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冷靜的星巴克

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冷靜的星巴克

蟑螂事件,星巴克依舊選擇公開、透明地嚴(yán)肅處理,并沒有息事寧人。

文|零售商業(yè)財經(jīng) 范鵬

3月12日,星巴克中國針對社交媒體中星巴克飲品喝出蟑螂一事進行回應(yīng)。星巴克中國表示,經(jīng)調(diào)查確認,涉事消費者于3月10號通過第三方外賣平臺下單了飲品,平臺客服后續(xù)接到消費者相關(guān)投訴后,及時和其進行了溝通處理。

同時,星巴克中國稱,已調(diào)取了相關(guān)門店的監(jiān)控錄像,經(jīng)核實,門店工作人員按照飲品的操作流程規(guī)范制作該飲品,并使用了為外賣專門設(shè)計的一次性密封防漏包裝。另外,該門店消殺記錄完整,星巴克中國也于3月10日當(dāng)天和11日持續(xù)邀請第三方蟲害服務(wù)公司進行了實地檢查,并對相關(guān)設(shè)備進行了徹底檢查,未發(fā)現(xiàn)相關(guān)蟲害問題。

有行業(yè)人士表示,星巴克本可對涉事消費者進行補償,通過大事化小,小事化了的方式息事寧人。而星巴克的態(tài)度和處理方式令人尊重,無論是哪個行業(yè)都不該通過暴力封口解決問題,正確的方式正是通過第三方平臺和相關(guān)執(zhí)法部門對事件進行公開、透明、嚴(yán)肅處理。

2月1日,星巴克公布了第一財季業(yè)績,因成本上升拖累了利潤。財報顯示,星巴克第一財季調(diào)整后每股收益72美分,市場預(yù)期80美分;營收增長19%至80.5億美元,市場預(yù)期79.5億美元;凈利潤8.159億美元,高于去年同期的6.222億美元。

2022年以來,星巴克的股價一路走低,截至3月11日美股收盤,星巴克股價下跌5.08%,報82.73美元。

盡管如此,似乎并沒有影響星巴克的實際經(jīng)營,筆者在下文將系統(tǒng)性剖析星巴克的經(jīng)營模式及理念。

01 規(guī)模優(yōu)勢

作為新興的咖啡消費市場,中國是星巴克重點部署的區(qū)域之一。星巴克日前發(fā)布的2021財年財報顯示,星巴克在中國的市場達37.9億美元,貢獻了星巴克全球12.7%的收入。星巴克在財報中還強調(diào),“中國是我們增長最快的市場,也是第二大市場。”

截至2022年1月2日,星巴克在中國市場的門店數(shù)量達5557家。

在中國,大多數(shù)咖啡館都以星巴克為目標(biāo)和模仿對象,然而,許多年過去了,卻并沒有中國的星巴克誕生。上島咖啡、咖啡之翼等一眾追隨者紛紛敗退,一地雞毛,以互聯(lián)網(wǎng)方式做咖啡的瑞幸咖啡在經(jīng)營上算是比較成功,但是自身模式完全與星巴克南轅北轍。

學(xué)我者生,像我者死,這是星巴克對模仿者最不可一世的注解。

那是因為,星巴克只有一個,絕不會出現(xiàn)第二個,星巴克賺的那份錢,模仿者永遠也賺不了。這跟品牌、跟文化、跟時間的積淀、甚至跟消費習(xí)慣等,都沒有關(guān)系。

星巴克的從生意的本質(zhì)來看,就和其他咖啡館的不同。循著星巴克的方式來開咖啡店,結(jié)果只會是虧損!

那是因為,星巴克的成本結(jié)構(gòu),你做不到。

星巴克選址上其實沒有太多秘訣,絕大部分店都選在高檔酒店、商場、寫字樓等區(qū)域??偛繒ㄟ^建模統(tǒng)計商圈人群畫像、購買力、商圈競爭力、人流量、認知性、建筑物構(gòu)造等數(shù)據(jù)來確定最終選址。像麥當(dāng)勞、肯德基等國際連鎖巨頭一樣,星巴克把標(biāo)準(zhǔn)化也做到了極致。店面設(shè)計上,所有店的吧臺設(shè)計幾乎一樣,收銀臺、咖啡機、甜點,每家擺放的位置差不多,旁邊還會有一個立式展柜,放著杯子、咖啡豆??Х戎谱鞯牧鞒桃彩菣C械式的標(biāo)準(zhǔn)化,單杯售價29-42元,餐食17-47元。

雖然星巴克定位為“第三空間”,但是生意的角度來看,咖啡館本質(zhì)也是賣水的生意,毛利率基本都在70%左右。與茶飲店相比,咖啡館凈利潤卻是遠不及的。

第一是裝修成本遠高于普通茶飲店,咖啡館往往要追求格調(diào),在軟裝+硬裝上要更加講究,通常能達到3000元/平米,同時設(shè)備折舊也相對較高。

第二咖啡館的人工成本更高,因為咖啡師的培訓(xùn)和薪水都高于茶飲行業(yè)。

第三是房租成本也高出許多,因為要締造一個顧客可以坐下來的休閑空間,相對茶飲來說,咖啡館的面積比普通茶飲店都要大,通常100平米以上。成本高出許多,如果要在盈利上超過茶飲店,經(jīng)營效率上必須要好出許多才行。然而,咖啡館作為休閑商務(wù)的場景,單座顧客逗留的時間其實很長,因此翻臺率也不會高,這正是很多人說咖啡館是“賣空間”的原因。

成本降不下,效率上不去,開一家“類星巴克”的咖啡店又如何能夠賺錢呢,所以瑞幸咖啡從誕生的第一天起就沒打算學(xué)習(xí)星巴克。那么問題來了,為啥星巴克偏偏可以賺錢?

02 成本結(jié)構(gòu)

星巴克門店賺錢主要不在收入上,而是在成本控制上。

一般情況下,在一線城市開咖啡館,人工成本在25%-30%左右,房租成本25%左右,運營管理、折舊、損耗成本15%左右,原材料成本在30%左右,普通咖啡館能夠收支平衡就不錯了,如果算上老板的工資,大概率是虧損。

星巴克是怎么賺錢的呢?

原因是低房租。星巴克在中國降低房租有兩種方式:一種是直接壓低房租價格,特別是在一些新開的有較好潛力的購物中心店,物業(yè)在前期出于引進國際品牌,打造更優(yōu)秀商圈,吸引人流的考慮,會給星巴克這樣的強勢品牌更長的免租期以及更低的價格。

另一種是要求物業(yè)贈送“外擺區(qū)域”, 外擺位在性質(zhì)上屬于公共空間,一般并不包含在的租賃范圍內(nèi)。星巴克大部分的門店都有幾乎跟店內(nèi)面積的一樣的外擺面積,別小看這些外擺,這讓星巴克的多了一倍的桌位,單店同時可接待的顧客數(shù)也多了一倍。外擺位帶來實際的好處當(dāng)然首先是經(jīng)營面積的增加、客流的增加。

普通品牌的咖啡店,能將房租成本控制在25%左右,而星巴克卻能控制在10%。因此,僅房租一項,星巴克相對于普通品牌咖啡店,成本至少能降低15%。同樣一間店鋪,普通品牌可能需要12-15元/天/平,還不一定租得到;而星巴克能做到3.5元/天/平,差距就有如此之大。

根據(jù)星巴克此前發(fā)布的2020年財報顯示,星巴克中國地區(qū)營收收入12.273億美元,凈利潤2.215億美元,凈利潤率15.9%。也就是說,不論多精細化的運營,再強的第三空間,再多的消費者,如果星巴克在中國不能便宜拿店鋪,成本上升10%,那么就只有0.9%的利潤空間。

對于一個做生意的人來說,不到1%的利潤,那就是虧損。當(dāng)然,在中國商場中能有如此的議價權(quán),也取決于星巴克品牌的號召力,而這是其他新品牌無法模仿的。因此,星巴克你確實學(xué)不會。

就此,瑞幸咖啡還曾經(jīng)發(fā)布公開信,批評星巴克如此做法涉嫌違反《反壟斷法》第14條和第17條的有關(guān)規(guī)定,并將在有關(guān)城市法院對星巴克提起訴訟。

03 商業(yè)本質(zhì)

回歸生意的本質(zhì),我們會發(fā)現(xiàn)一個好生意需要同時解決兩個問題:價值的創(chuàng)造和收益的獲取。價值創(chuàng)造通過品牌、產(chǎn)品、服務(wù)等提升交易的價值,星巴克的品牌文化塑造,海底撈的極致服務(wù),都是為了占據(jù)消費者的心智,獲得一群忠實的用戶,能夠持續(xù)形成買單。

但是,如果價值的獲取沒有解決,即沒有形成收益獲取,最終的生意就很難說是好生意,甚至變成差生意。我們經(jīng)??吹揭恍┢髽I(yè)產(chǎn)品和服務(wù)既叫好又叫座,但是就是不賺錢,這樣的生意模式就難以持續(xù)。

收益獲取=交易價值-交易成本,要想獲得好的收益,變成一個好生意,一方面要持續(xù)地創(chuàng)造交易價值。但是,僅此還不夠,還要持續(xù)優(yōu)化交易成本,這樣才能夠有著持續(xù)的收益。

價值創(chuàng)造和收益獲取是一對相互依存的關(guān)系,價值創(chuàng)造是前提,讓產(chǎn)品和服務(wù)有了交易價值;收益獲取是目的,形成對價值創(chuàng)造的保護和收割。既有價值創(chuàng)造,又能對價值進行保護形成收益獲取的模式才是好生意。,要想持續(xù)獲得收益,就要不斷提升交易價值,同時降低交易成本。

星巴克深諳生意的本質(zhì),一方面通過產(chǎn)品和服務(wù)瘋狂地為消費者創(chuàng)造價值;另一方面利用自身的品牌勢能降維打擊,在成本結(jié)構(gòu)上找到優(yōu)化點,瘋狂地降低這方面的成本。如此以來,既有足夠的利潤空間維持價值創(chuàng)造需要的投入,又能夠持續(xù)獲取足額的利潤。

我們知道近年來很多國際大型超市企業(yè)如家樂福、麥德龍、卜易蓮花等紛紛退出中國市場。很多人解釋是因為自身的經(jīng)營沒有跟上中國互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展。但其實,這些超市的品牌效應(yīng)依然在,交易價值并沒有受到太大影響,更重要的其實是交易成本的提升。

20多年前,很多國際大型超市品牌來中國在市場上具有極大的流量號召力,因此當(dāng)時很多商業(yè)地產(chǎn)都提供了20年免租期的條件,隨著免租期的到來,它們這一塊極大的成本優(yōu)勢不復(fù)存在,收入上又受到國產(chǎn)品牌和電子商務(wù)的沖擊,導(dǎo)致收益崩塌,因此不得不退出中國市場。

所以,好的生意,在最初頂層設(shè)計的時候,不僅要考慮如何提升交易價值,也同樣要考慮如何優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),實現(xiàn)價值創(chuàng)造的同時,能夠持續(xù)實現(xiàn)收益獲取。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

星巴克

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冷靜的星巴克

蟑螂事件,星巴克依舊選擇公開、透明地嚴(yán)肅處理,并沒有息事寧人。

文|零售商業(yè)財經(jīng) 范鵬

3月12日,星巴克中國針對社交媒體中星巴克飲品喝出蟑螂一事進行回應(yīng)。星巴克中國表示,經(jīng)調(diào)查確認,涉事消費者于3月10號通過第三方外賣平臺下單了飲品,平臺客服后續(xù)接到消費者相關(guān)投訴后,及時和其進行了溝通處理。

同時,星巴克中國稱,已調(diào)取了相關(guān)門店的監(jiān)控錄像,經(jīng)核實,門店工作人員按照飲品的操作流程規(guī)范制作該飲品,并使用了為外賣專門設(shè)計的一次性密封防漏包裝。另外,該門店消殺記錄完整,星巴克中國也于3月10日當(dāng)天和11日持續(xù)邀請第三方蟲害服務(wù)公司進行了實地檢查,并對相關(guān)設(shè)備進行了徹底檢查,未發(fā)現(xiàn)相關(guān)蟲害問題。

有行業(yè)人士表示,星巴克本可對涉事消費者進行補償,通過大事化小,小事化了的方式息事寧人。而星巴克的態(tài)度和處理方式令人尊重,無論是哪個行業(yè)都不該通過暴力封口解決問題,正確的方式正是通過第三方平臺和相關(guān)執(zhí)法部門對事件進行公開、透明、嚴(yán)肅處理。

2月1日,星巴克公布了第一財季業(yè)績,因成本上升拖累了利潤。財報顯示,星巴克第一財季調(diào)整后每股收益72美分,市場預(yù)期80美分;營收增長19%至80.5億美元,市場預(yù)期79.5億美元;凈利潤8.159億美元,高于去年同期的6.222億美元。

2022年以來,星巴克的股價一路走低,截至3月11日美股收盤,星巴克股價下跌5.08%,報82.73美元。

盡管如此,似乎并沒有影響星巴克的實際經(jīng)營,筆者在下文將系統(tǒng)性剖析星巴克的經(jīng)營模式及理念。

01 規(guī)模優(yōu)勢

作為新興的咖啡消費市場,中國是星巴克重點部署的區(qū)域之一。星巴克日前發(fā)布的2021財年財報顯示,星巴克在中國的市場達37.9億美元,貢獻了星巴克全球12.7%的收入。星巴克在財報中還強調(diào),“中國是我們增長最快的市場,也是第二大市場。”

截至2022年1月2日,星巴克在中國市場的門店數(shù)量達5557家。

在中國,大多數(shù)咖啡館都以星巴克為目標(biāo)和模仿對象,然而,許多年過去了,卻并沒有中國的星巴克誕生。上島咖啡、咖啡之翼等一眾追隨者紛紛敗退,一地雞毛,以互聯(lián)網(wǎng)方式做咖啡的瑞幸咖啡在經(jīng)營上算是比較成功,但是自身模式完全與星巴克南轅北轍。

學(xué)我者生,像我者死,這是星巴克對模仿者最不可一世的注解。

那是因為,星巴克只有一個,絕不會出現(xiàn)第二個,星巴克賺的那份錢,模仿者永遠也賺不了。這跟品牌、跟文化、跟時間的積淀、甚至跟消費習(xí)慣等,都沒有關(guān)系。

星巴克的從生意的本質(zhì)來看,就和其他咖啡館的不同。循著星巴克的方式來開咖啡店,結(jié)果只會是虧損!

那是因為,星巴克的成本結(jié)構(gòu),你做不到。

星巴克選址上其實沒有太多秘訣,絕大部分店都選在高檔酒店、商場、寫字樓等區(qū)域??偛繒ㄟ^建模統(tǒng)計商圈人群畫像、購買力、商圈競爭力、人流量、認知性、建筑物構(gòu)造等數(shù)據(jù)來確定最終選址。像麥當(dāng)勞、肯德基等國際連鎖巨頭一樣,星巴克把標(biāo)準(zhǔn)化也做到了極致。店面設(shè)計上,所有店的吧臺設(shè)計幾乎一樣,收銀臺、咖啡機、甜點,每家擺放的位置差不多,旁邊還會有一個立式展柜,放著杯子、咖啡豆。咖啡制作的流程也是機械式的標(biāo)準(zhǔn)化,單杯售價29-42元,餐食17-47元。

雖然星巴克定位為“第三空間”,但是生意的角度來看,咖啡館本質(zhì)也是賣水的生意,毛利率基本都在70%左右。與茶飲店相比,咖啡館凈利潤卻是遠不及的。

第一是裝修成本遠高于普通茶飲店,咖啡館往往要追求格調(diào),在軟裝+硬裝上要更加講究,通常能達到3000元/平米,同時設(shè)備折舊也相對較高。

第二咖啡館的人工成本更高,因為咖啡師的培訓(xùn)和薪水都高于茶飲行業(yè)。

第三是房租成本也高出許多,因為要締造一個顧客可以坐下來的休閑空間,相對茶飲來說,咖啡館的面積比普通茶飲店都要大,通常100平米以上。成本高出許多,如果要在盈利上超過茶飲店,經(jīng)營效率上必須要好出許多才行。然而,咖啡館作為休閑商務(wù)的場景,單座顧客逗留的時間其實很長,因此翻臺率也不會高,這正是很多人說咖啡館是“賣空間”的原因。

成本降不下,效率上不去,開一家“類星巴克”的咖啡店又如何能夠賺錢呢,所以瑞幸咖啡從誕生的第一天起就沒打算學(xué)習(xí)星巴克。那么問題來了,為啥星巴克偏偏可以賺錢?

02 成本結(jié)構(gòu)

星巴克門店賺錢主要不在收入上,而是在成本控制上。

一般情況下,在一線城市開咖啡館,人工成本在25%-30%左右,房租成本25%左右,運營管理、折舊、損耗成本15%左右,原材料成本在30%左右,普通咖啡館能夠收支平衡就不錯了,如果算上老板的工資,大概率是虧損。

星巴克是怎么賺錢的呢?

原因是低房租。星巴克在中國降低房租有兩種方式:一種是直接壓低房租價格,特別是在一些新開的有較好潛力的購物中心店,物業(yè)在前期出于引進國際品牌,打造更優(yōu)秀商圈,吸引人流的考慮,會給星巴克這樣的強勢品牌更長的免租期以及更低的價格。

另一種是要求物業(yè)贈送“外擺區(qū)域”, 外擺位在性質(zhì)上屬于公共空間,一般并不包含在的租賃范圍內(nèi)。星巴克大部分的門店都有幾乎跟店內(nèi)面積的一樣的外擺面積,別小看這些外擺,這讓星巴克的多了一倍的桌位,單店同時可接待的顧客數(shù)也多了一倍。外擺位帶來實際的好處當(dāng)然首先是經(jīng)營面積的增加、客流的增加。

普通品牌的咖啡店,能將房租成本控制在25%左右,而星巴克卻能控制在10%。因此,僅房租一項,星巴克相對于普通品牌咖啡店,成本至少能降低15%。同樣一間店鋪,普通品牌可能需要12-15元/天/平,還不一定租得到;而星巴克能做到3.5元/天/平,差距就有如此之大。

根據(jù)星巴克此前發(fā)布的2020年財報顯示,星巴克中國地區(qū)營收收入12.273億美元,凈利潤2.215億美元,凈利潤率15.9%。也就是說,不論多精細化的運營,再強的第三空間,再多的消費者,如果星巴克在中國不能便宜拿店鋪,成本上升10%,那么就只有0.9%的利潤空間。

對于一個做生意的人來說,不到1%的利潤,那就是虧損。當(dāng)然,在中國商場中能有如此的議價權(quán),也取決于星巴克品牌的號召力,而這是其他新品牌無法模仿的。因此,星巴克你確實學(xué)不會。

就此,瑞幸咖啡還曾經(jīng)發(fā)布公開信,批評星巴克如此做法涉嫌違反《反壟斷法》第14條和第17條的有關(guān)規(guī)定,并將在有關(guān)城市法院對星巴克提起訴訟。

03 商業(yè)本質(zhì)

回歸生意的本質(zhì),我們會發(fā)現(xiàn)一個好生意需要同時解決兩個問題:價值的創(chuàng)造和收益的獲取。價值創(chuàng)造通過品牌、產(chǎn)品、服務(wù)等提升交易的價值,星巴克的品牌文化塑造,海底撈的極致服務(wù),都是為了占據(jù)消費者的心智,獲得一群忠實的用戶,能夠持續(xù)形成買單。

但是,如果價值的獲取沒有解決,即沒有形成收益獲取,最終的生意就很難說是好生意,甚至變成差生意。我們經(jīng)??吹揭恍┢髽I(yè)產(chǎn)品和服務(wù)既叫好又叫座,但是就是不賺錢,這樣的生意模式就難以持續(xù)。

收益獲取=交易價值-交易成本,要想獲得好的收益,變成一個好生意,一方面要持續(xù)地創(chuàng)造交易價值。但是,僅此還不夠,還要持續(xù)優(yōu)化交易成本,這樣才能夠有著持續(xù)的收益。

價值創(chuàng)造和收益獲取是一對相互依存的關(guān)系,價值創(chuàng)造是前提,讓產(chǎn)品和服務(wù)有了交易價值;收益獲取是目的,形成對價值創(chuàng)造的保護和收割。既有價值創(chuàng)造,又能對價值進行保護形成收益獲取的模式才是好生意。,要想持續(xù)獲得收益,就要不斷提升交易價值,同時降低交易成本。

星巴克深諳生意的本質(zhì),一方面通過產(chǎn)品和服務(wù)瘋狂地為消費者創(chuàng)造價值;另一方面利用自身的品牌勢能降維打擊,在成本結(jié)構(gòu)上找到優(yōu)化點,瘋狂地降低這方面的成本。如此以來,既有足夠的利潤空間維持價值創(chuàng)造需要的投入,又能夠持續(xù)獲取足額的利潤。

我們知道近年來很多國際大型超市企業(yè)如家樂福、麥德龍、卜易蓮花等紛紛退出中國市場。很多人解釋是因為自身的經(jīng)營沒有跟上中國互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展。但其實,這些超市的品牌效應(yīng)依然在,交易價值并沒有受到太大影響,更重要的其實是交易成本的提升。

20多年前,很多國際大型超市品牌來中國在市場上具有極大的流量號召力,因此當(dāng)時很多商業(yè)地產(chǎn)都提供了20年免租期的條件,隨著免租期的到來,它們這一塊極大的成本優(yōu)勢不復(fù)存在,收入上又受到國產(chǎn)品牌和電子商務(wù)的沖擊,導(dǎo)致收益崩塌,因此不得不退出中國市場。

所以,好的生意,在最初頂層設(shè)計的時候,不僅要考慮如何提升交易價值,也同樣要考慮如何優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),實現(xiàn)價值創(chuàng)造的同時,能夠持續(xù)實現(xiàn)收益獲取。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。