文|餐盟研究 以太

百勝中國正式做中餐，不是從“開封菜”開始。

而是這個敢在招牌上寫出“肯德基兄弟”的“東方既白”。

近日，百勝中國公布了2021年年報。在這份年報中，百勝中國終于狠下心來做出決斷，將永久關閉旗下中式快餐品牌——“東方既白”的所有門店。

這個在百勝中國內部一直保持神秘感的項目再次受到關注。長期處于虧損狀態(tài)、數次轉型失敗，百勝中國耗時17年也未能讓它起死回生。

截至2021年12月31日，東方既白在全國只剩下5家門店。即使是鼎盛時期，其門店數量也不過數百家。

東方既白的敗局早已注定，但為什么百勝中國遲遲不愿將其割舍？

01  前舵手的中餐夢

自2005年誕生起，東方既白就被寄予厚望。

這個項目的發(fā)起者正是百勝中國的前舵手蘇敬軾。他對肯德基，乃至整個百勝中國的想象，從未止步于西式快餐。踏入千禧年后，肯德基開始把“本土化”放在核心戰(zhàn)略的位置上，醞釀了一年之后推出第一款米飯產品——寒稻香蘑飯。

在蘇敬軾的操盤下，肯德基的風格越發(fā)多變，早餐粥、豆?jié){、嫩牛五方、老北京雞肉卷，花樣百出的新品讓對手望塵莫及。

但這并不能滿足蘇敬軾的野心，他向百勝總部提出申請，要在中餐賽道造一個未來能超過肯德基的品牌。

隨后，東方既白順利落地上海。

選址在火車站、地鐵中轉站、機場這樣的交通樞紐，手握最好的地段；占盡肯德基供應鏈的優(yōu)勢，以最快的速度，僅一個月就實現中餐標準化……

用“高開低走”來形容東方既白的一生，再合適不過。

在上海開出首店時，東方既白躊躇滿志，一口氣推出幾十道菜品，幾乎覆蓋了中國的八大菜系。盡管其定位是中式快餐，實際上SKU卻涵蓋了西餐、冰飲，更像是一個什么菜品都提供的大食堂。

身處同一個時期的中式快餐品牌，無論是強調“蒸”的真功夫，還是以“雞湯”為主打產品的老鄉(xiāng)雞，都把“聚焦”放在了首位。

就算是成功赴美上市的中餐第一股鄉(xiāng)村基，也是在模仿肯德基中汲取經驗教訓，最終靠人均十多元就能吃飽的高性價比炒菜在川渝地區(qū)成功突圍。

此外，“貴”也是東方既白的一大硬傷。

從一份東方既白2014年的半價菜單中，我們可以大致推算出其客單價在25元以上。以單一菜品為例，一份蝦仁蒸蛋的原價為18元，一份老媽蹄花的原價為25元，一份外婆紅燒肉原價為28元。

參照目前正在排隊IPO的三家中式連鎖快餐巨頭，老鄉(xiāng)雞、老娘舅和鄉(xiāng)村基的客單價均在25元左右。葷菜的價格，如老鄉(xiāng)雞的蝦仁蒸土雞蛋的售價僅為10元。

顯而易見，在過去的十幾年里，東方既白在自身定位、品類選擇以及菜品定價這三個維度都沒有明確的靶向。

直至蘇敬軾卸任百勝中國首席執(zhí)行官之前，百勝中國內部對東方既白的去路也并無定論。

2019年，東方既白突然宣布在杭州、金華、西寧三地開出新店。這一次，它終于擺脫了肯德基的影子，門店設計和裝潢一改原先的布局，回到了和名字更貼近的江南風情上。

不過，這次轉型沒能讓東方既白立即從危機中抽身。僅僅過去一年，東方既白又轉型包子鋪，主打淮揚面點，以“肉多多金陵大肉包”為主打產品，同時還推出了金陵獅子頭、鹵鵝等菜肴。

除此之外，東方既白還學習同行，將原本食客不可見的后廚換成廚房明檔，備餐到出餐全部透明化。

但這場變革來得太遲。中餐市場不缺一個包子鋪，尤其是兼顧快餐生意的包子鋪。至此，數次掙扎無果的東方既白最終迎來了永久歇業(yè)。

徒有野心的百勝中國，在多番嘗試后不得以棄子。

02  百勝中國：兩次接盤，兩次敗退

毋庸置疑的是，東方既白生不逢時。

從成立的那一年起，它的大哥肯德基就不斷經歷嚴重的食安問題，如2005年的蘇丹紅事件、 2012年的激素雞事件、2014年供應商喜福食品被曝提供過期肉等，多年來百勝中國都忙于危機公關。

但要說層出不窮的危機事件分走百勝中國的大部分精力，無心經營中餐并不客觀。更深層次的原因是百勝中國并不擅長操盤中餐。

2011年，百勝中國以46億港元現金將小肥羊私有化。對于這次私有化動作，百勝中國和小肥羊都信心滿滿。

私有化給小肥羊帶來最直接的好處是，退市后不會再被資本市場裹挾，受其波動而影響自身發(fā)展。一旦急需資金，百勝中國無疑是其最牢靠的金庫。

對百勝中國而言，這筆買賣極其劃算?；疱伓嗄陙矶际侵袊畲蟮牟惋嬈奉悾绻芸啃》恃蛞慌e奪下火鍋市場，百勝中國將從肯德基和麥當勞的激戰(zhàn)中解放出來，眼前正是一片浩瀚的藍海。

從2009年3月，百勝中國開始接觸小肥羊，通過收購3i集團和凱普基金來持有小肥羊股權，到2012年2月小肥羊正式從港交所退市，覬覦中餐市場已久的百勝中國，耗費3年時間如愿踏入火鍋賽道。

然而，小肥羊成為肯德基兄弟后，并沒有想象中那樣蒸蒸日上。據媒體報道，在百勝中國接管小肥羊后，小肥羊原來的管理團隊就地解散，空降的新管理層對中餐的了解并不深入。

在直接引入西餐管理模式下，百勝中國不斷精進對小肥羊的標準化改造。先是縮減其加盟門店，然后又大刀闊斧對其進行品牌升級。結果就是小肥羊不斷瘦身，在經歷了大規(guī)模閉店和轉型休閑餐廳后，業(yè)績斷崖式下滑。

近幾年來，小肥羊的門店數量每年幾乎只按個位數增長，如今在全國范圍內只剩下200多家門店。

相較之下，當年小肥羊的另外兩個對手，海底撈和呷哺呷哺早就邁入千店時代，緊隨其后的則是巴奴和撈王，小肥羊早已被踢出火鍋界前三強。

不止小肥羊，2020年黃記煌被百勝中國收之麾下后，也沒有拿出強勁的業(yè)績。在一群兄弟品牌之中，黃記煌一直處于末流。

百勝中國的兩次接盤都談不上成功。不論是小肥羊還是黃記煌，在百勝接盤時都有傷在身。

加入百勝中國之前，黃記煌背后的母公司煌天國際曾嘗試過遞表上市。2017年，旗下還擁有港式甜品品牌許留山的煌天國際，擬籌資2億美元，赴港上市。

根據煌天國際的招股書顯示，2017年黃記煌在燜鍋市場的市場份額為22.3%。其核心競爭力在于獨家研發(fā)的黃記煌醬汁，由工廠直接向各餐廳配送。無須有經驗的廚師，普通的員工就能操作燜鍋的制作。

去廚師的標準化，突破了中餐最大的壁壘，與做西式快餐的邏輯完全契合。不少業(yè)內人士推測，這正是百勝中國為什么愿意花1.85億美元收購黃記煌的初衷。

實際上，由于頻繁開閉店、菜品創(chuàng)新能力不足等因素，黃記煌的餐廳日銷售額已在逐年下滑，直營門店和加盟店的數量同樣在縮減。

放眼整個煌天國際，其核心的業(yè)務模式就是加盟，以傳統(tǒng)的加盟方式和有限合伙兩種方式來實現擴張和盈利，并沒有穩(wěn)固的護城河。

選擇在最差的時機入場，自創(chuàng)不成、接盤失利，百勝中國被冠以中餐“差生”之名也不足為奇。

事實證明，為一個失去內核的品牌注入活力，強韌如百勝中國也難以破局。

03  下沉能救肯德基，但不一定能救中餐

從控股黃記煌后，百勝中國立即成立中餐事業(yè)部這一系列動作來看，百勝中國并不打算就此放棄。

屈翠容在關停“東方既白”業(yè)務后表示，后續(xù)將把更多資源集中在火鍋上。帶領百勝中國成功奔赴紐交所和港交所的她，能否讓小肥羊和黃記煌走出危機？

兇多吉少。從自創(chuàng)東方既白到將小肥羊私有化、控股黃記煌，百勝中國內部經歷了兩代人更迭、高層大換血以及戰(zhàn)略大調整。

現在百勝中國的高管層，有半數以上成員都是在2014年之后才加入。且多位高管并非餐飲行業(yè)出身，分布在快消、金融等領域。

早期，百勝中國的管理層也多為空降。他們往往來自香港、臺灣，或者是已摸索出成熟的西式快餐模式的亞洲其他地區(qū)，有豐富的市場經驗。

前人探索出的“本土化”模式，是肯德基在標準化之外，最引以為傲的利器。

而在百勝中國拆分業(yè)務、獨立上市之前，其在4年內就換了三任CEO。自屈翠容接任百勝中國首席執(zhí)行官后，百勝中國的新一輪權力更迭才算完成。

在屈翠容的坐鎮(zhèn)下，肯德基開始更快、更狠地發(fā)力下沉市場。

去年肯德基新增門店總數超過1200家，同時還新進入160個城鎮(zhèn)。截止2021年12月31日，肯德基在中國的門店數量已達到8168家，突破萬店已近在咫尺。

作為百勝中國的王牌，肯德基僅憑一己之力就貢獻了70億美元營收，約占百勝中國2021年總營收的71%?？v向比較下，肯德基的營收比2020年增加了11.83億美元，同比增長21%。如此大的躍進主要得益于規(guī)模擴張及外賣訂單增加。

聚焦下沉市場的效果立竿見影。

必勝客的情況也相似。外賣業(yè)務和線下堂食業(yè)績的提振，讓必勝客成就了百勝中國口中的“強勢回歸”。

2021年，必勝客的總收入為21.09億美元，同比增長了22%。其中，餐廳收入為20.92億美元，外賣銷售額占餐廳收入約36%。利潤構成方面，其經營利潤為11.1億美元，餐廳利潤為2.24億美元，餐廳利潤率為10.7%，同比2020年上漲了0.2%。

必勝客能拿出如此喜人的成績，同樣得益于快速擴張。其去年自營餐廳新開店數量為222家，加盟店新開店數量為13家。開店速度是近三年之最。

如今，下沉已成為百勝中國的新航向。在2021年的投資者大會上，百勝中國指出將繼續(xù)鎖定一二線之外的城市，目前已在考察且待進入的城鎮(zhèn)有1200多個。

不過，或許現在還稱不上百勝中國能夠狂歡慶賀的時刻。

百勝中國2021年財報顯示，其餐廳業(yè)務的利潤正在下滑，從2020年的16.3%減少到2021年的14.9%。

肯德基的下滑尤為明顯，其2021年的同店銷售額下降了3%?？系禄黄睒s景象的背后，是靠擴張來攤薄可能出現的虧損。

另外，包括小肥羊、黃記煌、Lavazza等品牌在內，百勝中國其他業(yè)務總體業(yè)績處于虧損狀態(tài)，并且虧損額從2020的3億美元擴大至2021年的10億美元。

翻遍百勝中國2021年年報，不難得出這樣一個結論：

多元化的業(yè)務結構并沒有給百勝中國帶來樂觀的實際收益。百勝中國多年來的收入支柱仍是肯德基和必勝客這兩大西式快餐品牌。

利潤下滑已是既定事實。盡管百勝中國將咖啡業(yè)務視為其第三增長點，把新的希冀放在了Lavazza咖啡身上。但在西式快餐市場接近飽和的前提下，肯德基還能在下沉市場開出多少家門店？

令人堪憂的是，去年肯德基和麥當勞的模仿者“華萊士”，其門店數量已超過肯德基與麥當勞總和。

因此，面對還有無限潛力的中餐市場，百勝中國不可能輕易袖手旁觀。

在完成對小肥羊的控股后，百勝中國前總裁蘇敬軾曾拋出一個問題：百勝中國有沒有機會成為一個平臺？

這里的“平臺”指的是一個供非百勝內部孵化的品牌得以施展拳腳的地方。

一旦成功，百勝中國將顛覆整個餐飲界。

控股、收購其他餐飲品牌只是鯨吞魚，玩的是弱肉強食的自然法則。而打造平臺則是跳出了場內人的視角，百勝中國可以同時扮演投資人、“教父”、救火員等多重角色。

假設百勝中國真的掌握了僅靠出謀劃策，就能讓一個品牌數次化險為夷甚至是起死回生的能力，那它在不同的賽道復刻出下一個肯德基也不過是水到渠成。

回到標準化，還沒有人能輕易超越百勝中國，至少在西式快餐上如此。

而在中式快餐品牌們看來，不論是過去的幾十年，還是此刻，標準化始終是難以攀登的珠峰。

打造一條完備的供應鏈，從上游土雞養(yǎng)殖開始做起，老鄉(xiāng)雞用了將近10年時間。更早的時候，為了實現標準化，真功夫花了4年時間才研制出能讓蒸品保持口味一致的蒸汽柜。

百勝中國能否在中餐市場上突圍，標準化不見得是最大的挑戰(zhàn)。對百勝中國來說，目前最需要的是改變固有思維，首先從重新認識中餐開始。