文|藍(lán)洞商業(yè) 郭朝飛
俞永福好像接了一個(gè)“燙手山芋”，阿里本地生活服務(wù)并不好帶。
一邊是，高德從地圖轉(zhuǎn)向生活服務(wù)平臺(tái)，艱難且需時(shí)日，餓了么、飛豬等業(yè)務(wù)與對手尚有較大差距；另一邊，相關(guān)部門對外賣平臺(tái)監(jiān)管趨嚴(yán)，外賣市場早已走過蠻荒時(shí)代。
不久前發(fā)布的阿里2022財(cái)年第三季度（自然年為2021年第四季度）財(cái)報(bào)，首次將本地生活板塊業(yè)績作為一個(gè)單元整體呈現(xiàn)。
在阿里的表述中，以餓了么為中心的“到家”和以高德為中心的“到目的地”業(yè)務(wù)，整體年度活躍消費(fèi)者達(dá)到約3.72億，單季凈增長1700萬，訂單量同比增長22%。
作為整體，該財(cái)季阿里本地生活服務(wù)收入121.41億元，同比增長27%。這算是俞永福的第一次小考成績。
目前，美團(tuán)尚未發(fā)布2021年第四季度財(cái)報(bào)，當(dāng)年第三季度，美團(tuán)餐飲外賣收入264.85億元，同比增長28%；到店、酒店及旅游收入為86.21億元，同比增長33.1%。
顯然，阿里本地生活服務(wù)與美團(tuán)相比，還有較大差距。一定程度上，其不止要戰(zhàn)美團(tuán)，還要“斗”攜程、“打”滴滴，俞永福肩上的擔(dān)子一點(diǎn)都不輕。
2月18日，國家發(fā)展改革委等14部門印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)服務(wù)業(yè)領(lǐng)域困難行業(yè)恢復(fù)發(fā)展的若干政策》，要求引導(dǎo)外賣等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)進(jìn)一步下調(diào)餐飲業(yè)商戶服務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，降低相關(guān)餐飲企業(yè)經(jīng)營成本。引導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)對疫情中高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)所在的縣級行政區(qū)域內(nèi)的餐飲企業(yè)，給予階段性商戶服務(wù)費(fèi)優(yōu)惠。
半個(gè)月之后，美團(tuán)、餓了么先后推出相關(guān)減免措施。餓了么稱，將首批投入2000萬元現(xiàn)金，為在2022年1-2月被列為疫情中高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)87個(gè)區(qū)縣的所有餐飲商家實(shí)行傭金減免，不設(shè)置任何門檻，也無需平臺(tái)額外審核。此前的2021年，美團(tuán)、餓了么等推出外賣費(fèi)率透明化改革。
作為阿里本地生活板塊一號位，加入團(tuán)隊(duì)一百天時(shí)，俞永福寫了一封內(nèi)部信，他認(rèn)為本地生活業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)是“即時(shí)商流”與“即時(shí)物流”高度雙輪驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)。
即便面對內(nèi)外部壓力，俞永福仍然樂觀，在他看來，本地生活是在“信息和連接數(shù)字化二十年”基礎(chǔ)上，正在經(jīng)歷的“現(xiàn)實(shí)世界數(shù)字化二十年”，時(shí)間周期上目前產(chǎn)業(yè)處于四節(jié)的第一節(jié)。
也因此，“這場競賽其實(shí)并不激烈（選手?jǐn)?shù)量不多），但很殘酷（沒有人有一招致勝的方法，是長周期數(shù)點(diǎn)數(shù)的拳擊比賽），所以基本能力建設(shè)才是核心?！庇嵊栏Ｕf。
俞永福素有“整合大師”之稱，這一次他能否成功？
另一條路線
2021年7月，俞永福再次被啟用，進(jìn)入阿里核心業(yè)務(wù)。
新組建的本地生活板塊包括餓了么、口碑、高德、飛豬等業(yè)務(wù)，俞永福代表集團(tuán)分管，向阿里董事局主席兼CEO張勇匯報(bào)。
一個(gè)多月后，本地生活公司CEO李永和引咎辭職，業(yè)務(wù)由俞永福直接接管。彼時(shí)，李永和從本地生活公司前CEO王磊手中接過該職位僅僅三四十天。
本地生活板塊中，高德是俞永福最熟悉的一塊業(yè)務(wù)，也因此，俞永福以高德為突破口。
上任約兩周，俞永福就宣稱，高德要向出門好生活開放服務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)型升級。按照俞永福的說法，高德19年經(jīng)歷三個(gè)階段，前兩個(gè)是“我在哪”“怎么去”，現(xiàn)階段要解決“我去哪”的問題?；谖恢玫纳罘?wù)分為上門服務(wù)和出門服務(wù)，高德專注于出門之后的生活服務(wù)。
很明顯，阿里本地生活希望以高德為入口，通過地圖滿足用戶出行需求，比如做打車聚合平臺(tái)，同時(shí)連接目的地的生活服務(wù)，包括美食、酒店、娛樂等，在“到店”一側(cè)形成閉環(huán)。同時(shí)，與餓了么的“到家”服務(wù)相互補(bǔ)充。
這與美團(tuán)的發(fā)展路線不同，美團(tuán)是以外賣為圓心，做大用戶規(guī)模之后，疊加到店、酒旅、出行等業(yè)務(wù)，從到家延伸至到店。
在張勇看來，“高德天然是幫助用戶走向目的地通過地圖提供的服務(wù)，在此基礎(chǔ)上，我們通過飛豬的供給、通過組織共享打車供給，幫助消費(fèi)者在途中發(fā)現(xiàn)更多的需求，更多滿足他們的需求。”
阿里這條路線的難點(diǎn)在于，如何培養(yǎng)用戶習(xí)慣，讓用戶不再視高德為一個(gè)地圖工具。同時(shí)，如何縮小餓了么與美團(tuán)外賣的差距。
2021年7月，滴滴App全網(wǎng)下架，給了高德一個(gè)機(jī)會(huì)，其與美團(tuán)、T3出行、曹操出行、首汽約車等玩家掀起新一輪補(bǔ)貼大戰(zhàn)。比如，2021年7～9月，高德推出“暑期免傭季”，多種形式為司機(jī)免傭；年底，又啟動(dòng)“一塊出發(fā)日”，為乘客與司機(jī)提供新年福利，包括領(lǐng)取打車金、五折打車券等。
這也引起了監(jiān)管部門的注意。2021年9月1日，交通運(yùn)輸部會(huì)同中央網(wǎng)信辦、工業(yè)和信息化部、公安部、國家市場監(jiān)管總局等交通運(yùn)輸新業(yè)態(tài)協(xié)同監(jiān)管部際聯(lián)席會(huì)議成員單位，對T3出行、美團(tuán)出行、曹操出行、高德等11家網(wǎng)約車平臺(tái)公司進(jìn)行聯(lián)合約談。
不過，借助補(bǔ)貼，高德也確實(shí)得到了實(shí)惠。據(jù)36氪報(bào)道，整個(gè)七月，高德平臺(tái)日均單量上漲了100萬單。
擺在俞永福面前的問題是，如何在最短時(shí)間內(nèi)，讓板塊內(nèi)不同業(yè)務(wù)不再各自為戰(zhàn)，并形成合力、實(shí)現(xiàn)協(xié)同。
俞永福承認(rèn)，當(dāng)前阿里與本地生活公司都遇到很多發(fā)展問題，實(shí)質(zhì)是如何創(chuàng)新和經(jīng)營好“先進(jìn)的規(guī)模業(yè)務(wù)和先進(jìn)的規(guī)模組織”，實(shí)質(zhì)是能力問題，組織的頭腳腰都沒從“單一業(yè)務(wù)能力和單一的業(yè)務(wù)組織”成長突破到“先進(jìn)的規(guī)模業(yè)務(wù)能力和先進(jìn)的規(guī)模組織能力”，造漁船/開漁船與造航母/開航母不是同一維度的事情。
換句話說，當(dāng)前阿里本地生活同時(shí)開展多條業(yè)務(wù)，但組織、人才、管理等能力并沒有跟上。
據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》報(bào)道，上任兩個(gè)多月后，俞永福在本地生活推行“541 新陣型”，由5 個(gè)面向消費(fèi)者的（to C）業(yè)務(wù)、4個(gè)面向商家的（to B）業(yè)務(wù)和履約（Delivery）業(yè)務(wù)組成。同時(shí)，他還提出本地生活要建立“L型組織”。
具體何為“L型組織”，其概念尚不清晰，理解各不相同。在內(nèi)部，其中一種解釋是，各業(yè)務(wù)垂直架設(shè)在一個(gè)職能型中臺(tái)上，L的縱線是業(yè)務(wù)，橫線是市場、財(cái)務(wù)、法務(wù)等可共享的職能。
顯然，俞永福給阿里本地生活帶來了一些變化，不過他也只經(jīng)歷了一次小考，還有更多考驗(yàn)等待著他。
整合“試驗(yàn)田”
俞永福素有“整合大師”之稱。
早年，俞永福在聯(lián)想投資待了6年，本來他有意投資UC，但聯(lián)想投資內(nèi)部沒有通過。俞永福情緒低落，約雷軍喝酒，他說服雷軍投資UC，雷軍拉他去UC做CEO，這才有了俞永福的第一次“整合”。
俞永福進(jìn)入U(xiǎn)C的第二年，據(jù)說當(dāng)時(shí)為了收購一家名為“天網(wǎng)”的公司，與UC董事會(huì)對賭，他最看重的其實(shí)是那家公司的創(chuàng)始人朱順炎。后來，朱沒有讓俞永福失望，加入U(xiǎn)C后快速建立起市場推廣體系，打造起九游平臺(tái)為UC立下汗馬功勞。
《中國企業(yè)家》在一篇報(bào)道中描述，俞永福還將十多個(gè)渠道類、工具類公司像“水滲入沙中”一樣，游刃有余地整合進(jìn)UC。
2014年，俞永福帶著UC進(jìn)入阿里，先后執(zhí)掌高德、阿里媽媽、阿里大文娛等業(yè)務(wù)，甚至一度被認(rèn)為將是阿里未來的掌舵人。2017年雙十一之后，阿里進(jìn)行新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，俞永福被調(diào)往新成立的eWTP投資工作小組任組長。朱順炎也跟著俞永福加入阿里，目前，朱任阿里健康董事長兼CEO。
這期間，俞永福在阿里主要進(jìn)行了兩次整合，一次成功，一次失敗。
成功案例是整合高德。
同在2014年，阿里完成了對高德的收購，馬云選擇同樣被收購進(jìn)來的俞永福完成阿里對高德的整合。俞永福曾回憶，在他之前有兩個(gè)同事先后嘗試過，覺得這件事很有挑戰(zhàn)，比較難接。因?yàn)樗袆?chuàng)業(yè)帶隊(duì)伍的經(jīng)歷，高德團(tuán)隊(duì)在北京，他也在北京，大家都覺得他不錯(cuò)。
其實(shí)，馬云正是看中了俞永福“非電商”的經(jīng)歷。與今天要做厚高德正好相反，當(dāng)年俞永福是做減法，大刀闊斧砍掉了O2O業(yè)務(wù)，讓高德聚焦移動(dòng)出行和位置信息服務(wù)。當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)顯示，俞永福接過高德后，高德地圖的活躍用戶增長超過1倍，2015年十一期間，用戶同比增長超過120%。一定程度上，打贏了對百度地圖的阻擊戰(zhàn)。
雷軍曾評價(jià)俞永福是“劉備式管理者”。俞永福的回應(yīng)是，“沒有一個(gè)創(chuàng)業(yè)者能成為超人，而且市場也不會(huì)有那么多的時(shí)間給你摸索，因?yàn)樵囧e(cuò)的成本太高，稍不小心，你就出局了。所以完善創(chuàng)業(yè)者的能力其實(shí)是完善團(tuán)隊(duì)的能力，選擇當(dāng)曹操式還是劉備式的‘大哥’，這很重要，我選擇當(dāng)‘劉備式’，擅長團(tuán)結(jié)各方面有能力的同事形成一個(gè)強(qiáng)有力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?！?/p>
2016年，俞永福執(zhí)掌阿里大文娛，這是一場難度更大的整合。
俞永福承認(rèn)，自己是文娛行業(yè)的門外漢，“大文娛就像是硅谷+好萊塢。硅谷是典型的科技平臺(tái)，好萊塢是典型的內(nèi)容生產(chǎn)者，在美國這兩者誰也不搭理誰，”也因此，這是一個(gè)“全球性難題”。
在俞永?？磥?，做大文娛要有“富養(yǎng)女兒”的心態(tài)，阿里要做的是文娛產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。他曾在多個(gè)場合解釋，“我絕不希望阿里大文娛再做一個(gè)傳統(tǒng)意義上的電影公司、傳統(tǒng)意義上的音樂公司、傳統(tǒng)意義上的演出公司。這實(shí)際上是跟傳統(tǒng)市場在搶生意，這肯定不是阿里一貫考慮問題的方法?！?/p>
當(dāng)時(shí)，文娛圈就有人提出反對意見。最終，俞永福對大文娛的整合也并不成功，被調(diào)離阿里核心業(yè)務(wù)，直至本次接手本地生活。
可以說，本地生活是俞永福又一塊整合“試驗(yàn)田”。
在俞永?？磥肀镜厣钸@場仗還遠(yuǎn)未到終局，如果是4節(jié)比賽，目前僅僅完成第1節(jié)。上半場所有玩家的精力在規(guī)模，包括用戶和產(chǎn)業(yè)規(guī)模，下半場將轉(zhuǎn)化為以效率為核心，上下半場有明顯的切換。
在2021年12月舉辦的阿里投資日上，俞永福分析，“上半場什么時(shí)候結(jié)束？我們認(rèn)為是本地生活用戶規(guī)模，誰能達(dá)到3億DAU，上半場會(huì)結(jié)束轉(zhuǎn)入下半場。現(xiàn)在我們的本地生活矩陣和頭部的公司DAU都在1億多的規(guī)模，距離3億DAU還有相當(dāng)長的增長?！?/p>
俞永福還需要考慮，這次張勇會(huì)給他多長時(shí)間。