文|壹覽商業(yè) 布林
編輯|木魚
2018年9月26日，海底撈在香港上市，IPO定價每股17.8港元。
餐飲業(yè)本就難以出現(xiàn)上市公司，因此行業(yè)龍頭海底撈掛牌之后立馬成為港股市場焦點，市場的瘋狂追捧讓海底撈的股價一路上揚。2021年2月16日，海底撈股價觸及每股85.78港元的最高點，市值超過4500億港元。
但上市之后，海底撈的所有動作都被擺至臺前。創(chuàng)始人移民、疫情期間“哭窮”和漲價、不時出現(xiàn)的食品安全等問題，這些大大小小的負面都可以被海底撈的業(yè)績和行業(yè)地位所掩蓋。真正的危機在于，海底撈在疫情期間瘋狂擴張，導致要迅速關(guān)店300家。
海底撈的戰(zhàn)略失誤，加上港股市場的整體回調(diào)，“熱騰騰”的海底撈抵擋不住市場的“冷冰冰”，股價持續(xù)下跌。截至3月2日，海底撈收盤價每股17.84港元，已經(jīng)基本回到了3年多之前剛上市時的起點。
01 海底撈，撈不動了
2月21日，海底撈發(fā)出了盈利警告，稱其2021年凈虧損將達到38億元至45億元之間，虧損的主要原因，一是300余家門店的關(guān)停和業(yè)績下滑導致了33億元至39億元的虧損，二是由于疫情的反復給門店經(jīng)營帶來了沖擊。
2018年和2019年，算是海底撈的鼎盛時期，擴張快，利潤高，但其實從人均消費、整體翻臺率，同店增長角度，2019年的海底撈實際已經(jīng)到了瓶頸期。疫情期間，市場瘋狂將海底撈的股價推上“科技股龍頭”的水平，張勇也開始了戰(zhàn)略上的冒進。
2020年6月，張勇判斷疫情在9月份就結(jié)束，便做出了進一步擴店的計劃。截至2021年6月末的12個月內(nèi)，海底撈凈新增門店623家，在2020年6月末868家門店的基礎(chǔ)上增加了71.77%。其中三線及以下城市凈新增門店344家，占據(jù)新增門店總數(shù)一半以上。
不過張勇顯然低估了疫情的不確定性給門店經(jīng)營帶來的影響，也高估了消費者，尤其是下沉市場消費者在疫情之下的消費能力。
他坦言自己盲目自信，對趨勢的判斷錯了。而當他意識到問題的時候是2021年的1月份，做出反應的時候已經(jīng)是3月份。最終在去年11月5日，海底撈發(fā)出了年底前關(guān)店300家的公告，不過門店總數(shù)還將維持在1300家以上。
如果按照38億元至45億元的年虧損額和1300家門店，均攤下來，2021年海底撈單個門店的虧損竟高達292萬元至346萬元。
02 盲目自信的代價
2020年4月，海底撈剛恢復營業(yè)不久，一位北京的食客在微博曬出價格單，讓眾人大吃一驚的是：土豆片一片1.5元、自助小料10元一位、米飯7元一碗、小酥肉直接翻番漲價至50元。一通收割式的“敗人品”操作直接引發(fā)了消費者的不滿，海底撈立即回應稱漲價是受疫情及成本上漲影響，但整體菜品價格調(diào)整控制在6%，各城市實行差異化定價，之后也對部分爭議風口上的菜品價格進行了回調(diào)，平息了輿論風波。
消費者對海底撈的最大標簽是“服務”，愿意為其極致的服務付出溢價，但這部分是附加值，并非剛需。在海底撈的帶動下，火鍋行業(yè)的整體服務水平有了明顯的提高，被“寵壞”了的消費者早也習慣了把好的服務變成了理所應當，服務不再是海底撈的獨特優(yōu)勢。被市場瘋狂追捧的海底撈，盲目自信不僅體現(xiàn)在對疫情形勢的判斷上，“漲價”事件也體現(xiàn)了其對消費者忠誠度的判斷上也出現(xiàn)了偏差。
當然作為上市公司，戰(zhàn)略失誤最大的代價肯定是“錢”。
2020年疫情爆發(fā)之初，最先做出“哭窮”反應的是海底撈、西貝這些餐飲頭部公司。中信建投就分析疫情將給海底撈當年造成約50.4億元的營收損失和5.8億元的利潤損失。“會哭的孩子有奶吃”。有上市公司背景做背書的海底撈隨即在2月就從中信銀行和百信銀行獲得了21億元的授信資金。
可事實上，海底撈就從沒缺過錢。2018年，海底撈IPO獲得融資66.32億元，2020年從銀行借款獲得42.2億元，2021年上半年銀行借款22.23億元，發(fā)行長期債券獲得38.71億元。2018年末時，海底撈現(xiàn)金儲備為41.19億元，資產(chǎn)凈額為86.3億元，但到了2021年上半年末現(xiàn)金儲備為35.24億元，資產(chǎn)凈額為102.55億元。
三年多的時間，海底撈門店數(shù)量增加了242.7%，但在資產(chǎn)凈額上幾乎是原地踏步，甚至經(jīng)過今年下半年的瘋狂關(guān)店后還可能會倒退。因此股價回到IPO的水平也是必然，伴隨著市值縮水的還有張勇夫婦的身價縮水。
03 轉(zhuǎn)攻為守
當然海底撈的基本盤目前看來問題不大，關(guān)店300家，也就意味著剩下的1300家門店是盈利或者接近盈利的。但不可否認的是，海底撈已經(jīng)失去了開店紅利。
除了服務，海底撈發(fā)家的另一因素在于薪酬體制，員工愿意為獲得更高的工資付出更多的勞動，并且快速擴張開新店也讓員工們看到了大量的升職加薪機會。本身人員成本就在不斷提升，“關(guān)店潮”更是可能意味著海底撈和員工之間開始了關(guān)系重構(gòu)，這或許才是海底撈本質(zhì)性的“危機”。
張勇把業(yè)績下滑最重要的因素歸結(jié)為內(nèi)部管理出現(xiàn)了問題，認為過去優(yōu)秀的業(yè)績掩蓋了管理能力上的缺失。去年11月，海底撈宣布宣布開展“啄木鳥”計劃，由在海底撈任職了27年的楊利娟全權(quán)負責?！白哪绝B”計劃的核心內(nèi)容總結(jié)起來就是關(guān)店收縮和重整管理。而就在昨天，楊利娟被提拔為CEO，張勇則退居幕后，繼續(xù)擔任董事會主席及執(zhí)行董事。
雖然張勇錯誤判斷了疫情的影響，但從資本角度，疫情也給了海底撈大放異彩的機會。隨著股價的大幅回落，海底撈的融資成本也會增加，最好的日子宣告過去。
張勇說，海底撈不會放棄再擴張。但顯然，張勇給予楊利娟的任務是“守業(yè)”。餐飲業(yè)的擴張從來都是行業(yè)難題，他可能需要時間思考清楚下一步的戰(zhàn)略。