文|餐盟研究 以太
百勝中國(guó)正式做中餐，不是從“開封菜”開始。
而是這個(gè)敢在招牌上寫出“肯德基兄弟”的“東方既白”。
近日，百勝中國(guó)公布了2021年年報(bào)。在這份年報(bào)中，百勝中國(guó)終于狠下心來做出決斷，將永久關(guān)閉旗下中式快餐品牌——“東方既白”的所有門店。
這個(gè)在百勝中國(guó)內(nèi)部一直保持神秘感的項(xiàng)目再次受到關(guān)注。長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)、數(shù)次轉(zhuǎn)型失敗，百勝中國(guó)耗時(shí)17年也未能讓它起死回生。
截至2021年12月31日，東方既白在全國(guó)只剩下5家門店。即使是鼎盛時(shí)期，其門店數(shù)量也不過數(shù)百家。
東方既白的敗局早已注定，但為什么百勝中國(guó)遲遲不愿將其割舍？
01 前舵手的中餐夢(mèng)
自2005年誕生起，東方既白就被寄予厚望。
這個(gè)項(xiàng)目的發(fā)起者正是百勝中國(guó)的前舵手蘇敬軾。他對(duì)肯德基，乃至整個(gè)百勝中國(guó)的想象，從未止步于西式快餐。踏入千禧年后，肯德基開始把“本土化”放在核心戰(zhàn)略的位置上，醞釀了一年之后推出第一款米飯產(chǎn)品——寒稻香蘑飯。
在蘇敬軾的操盤下，肯德基的風(fēng)格越發(fā)多變，早餐粥、豆?jié){、嫩牛五方、老北京雞肉卷，花樣百出的新品讓對(duì)手望塵莫及。
但這并不能滿足蘇敬軾的野心，他向百勝總部提出申請(qǐng)，要在中餐賽道造一個(gè)未來能超過肯德基的品牌。
隨后，東方既白順利落地上海。
選址在火車站、地鐵中轉(zhuǎn)站、機(jī)場(chǎng)這樣的交通樞紐，手握最好的地段；占盡肯德基供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，以最快的速度，僅一個(gè)月就實(shí)現(xiàn)中餐標(biāo)準(zhǔn)化……
用“高開低走”來形容東方既白的一生，再合適不過。
在上海開出首店時(shí)，東方既白躊躇滿志，一口氣推出幾十道菜品，幾乎覆蓋了中國(guó)的八大菜系。盡管其定位是中式快餐，實(shí)際上SKU卻涵蓋了西餐、冰飲，更像是一個(gè)什么菜品都提供的大食堂。
身處同一個(gè)時(shí)期的中式快餐品牌，無論是強(qiáng)調(diào)“蒸”的真功夫，還是以“雞湯”為主打產(chǎn)品的老鄉(xiāng)雞，都把“聚焦”放在了首位。
就算是成功赴美上市的中餐第一股鄉(xiāng)村基，也是在模仿肯德基中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，最終靠人均十多元就能吃飽的高性價(jià)比炒菜在川渝地區(qū)成功突圍。
此外，“貴”也是東方既白的一大硬傷。
從一份東方既白2014年的半價(jià)菜單中，我們可以大致推算出其客單價(jià)在25元以上。以單一菜品為例，一份蝦仁蒸蛋的原價(jià)為18元，一份老媽蹄花的原價(jià)為25元，一份外婆紅燒肉原價(jià)為28元。
參照目前正在排隊(duì)IPO的三家中式連鎖快餐巨頭，老鄉(xiāng)雞、老娘舅和鄉(xiāng)村基的客單價(jià)均在25元左右。葷菜的價(jià)格，如老鄉(xiāng)雞的蝦仁蒸土雞蛋的售價(jià)僅為10元。
顯而易見，在過去的十幾年里，東方既白在自身定位、品類選擇以及菜品定價(jià)這三個(gè)維度都沒有明確的靶向。
直至蘇敬軾卸任百勝中國(guó)首席執(zhí)行官之前，百勝中國(guó)內(nèi)部對(duì)東方既白的去路也并無定論。
2019年，東方既白突然宣布在杭州、金華、西寧三地開出新店。這一次，它終于擺脫了肯德基的影子，門店設(shè)計(jì)和裝潢一改原先的布局，回到了和名字更貼近的江南風(fēng)情上。
不過，這次轉(zhuǎn)型沒能讓東方既白立即從危機(jī)中抽身。僅僅過去一年，東方既白又轉(zhuǎn)型包子鋪，主打淮揚(yáng)面點(diǎn)，以“肉多多金陵大肉包”為主打產(chǎn)品，同時(shí)還推出了金陵獅子頭、鹵鵝等菜肴。
除此之外，東方既白還學(xué)習(xí)同行，將原本食客不可見的后廚換成廚房明檔，備餐到出餐全部透明化。
但這場(chǎng)變革來得太遲。中餐市場(chǎng)不缺一個(gè)包子鋪，尤其是兼顧快餐生意的包子鋪。至此，數(shù)次掙扎無果的東方既白最終迎來了永久歇業(yè)。
徒有野心的百勝中國(guó)，在多番嘗試后不得以棄子。
02 百勝中國(guó)：兩次接盤，兩次敗退
毋庸置疑的是，東方既白生不逢時(shí)。
從成立的那一年起，它的大哥肯德基就不斷經(jīng)歷嚴(yán)重的食安問題，如2005年的蘇丹紅事件、 2012年的激素雞事件、2014年供應(yīng)商喜福食品被曝提供過期肉等，多年來百勝中國(guó)都忙于危機(jī)公關(guān)。
但要說層出不窮的危機(jī)事件分走百勝中國(guó)的大部分精力，無心經(jīng)營(yíng)中餐并不客觀。更深層次的原因是百勝中國(guó)并不擅長(zhǎng)操盤中餐。
2011年，百勝中國(guó)以46億港元現(xiàn)金將小肥羊私有化。對(duì)于這次私有化動(dòng)作，百勝中國(guó)和小肥羊都信心滿滿。
私有化給小肥羊帶來最直接的好處是，退市后不會(huì)再被資本市場(chǎng)裹挾，受其波動(dòng)而影響自身發(fā)展。一旦急需資金，百勝中國(guó)無疑是其最牢靠的金庫。
對(duì)百勝中國(guó)而言，這筆買賣極其劃算?；疱伓嗄陙矶际侵袊?guó)最大的餐飲品類，如果能靠小肥羊一舉奪下火鍋市場(chǎng)，百勝中國(guó)將從肯德基和麥當(dāng)勞的激戰(zhàn)中解放出來，眼前正是一片浩瀚的藍(lán)海。
從2009年3月，百勝中國(guó)開始接觸小肥羊，通過收購3i集團(tuán)和凱普基金來持有小肥羊股權(quán)，到2012年2月小肥羊正式從港交所退市，覬覦中餐市場(chǎng)已久的百勝中國(guó)，耗費(fèi)3年時(shí)間如愿踏入火鍋賽道。
然而，小肥羊成為肯德基兄弟后，并沒有想象中那樣蒸蒸日上。據(jù)媒體報(bào)道，在百勝中國(guó)接管小肥羊后，小肥羊原來的管理團(tuán)隊(duì)就地解散，空降的新管理層對(duì)中餐的了解并不深入。
在直接引入西餐管理模式下，百勝中國(guó)不斷精進(jìn)對(duì)小肥羊的標(biāo)準(zhǔn)化改造。先是縮減其加盟門店，然后又大刀闊斧對(duì)其進(jìn)行品牌升級(jí)。結(jié)果就是小肥羊不斷瘦身，在經(jīng)歷了大規(guī)模閉店和轉(zhuǎn)型休閑餐廳后，業(yè)績(jī)斷崖式下滑。
近幾年來，小肥羊的門店數(shù)量每年幾乎只按個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)，如今在全國(guó)范圍內(nèi)只剩下200多家門店。
相較之下，當(dāng)年小肥羊的另外兩個(gè)對(duì)手，海底撈和呷哺呷哺早就邁入千店時(shí)代，緊隨其后的則是巴奴和撈王，小肥羊早已被踢出火鍋界前三強(qiáng)。
不止小肥羊，2020年黃記煌被百勝中國(guó)收之麾下后，也沒有拿出強(qiáng)勁的業(yè)績(jī)。在一群兄弟品牌之中，黃記煌一直處于末流。
百勝中國(guó)的兩次接盤都談不上成功。不論是小肥羊還是黃記煌，在百勝接盤時(shí)都有傷在身。
加入百勝中國(guó)之前，黃記煌背后的母公司煌天國(guó)際曾嘗試過遞表上市。2017年，旗下還擁有港式甜品品牌許留山的煌天國(guó)際，擬籌資2億美元，赴港上市。
根據(jù)煌天國(guó)際的招股書顯示，2017年黃記煌在燜鍋市場(chǎng)的市場(chǎng)份額為22.3%。其核心競(jìng)爭(zhēng)力在于獨(dú)家研發(fā)的黃記煌醬汁，由工廠直接向各餐廳配送。無須有經(jīng)驗(yàn)的廚師，普通的員工就能操作燜鍋的制作。
去廚師的標(biāo)準(zhǔn)化，突破了中餐最大的壁壘，與做西式快餐的邏輯完全契合。不少業(yè)內(nèi)人士推測(cè)，這正是百勝中國(guó)為什么愿意花1.85億美元收購黃記煌的初衷。
實(shí)際上，由于頻繁開閉店、菜品創(chuàng)新能力不足等因素，黃記煌的餐廳日銷售額已在逐年下滑，直營(yíng)門店和加盟店的數(shù)量同樣在縮減。
放眼整個(gè)煌天國(guó)際，其核心的業(yè)務(wù)模式就是加盟，以傳統(tǒng)的加盟方式和有限合伙兩種方式來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張和盈利，并沒有穩(wěn)固的護(hù)城河。
選擇在最差的時(shí)機(jī)入場(chǎng)，自創(chuàng)不成、接盤失利，百勝中國(guó)被冠以中餐“差生”之名也不足為奇。
事實(shí)證明，為一個(gè)失去內(nèi)核的品牌注入活力，強(qiáng)韌如百勝中國(guó)也難以破局。
03 下沉能救肯德基，但不一定能救中餐
從控股黃記煌后，百勝中國(guó)立即成立中餐事業(yè)部這一系列動(dòng)作來看，百勝中國(guó)并不打算就此放棄。
屈翠容在關(guān)?！皷|方既白”業(yè)務(wù)后表示，后續(xù)將把更多資源集中在火鍋上。帶領(lǐng)百勝中國(guó)成功奔赴紐交所和港交所的她，能否讓小肥羊和黃記煌走出危機(jī)？
兇多吉少。從自創(chuàng)東方既白到將小肥羊私有化、控股黃記煌，百勝中國(guó)內(nèi)部經(jīng)歷了兩代人更迭、高層大換血以及戰(zhàn)略大調(diào)整。
現(xiàn)在百勝中國(guó)的高管層，有半數(shù)以上成員都是在2014年之后才加入。且多位高管并非餐飲行業(yè)出身，分布在快消、金融等領(lǐng)域。
早期，百勝中國(guó)的管理層也多為空降。他們往往來自香港、臺(tái)灣，或者是已摸索出成熟的西式快餐模式的亞洲其他地區(qū)，有豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。
前人探索出的“本土化”模式，是肯德基在標(biāo)準(zhǔn)化之外，最引以為傲的利器。
而在百勝中國(guó)拆分業(yè)務(wù)、獨(dú)立上市之前，其在4年內(nèi)就換了三任CEO。自屈翠容接任百勝中國(guó)首席執(zhí)行官后，百勝中國(guó)的新一輪權(quán)力更迭才算完成。
在屈翠容的坐鎮(zhèn)下，肯德基開始更快、更狠地發(fā)力下沉市場(chǎng)。
去年肯德基新增門店總數(shù)超過1200家，同時(shí)還新進(jìn)入160個(gè)城鎮(zhèn)。截止2021年12月31日，肯德基在中國(guó)的門店數(shù)量已達(dá)到8168家，突破萬店已近在咫尺。
作為百勝中國(guó)的王牌，肯德基僅憑一己之力就貢獻(xiàn)了70億美元營(yíng)收，約占百勝中國(guó)2021年總營(yíng)收的71%?？v向比較下，肯德基的營(yíng)收比2020年增加了11.83億美元，同比增長(zhǎng)21%。如此大的躍進(jìn)主要得益于規(guī)模擴(kuò)張及外賣訂單增加。
聚焦下沉市場(chǎng)的效果立竿見影。
必勝客的情況也相似。外賣業(yè)務(wù)和線下堂食業(yè)績(jī)的提振，讓必勝客成就了百勝中國(guó)口中的“強(qiáng)勢(shì)回歸”。
2021年，必勝客的總收入為21.09億美元，同比增長(zhǎng)了22%。其中，餐廳收入為20.92億美元，外賣銷售額占餐廳收入約36%。利潤(rùn)構(gòu)成方面，其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為11.1億美元，餐廳利潤(rùn)為2.24億美元，餐廳利潤(rùn)率為10.7%，同比2020年上漲了0.2%。
必勝客能拿出如此喜人的成績(jī)，同樣得益于快速擴(kuò)張。其去年自營(yíng)餐廳新開店數(shù)量為222家，加盟店新開店數(shù)量為13家。開店速度是近三年之最。
如今，下沉已成為百勝中國(guó)的新航向。在2021年的投資者大會(huì)上，百勝中國(guó)指出將繼續(xù)鎖定一二線之外的城市，目前已在考察且待進(jìn)入的城鎮(zhèn)有1200多個(gè)。
不過，或許現(xiàn)在還稱不上百勝中國(guó)能夠狂歡慶賀的時(shí)刻。
百勝中國(guó)2021年財(cái)報(bào)顯示，其餐廳業(yè)務(wù)的利潤(rùn)正在下滑，從2020年的16.3%減少到2021年的14.9%。
肯德基的下滑尤為明顯，其2021年的同店銷售額下降了3%?？系禄黄睒s景象的背后，是靠擴(kuò)張來攤薄可能出現(xiàn)的虧損。
另外，包括小肥羊、黃記煌、Lavazza等品牌在內(nèi)，百勝中國(guó)其他業(yè)務(wù)總體業(yè)績(jī)處于虧損狀態(tài)，并且虧損額從2020的3億美元擴(kuò)大至2021年的10億美元。
翻遍百勝中國(guó)2021年年報(bào)，不難得出這樣一個(gè)結(jié)論：
多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并沒有給百勝中國(guó)帶來樂觀的實(shí)際收益。百勝中國(guó)多年來的收入支柱仍是肯德基和必勝客這兩大西式快餐品牌。
利潤(rùn)下滑已是既定事實(shí)。盡管百勝中國(guó)將咖啡業(yè)務(wù)視為其第三增長(zhǎng)點(diǎn)，把新的希冀放在了Lavazza咖啡身上。但在西式快餐市場(chǎng)接近飽和的前提下，肯德基還能在下沉市場(chǎng)開出多少家門店？
令人堪憂的是，去年肯德基和麥當(dāng)勞的模仿者“華萊士”，其門店數(shù)量已超過肯德基與麥當(dāng)勞總和。
因此，面對(duì)還有無限潛力的中餐市場(chǎng)，百勝中國(guó)不可能輕易袖手旁觀。
在完成對(duì)小肥羊的控股后，百勝中國(guó)前總裁蘇敬軾曾拋出一個(gè)問題：百勝中國(guó)有沒有機(jī)會(huì)成為一個(gè)平臺(tái)？
這里的“平臺(tái)”指的是一個(gè)供非百勝內(nèi)部孵化的品牌得以施展拳腳的地方。
一旦成功，百勝中國(guó)將顛覆整個(gè)餐飲界。
控股、收購其他餐飲品牌只是鯨吞魚，玩的是弱肉強(qiáng)食的自然法則。而打造平臺(tái)則是跳出了場(chǎng)內(nèi)人的視角，百勝中國(guó)可以同時(shí)扮演投資人、“教父”、救火員等多重角色。
假設(shè)百勝中國(guó)真的掌握了僅靠出謀劃策，就能讓一個(gè)品牌數(shù)次化險(xiǎn)為夷甚至是起死回生的能力，那它在不同的賽道復(fù)刻出下一個(gè)肯德基也不過是水到渠成。
回到標(biāo)準(zhǔn)化，還沒有人能輕易超越百勝中國(guó)，至少在西式快餐上如此。
而在中式快餐品牌們看來，不論是過去的幾十年，還是此刻，標(biāo)準(zhǔn)化始終是難以攀登的珠峰。
打造一條完備的供應(yīng)鏈，從上游土雞養(yǎng)殖開始做起，老鄉(xiāng)雞用了將近10年時(shí)間。更早的時(shí)候，為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，真功夫花了4年時(shí)間才研制出能讓蒸品保持口味一致的蒸汽柜。
百勝中國(guó)能否在中餐市場(chǎng)上突圍，標(biāo)準(zhǔn)化不見得是最大的挑戰(zhàn)。對(duì)百勝中國(guó)來說，目前最需要的是改變固有思維，首先從重新認(rèn)識(shí)中餐開始。