文｜財(cái)經(jīng)故事薈
“面試秘書(shū)，去左邊排隊(duì)”，看到應(yīng)聘隊(duì)伍里唯一的女士，招聘人員有些詫異。
“我是來(lái)應(yīng)聘技術(shù)部門(mén)的”，靳艷萍很自信。
招聘人員抬眼瞟了瞟她，拒絕得簡(jiǎn)單直接，“我們要的是男性”。
聽(tīng)出對(duì)方話里話外的性別歧視，靳艷萍有點(diǎn)不服氣，“你都沒(méi)看我的簡(jiǎn)歷，怎么知道我不合適呢？！”
在她的堅(jiān)持之下，對(duì)方轉(zhuǎn)頭請(qǐng)教了Leader，才把她叫進(jìn)去面試——最終，她的大膽獲得了回報(bào)，第二天早上，她收到了錄取通知。
這是大學(xué)畢業(yè)不久的靳艷萍，十幾年前的求職經(jīng)歷，如今的她，已經(jīng)成為了企業(yè)的中層管理人員。
十幾年過(guò)去，女性職場(chǎng)地位持續(xù)提升，但面臨的困境并未完全消失：部分企業(yè)對(duì)適齡婚育女性的歧視；行業(yè)和部門(mén)偏見(jiàn)依然存在；女性管理者晉升通道狹窄，占比依然較低等等。
麥肯錫此前的一項(xiàng)研究表明，在中國(guó)，基層崗位基本上男女比例各半。但在管理層中，女性的能見(jiàn)度銳減，中級(jí)管理22%，高級(jí)管理11%，董事會(huì)10%，女性CEO更是罕見(jiàn)，只有2%。
盡管形勢(shì)依然嚴(yán)峻，但也有越來(lái)越多的企業(yè)在試圖改變——靳艷萍就親歷了這一變化。
她所在的配電行業(yè)，以往不管是技術(shù)部門(mén)還是管理層，女性都是“少數(shù)派”，前東家的工程交付部門(mén)，30多名員工僅有兩位女性。
直到入職現(xiàn)東家后，她終于成了“多數(shù)派”，這里的女性管理者很多，有一次部門(mén)開(kāi)管理會(huì)，女性參會(huì)者占比甚至超過(guò)了2/3。
除了職場(chǎng)環(huán)境的改善，也賴于女性的自我覺(jué)醒。在中美互聯(lián)網(wǎng)大廠先后擔(dān)任高管的余泉認(rèn)為，大多數(shù)女性在職場(chǎng)習(xí)慣了自我設(shè)限，她們應(yīng)該主動(dòng)“破殼”，爭(zhēng)取機(jī)會(huì)，打破偏見(jiàn)。
女性管理者如何突破困境，走向職場(chǎng)巔峰？公司應(yīng)該如何謀變，構(gòu)建公平環(huán)境？
為此，《財(cái)經(jīng)故事薈》采訪了幾位女性中高層管理者，試圖管中窺豹：突破天花板，從技術(shù)骨干轉(zhuǎn)型為管理人員的世界500強(qiáng)公司總監(jiān)靳艷萍；試圖打破投資人對(duì)女性創(chuàng)業(yè)者偏見(jiàn)的公司創(chuàng)始人王臻；先后在中美互聯(lián)網(wǎng)大廠擔(dān)任高管，持續(xù)抬升團(tuán)隊(duì)中女性員工占比的余泉。
在新公司成為“多數(shù)派”，我終于可以卸下防御“盔甲”
靳艷萍 施耐德電氣 業(yè)務(wù)總監(jiān)
一向大膽自信的靳艷萍沒(méi)想到，自己也有“發(fā)慫”的一天。
那是2019年7月，她接到了一通持續(xù)好幾個(gè)小時(shí)的電話。來(lái)電者是施耐德電氣副總裁，數(shù)字能效業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人，邀請(qǐng)她組建數(shù)字能效架構(gòu)師團(tuán)隊(duì)。
靳艷萍退卻了——此前的公司，都是因才施崗，傾向提拔有過(guò)對(duì)口專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的員工，在前東家，她曾一度申請(qǐng)轉(zhuǎn)崗位產(chǎn)品經(jīng)理，卻被拒絕了，理由是上級(jí)認(rèn)為她不具備相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。
副總裁拋過(guò)來(lái)的新崗位，很有誘惑力，但也挑戰(zhàn)重重。
挑戰(zhàn)首先來(lái)自技術(shù)層面的陌生感——靳艷萍之前主攻36伏以下的弱電領(lǐng)域，而新的部門(mén)，要對(duì)焦220伏的強(qiáng)電場(chǎng)景。
另一重挑戰(zhàn)在于，數(shù)字能效部門(mén)的架構(gòu)師團(tuán)隊(duì)，是個(gè)從0到1的拓荒部門(mén)，需要鏈接起整個(gè)施耐德電氣最核心的配電業(yè)務(wù)。初來(lái)乍到的靳艷萍，能否運(yùn)籌帷幄，做好一對(duì)多的協(xié)同支點(diǎn)？
“應(yīng)人事小，誤人事大”，靳艷萍連續(xù)追問(wèn)了老板三次，“這個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)我不懂，你確定我能做嗎？”
老板的回答，永遠(yuǎn)是，“確定，因?yàn)槟阌胸S富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，價(jià)值觀也很契合”。
這讓靳艷萍有些驚訝——在配電領(lǐng)域，女性很少有機(jī)會(huì)擔(dān)任Leader。她還記得，前東家的年度總結(jié)大會(huì)上，臺(tái)上站著十幾位管理層，僅有2位女性，還是HR和財(cái)務(wù)人員。
副總裁的再三鼓勵(lì)下，靳艷萍決定放手一試。
為了盡量打消她的顧慮，第一天履新時(shí)，副總裁就站在辦公室的黑板前，耗費(fèi)5個(gè)小時(shí)，講解架構(gòu)師團(tuán)隊(duì)的工作定位以及如何贏取跨部門(mén)的信賴。
走出辦公室外，已是凌晨一點(diǎn)，外面陷入沉沉黑夜，靳艷萍的內(nèi)心卻亮堂了不少。
但挑戰(zhàn)依然撲面而來(lái)——開(kāi)會(huì)時(shí)，技術(shù)人員說(shuō)的話，她聽(tīng)不太懂，也接不上。
與此同時(shí)，她還不得不硬著頭皮挑戰(zhàn)技術(shù)人員，“如果你的應(yīng)用類技術(shù)，不能轉(zhuǎn)化成合同的產(chǎn)值和業(yè)績(jī)的話，就是虛無(wú)縹緲的空殼，你要具備更多的客戶思維，架構(gòu)師應(yīng)該是服務(wù)者。”
艱難摸索了三個(gè)月，她才找到了解決之道——從終端入手，根據(jù)客戶需求和應(yīng)用場(chǎng)景，倒推行業(yè)綜合解決方案，然后交由團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)即可，“這才是一個(gè)Leader該干的，敢于顛覆，也要敢于以客戶為本，掌握正確航向，而不是面面俱到”。
調(diào)配內(nèi)部資源，則是靳艷萍面對(duì)的另一重難關(guān)。
她領(lǐng)導(dǎo)的架構(gòu)師團(tuán)隊(duì)，剛剛成立，就要對(duì)接公司核心強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)部門(mén)，沖突隨之而來(lái)——核心強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售模式更注重銷售渠道，而配電數(shù)字化更強(qiáng)調(diào)的是，讓客戶為“我想用、我愛(ài)用”而買單。
身為一個(gè)女性管理者，跨部門(mén)協(xié)作時(shí)，是不是應(yīng)該溫柔內(nèi)斂，習(xí)慣點(diǎn)贊示好？
靳艷萍并不認(rèn)同，“我是一個(gè)有犄角的人，也許別人會(huì)覺(jué)得我是情商低，有些話說(shuō)出來(lái)就像是有一根刺?！?/p>
她不愿過(guò)度在意“女性”的標(biāo)簽，而淪為“偽中層”，“所謂的偽管理者就是不做決定，然后不敢擔(dān)當(dāng)，我經(jīng)常跟老板說(shuō)，內(nèi)部管理會(huì)我們可不可以不要歌功頌德，能不能直接講問(wèn)題？！”
事實(shí)證明，她的這種直接并沒(méi)有招致“抵觸”，反而效果不錯(cuò)，“公司很包容，鼓勵(lì)大家碰撞討論，而不是僅僅強(qiáng)調(diào)自上而下的執(zhí)行”。
跨部門(mén)對(duì)齊方案時(shí)，靳艷萍會(huì)提前給業(yè)務(wù)部門(mén)的總經(jīng)理打“預(yù)防針”，“待會(huì)我要拉你底下的產(chǎn)品經(jīng)理開(kāi)會(huì)，我可能會(huì)挑戰(zhàn)他們”。
對(duì)方通常會(huì)心一笑，“沒(méi)事沒(méi)事，就權(quán)當(dāng)你替我管教他們了”。
在協(xié)作時(shí)，她也不會(huì)留情面，“我會(huì)直接告訴業(yè)務(wù)部門(mén)，客戶覺(jué)得你這個(gè)東西不行，然后分析下為何不行。如果不是他們的包容和支持，我可能根本就干不下去?！?/p>
歷經(jīng)幾個(gè)月的磨合后，她也完成了從技術(shù)骨干向管理人員的蛻變。
最初管理團(tuán)隊(duì)的靳艷萍，并不善于調(diào)兵遣將，所有事都親歷親為，卻導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)人員無(wú)所事事；
第二階段，她嘗試毫無(wú)保留地把自己的能力分享給團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)他們一起成長(zhǎng)，“團(tuán)隊(duì)成員不是我的‘手’，而是另外一個(gè)獨(dú)立思考的‘大腦’”。
最終，度過(guò)了磨合期的團(tuán)隊(duì)成員，與靳艷萍建立起背靠背的高度信任，雙方能力互補(bǔ)協(xié)同，“可能有些技術(shù)我依然不懂，但我可以依賴團(tuán)隊(duì)”。
一路走來(lái)，靳艷萍認(rèn)為，她的前半個(gè)職業(yè)生涯依賴于個(gè)人奮斗。在弱配電行業(yè)，女性從業(yè)者占比很低，領(lǐng)導(dǎo)層更是鮮有女性，作為少數(shù)派，自稱“求生欲很強(qiáng)”的靳艷萍，把自己逼得很緊，“我對(duì)自己的要求是，一年升一級(jí)”。
進(jìn)入施耐德電氣后，她終于成了“多數(shù)派”。這里的女性管理者很多——截止到2019年底，中國(guó)區(qū)總監(jiān)及以上級(jí)別的女性管理者，占比已經(jīng)達(dá)到32%。
但其實(shí)，如果職場(chǎng)性別平等得不到落實(shí)，被迫帶上防御盔甲的職場(chǎng)女性，僅靠個(gè)人奮斗，會(huì)走得很辛苦。
知名咨詢公司Korn Ferry曾對(duì)多位女性CEO進(jìn)行了為期4個(gè)月的調(diào)查研究，其中，三分之二的CEO表示，她們“曾經(jīng)并未考慮過(guò)能成為CEO”，直到有了上級(jí)的持續(xù)鼓勵(lì)，以及公司給了晉升的機(jī)會(huì)，她們才把CEO視為了最終目標(biāo)。
而大企業(yè)在性別平等上，也走到了前列。比如，花旗銀行計(jì)劃把女性中層的占比提升到40%。而到2025年，施耐德電氣一線女經(jīng)理占比有望達(dá)到40％，女性領(lǐng)導(dǎo)層的占比提升到30％等等。
在這種平等寬松的環(huán)境下，沒(méi)有了作為“少數(shù)派”的緊繃感和不安感，心態(tài)越來(lái)越放松的靳艷萍，正在卸下防御盔甲，打算開(kāi)啟雙引擎生活，堅(jiān)持運(yùn)動(dòng)健身，平衡生活和工作，“充沛的體力和精力，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，在這里，我還沒(méi)看到自己的職業(yè)天花板，需要儲(chǔ)備長(zhǎng)期戰(zhàn)斗值”。
靳艷萍打算切換到“雙引擎”模式
創(chuàng)業(yè)九年，賣房續(xù)“命”，我從“公主”變成了“戰(zhàn)士”
王臻 易問(wèn)醫(yī) 創(chuàng)始人
“一個(gè)人孤零零的，漂流在無(wú)邊無(wú)際的大?！薄?/p>
創(chuàng)業(yè)第一年，王臻幾乎每天都在凌晨三點(diǎn)驚醒，她形容自己就像《少年派》中的少年，四海茫茫，不辯方向。
王臻原本無(wú)需這般辛苦——她畢業(yè)于名校臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)，曾是三甲醫(yī)院醫(yī)生，因?yàn)椴幌脒^(guò)一眼看到頭的日子，遂辭職走人，跳到外資藥企擔(dān)任銷售，一路晉升年薪百萬(wàn)。
到了2012年，愛(ài)折騰的王臻又放棄了藥企高薪，投身到互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)創(chuàng)業(yè)。
經(jīng)驗(yàn)有，情懷也有，創(chuàng)業(yè)卻依舊不容易。
融資是第一道難關(guān)。
創(chuàng)投圈性別歧視的潛規(guī)則時(shí)隱時(shí)現(xiàn)，女性CEO常常被當(dāng)作“異類”。有些投資人認(rèn)為，相較于男性的理性，女性做事偏重感性，格局不夠，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的天花板過(guò)低。
“其實(shí)不管我承不承認(rèn)，性別歧視這件事，它都存在”，王臻想得很清晰。
偏見(jiàn)看似理直氣壯——海德思哲發(fā)布的顯示，2021年全球上市公司的新任CEO中，女性占比僅為13%。
“女性CEO少，到底是女性不行，還是過(guò)去女性得到的機(jī)會(huì)太少呢？”，王臻覺(jué)得是后者。
她把偏見(jiàn)擋在驕傲的自尊心之外，一旦碰上性別歧視的投資人，馬上遠(yuǎn)離。
沒(méi)找到融資，公司變現(xiàn)模式不成熟，長(zhǎng)時(shí)間的入不敷出下，公司資金鏈斷裂，一度從60多人裁到12個(gè)人。
最困難的時(shí)候，王臻賣了一套房，抵押了一套房，就此周轉(zhuǎn)了1000多萬(wàn)資金。
做出這個(gè)決定時(shí)，王臻召開(kāi)了一個(gè)家庭會(huì)議。家人勸她，別干了，要么休息，要么回外企。
王臻不想放棄。她告訴家人，再給6個(gè)月時(shí)間，一定能養(yǎng)活這家公司。結(jié)果，不到四個(gè)月，她就拿回一筆總價(jià)400萬(wàn)元的訂單。
商業(yè)模式逐漸打通后，王臻全身心All in的打拼狀態(tài) ，也迎來(lái)了投資人的青睞。去年年底，公司完成了A輪融資。
一切都在向好，疫情之后，很多企業(yè)都在裁員，她的公司反而小幅擴(kuò)張。
這場(chǎng)歷時(shí)八九年的創(chuàng)業(yè)拉鋸戰(zhàn)，也徹底改變了王臻。
創(chuàng)業(yè)之前，在外企拿著高薪的王臻，在朋友眼里，是“大小姐”式的公主作派，“在大平臺(tái)，習(xí)慣了大手筆”。
但創(chuàng)業(yè)把王臻磨礪成了堅(jiān)定不屈的女戰(zhàn)士，“快餓死的時(shí)候，不管是饅頭包子，都不挑了，要像個(gè)戰(zhàn)士一樣，拼命活下去”。
成為“女戰(zhàn)士”，是王臻的主動(dòng)選擇
即便在業(yè)余生活中，王臻也在有意磨練自己的意志，她熱愛(ài)的潛水、自行車、徒步，多是和力量有關(guān)。
對(duì)此，王臻欣然接受，“這也是從職業(yè)經(jīng)理人向創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變的一個(gè)必然過(guò)程，在戰(zhàn)場(chǎng)上，沒(méi)有男女分別”。
身為女性的王臻，在招聘時(shí)，也更能平等對(duì)待女性求職者，如今公司女員工占了三分之一。
國(guó)家提倡三胎后，HR曾建議她，要不要在性別上有所傾斜，畢竟創(chuàng)業(yè)公司人手緊張，經(jīng)不住女員工請(qǐng)產(chǎn)假。
王臻覺(jué)得沒(méi)必要，“女員工也很優(yōu)秀啊，應(yīng)該多給她們機(jī)會(huì)”。
當(dāng)然，整體而言，相比八九年前，女性創(chuàng)業(yè)者也越來(lái)越常見(jiàn)。國(guó)務(wù)院發(fā)布的《中國(guó)性別平等與婦女發(fā)展?fàn)顩r》白皮書(shū)顯示，十年間中國(guó)女性創(chuàng)業(yè)者比例從20%上升至25%。在一些領(lǐng)域，女性逐漸占據(jù)主場(chǎng)，比如新品牌女性創(chuàng)業(yè)者的占比已達(dá)40%。
最近幾年，王臻也有近10位女性朋友出來(lái)創(chuàng)業(yè)。
盡管經(jīng)歷重重磨難，王臻卻從未后悔過(guò)，“如果從頭再走這段路，我還是會(huì)選擇創(chuàng)業(yè)，我希望有一天，讓那些歧視女性的投資人后悔，他們看走眼了”。
從小透明到大廠副總裁，我一直在主動(dòng)“破殼”
余泉 螞蟻集團(tuán) 副總裁
“主動(dòng)打破邊界的女性并不多，反而自我設(shè)限的比較多”。
先后在中美互聯(lián)網(wǎng)大廠擔(dān)任管理人員的余泉認(rèn)為，無(wú)論是美國(guó)還是中國(guó)，女性其實(shí)都有很多晉升機(jī)會(huì)，但“首先你要打破自己的殼”。
有一組數(shù)據(jù)讓她印象深刻，剛進(jìn)入職場(chǎng)5-10年，女生對(duì)自己能力的評(píng)分往往比男性偏低。當(dāng)男生的能力是5分時(shí)，通常給自己打8分，而當(dāng)女生的能力是5分時(shí)，往往認(rèn)為自己只有2分。
如今已是高管的她，曾經(jīng)也是不自信的職場(chǎng)小透明。
擔(dān)任大廠高管的余泉
身高1.55米的余泉原本性格內(nèi)向，在美國(guó)公司1.85米以上的白人男同事堆里，自信全無(wú)，開(kāi)會(huì)不敢發(fā)言，一笑就捂嘴，一點(diǎn)氣場(chǎng)沒(méi)有。
一次跨部門(mén)會(huì)議上，參會(huì)者十幾個(gè)人，只有余泉一個(gè)女生。她本是主持人，可會(huì)議全程，余泉幾乎一句話沒(méi)說(shuō)，“他們都比我專業(yè)十倍，感覺(jué)說(shuō)啥都是錯(cuò)，最后還是老板替我說(shuō)了幾句”。
最初，她曾嘗試去了解男同事最愛(ài)看的橄欖球，以此“融入”。當(dāng)他們?nèi)タ辞蛸悤r(shí)，余泉就報(bào)名，“我也去！”
但這個(gè)過(guò)程很痛苦，“就是逼著自己去做一件不喜歡的事兒”。
“硬融入”真得是好辦法嗎？學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)的余泉最終想通了，“你說(shuō)是花10個(gè)小時(shí)研究橄欖球然后融入比較劃算，還是花2個(gè)小時(shí)參與一些共同話題，再花8個(gè)小時(shí)把工作做好比較有用？”
“首先，女生不可能完全跟男生打成一片，男女之間興趣就是有差別；其次，融入不代表吃飯、活動(dòng)都在一起，只要成為一個(gè)有趣的人，有價(jià)值的人，讓大家愿意和你交流就夠了?！?/p>
而在余泉看來(lái)，“很多女性因?yàn)椴桓彝黄谱约旱倪吔?，影響了晉升，并非沒(méi)有機(jī)會(huì)，而是她們不站出來(lái)，為自己爭(zhēng)取，甚至當(dāng)機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)不敢接受”。初入職場(chǎng)的余泉，一度也想“躺平”。
在美國(guó)公司，當(dāng)老板要把她晉升為Senior manager時(shí)，她說(shuō)，“千萬(wàn)不要升我，我就想做到這”，她認(rèn)為，往上晉升需要處理復(fù)雜的人際關(guān)系，她不擅長(zhǎng)，“這個(gè)想法其實(shí)也是一種自我設(shè)限，改造自己，才能成長(zhǎng)”。
改造的過(guò)程很是痛苦。余泉給自己設(shè)定了一個(gè)框架，先改變能控制的部分，持續(xù)打破“不自信”的殼。
每次開(kāi)會(huì)，余泉就強(qiáng)迫自己發(fā)言，至少三次。養(yǎng)成每周復(fù)盤(pán)的習(xí)慣，這周有沒(méi)有心慌的感覺(jué)，如果很舒服，那肯定沒(méi)“突破自己”。
甚至，余泉一度很極端的在內(nèi)心搜索，自己最怕什么，答案是，最怕被淹死，因?yàn)椴粫?huì)游泳。然后，她就去報(bào)了個(gè)潛水課，突破了恐懼極限。
女性特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)力的平衡，也是女性管理者普遍遇到的問(wèn)題。
余泉也曾被問(wèn)到，“女性領(lǐng)導(dǎo)者是不是一定要強(qiáng)勢(shì)？”。她認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)就錯(cuò)了，強(qiáng)勢(shì)的男性Leader也有很多，為什么不向男性提問(wèn)？為什么男性可以強(qiáng)勢(shì)，女性就不能強(qiáng)勢(shì)？這就是偏見(jiàn)。
這樣的偏見(jiàn)比比皆是，當(dāng)世界500強(qiáng)Walgreens的CEO Roz Brewer去參加研討會(huì)時(shí)候，其他男性CEO總會(huì)好奇地詢問(wèn)，“你是負(fù)責(zé)公司的營(yíng)銷還是零售？”
Brewer總會(huì)霸氣地回懟過(guò)去，“我什么都負(fù)責(zé)，因?yàn)槲沂荂EO！”
而在另一些大型集會(huì)上，一些男性精英甚至誤以為她是服務(wù)生。
“不需要強(qiáng)調(diào)性別差異的時(shí)候，才真正實(shí)現(xiàn)了性別平等”，余泉認(rèn)為。
來(lái)到螞蟻集團(tuán)工作后，她發(fā)現(xiàn)公司合伙人里面，一半是女生，“從領(lǐng)導(dǎo)力上講，男女已經(jīng)沒(méi)什么區(qū)別?！?/p>
現(xiàn)在，余泉的性別意識(shí)越來(lái)越淡。以前開(kāi)會(huì)，余泉會(huì)特別注意到，這個(gè)會(huì)議室怎么只有我一個(gè)女生？現(xiàn)在開(kāi)完會(huì)了，她才發(fā)現(xiàn)，“剛才只有我一個(gè)女生，在跟一幫男生‘吵架’”。
而身為一個(gè)女性領(lǐng)導(dǎo)者，她也在有意提升團(tuán)隊(duì)中的女性占比，來(lái)螞蟻第一年，她就立了個(gè)Flag，現(xiàn)在還寫(xiě)在對(duì)面的墻上——要做成CRO（首席風(fēng)險(xiǎn)官）的“黃埔軍?！保澳愕轿覀冝k公區(qū)瞄一眼，會(huì)發(fā)現(xiàn)‘軍校’里至少一半都是女生”。
很多過(guò)去男性為主的崗位，“其實(shí)女性也能干得很好”，比如，余泉當(dāng)初首批招聘的兩位策略崗女生，現(xiàn)在都能獨(dú)當(dāng)一面，開(kāi)始帶領(lǐng)幾十人的團(tuán)隊(duì)了。
“只有持續(xù)打破邊界，保持持續(xù)的企圖心，才能不辜負(fù)這個(gè)時(shí)代帶給女性的機(jī)會(huì)”，余泉斷定。
采訪手記
她們明朗的笑容背后，都是咬著牙走了很遠(yuǎn)的一段路。
掌舵百事可樂(lè)12年的女CEO盧英德曾說(shuō)過(guò)，“女CEO可能是這世界上最難也最孤獨(dú)的工作之一。當(dāng)你成為CEO，而且是一個(gè)‘女性CEO’時(shí)，你就會(huì)被區(qū)別看待?！?/p>
女性的職業(yè)成長(zhǎng)，既依賴于個(gè)人的主觀進(jìn)取，追求夢(mèng)想不言放棄、自我突破持續(xù)迭代，同時(shí)也離不開(kāi)外部環(huán)境的改善，作為行業(yè)龍頭的大公司，必須作出表率，摒棄性別偏見(jiàn)和刻板印象，提供更多女性成長(zhǎng)和晉升的機(jī)會(huì)。
一些大公司，把性別平等被視為基本價(jià)值觀，從上至下培育消除性別偏見(jiàn)的土壤，已成公司的長(zhǎng)期慣性。
而在機(jī)制上，建立了完善的女性領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展計(jì)劃，通過(guò)業(yè)務(wù)實(shí)踐和管理培訓(xùn)，幫助女性克服多重障礙，明確發(fā)展路徑，為走向管理崗位做好準(zhǔn)備。
技術(shù)創(chuàng)新也參與其中——2020年，有的公司在在全球范圍部署了滿足內(nèi)部人才供需的AI平臺(tái)，通過(guò)能力和經(jīng)驗(yàn)匹配個(gè)人資料，而非聚焦于性別差異。