文|雪豹財經社 穆 勝
科幻小說《三體》中,主角羅輯利用宇宙黑暗森林法則,以同歸于盡威懾三體文明,拯救了地球。而后,地球人在對高歌猛進的三體文明的威懾之下,戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地享受著和平,這段時間也被稱為“威懾紀元”。
互聯(lián)網大廠,率先掌握了新經濟的生存密碼,一度以三體文明風卷殘云式的進攻方式重構了商業(yè)社會,成為了時代的主角。而短短幾年后,它們就在多個方面遭遇了挑戰(zhàn),迅速進入了“威懾紀元”。如今,它們和當時的三體文明一樣戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。
在互聯(lián)網與數字化時代,過去“企業(yè)業(yè)績=戰(zhàn)略×組織能力”的說法適用度越來越低,“企業(yè)業(yè)績=商業(yè)模式×組織模式”才是規(guī)律。
其中,商業(yè)模式,不僅是戰(zhàn)略的坐標,而且需要跳出戰(zhàn)略,思考更加底層的“護城河”與“財務模型”問題;而組織模式,不僅是組織能力高低的原因,而且要跳出傳統(tǒng)的管理,思考如何構架治理結構,讓員工有企業(yè)家一樣的責、權、利、能,讓“人人都是自己的CEO”。
遺憾的是,在這兩個方面,互聯(lián)網大廠都面臨了瓶頸。“威懾紀元”里的它們,面臨一些撼動不了的內外部條件,不敢輕舉妄動使用原來簡單粗暴的打法,而不得不另辟蹊徑。
在這些糾結的背后,其實是執(zhí)掌互聯(lián)網大廠的企業(yè)家們的商業(yè)哲學,與這個時代需求之間的沖突。
商業(yè)模式之觴
2016年,互聯(lián)網大廠風光無限。主角光環(huán)中的美團王興卻提出了“互聯(lián)網下半場”的論調。他認為:“從互聯(lián)網到‘互聯(lián)網+’,意味著一個時代的結束,另一個時代的到來?!弊赃@個論調開始,越來越多的互聯(lián)網玩家意識到了流量紅利的消失,開始尋找其他的增長之路。
在王興眼中,增長之路有三條:一是“上天”,即發(fā)展高科技;二是“入地”,即向產業(yè)深度滲透,服務于B端用戶;三是“全球化”,也就是把在中國成功的商業(yè)模式擴展到全球。這三條路,幾乎窮盡了互聯(lián)網公司所有可能的選擇。
盡管把“上天”放到首位,但無一不在資本裹挾之下的互聯(lián)網大廠,顯然需要做更有確定性的生意。“入地”和“全球化”則是不需要猶豫的選擇。于是,大廠們在國內跑馬圈地,在全球瘋狂并購,摧枯拉朽之勢讓人咋舌。而在兩者之中,“入地”又顯得格外重要,互聯(lián)網巨頭們,無一不聚焦于產業(yè)互聯(lián)網,并認為這是一個相對于消費互聯(lián)網更大的世界。
但是,這種勢頭很快碰到了兩座大山:“入地”遭遇了反壟斷規(guī)制;“全球化”則突然遭遇了突然劍拔弩張的國際形勢,加上疫情讓全球割裂,這直接讓某些企業(yè)干脆調轉航向,甚至喊出了“把中國當世界來做”的口號。
當這兩條路堵住后,互聯(lián)網大廠們開始聚焦于“上天”,但科技創(chuàng)新必然是長期主義的選擇,不僅投入巨大,還生死未卜,要出成績談何容易?過去,不少互聯(lián)網大廠都號稱正在擁抱黑科技,但潮水過去后,很快留下了裸泳者。至少,它們擁抱的黑科技既不能兜住下滑的市值,也不能維持過去高水準的盈利。
現(xiàn)在的尷尬之處在于:盡管大家普遍認為流量紅利已經消失,但互聯(lián)網大廠依然還在依靠流量紅利。這種流量紅利并不是一種“增量紅利”,而是一種用戶留存在各個平臺上的“存量紅利”。而隨著競爭的激烈,一個個細分市場的內卷越來越嚴重,存量紅利也在消失。數據顯示,三大電商的單客成本迅速拉升,即使趨勢最好的京東,單客成本也依然處于高位(如圖1)。
圖1:阿里巴巴、拼多多、京東單客成本分析,資料來源:阿里巴巴&拼多多&京東財報 制圖:穆勝咨詢
備注:在一般的口徑中,獲客成本=營銷費用/(本年度活躍用戶數-上年度活躍用戶數),但我們認為,營銷費用的支出應該也有維系老用戶的作用。因此,按照業(yè)界默認的“獲客成本=5倍維系成本”規(guī)律,對營銷費用進行了分拆,得出了更有參考價值的“單客成本”口徑。
于是,一波波涌來的不確定性,不斷考驗著大廠們的心態(tài)。雖然它們的錢袋依然“豐厚”(不一定是利潤豐厚),但卻只能戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,任何經營數據增速的下滑趨勢,似乎都顯得格外刺眼。
三大電商,家家有本難念的經:阿里營收增速不錯,但GMV幾乎停滯不前是痛處;京東GMV增速要好一點,但營收增長增速卻被阿里甩開,尤其它還是自營模式;拼多多的營收和GMV盡管依然高速增長,但增速雙降……(如圖2、圖3)
圖2:阿里巴巴、京東、拼多多營收增長率,資料來源:阿里巴巴&拼多多&京東財報 制圖:穆勝咨詢
備注:由于拼多多營收變動幅度較大,設為次坐標軸。
圖3:阿里巴巴、京東、拼多多GMV增長率,資料來源:阿里巴巴&拼多多&京東財報 制圖:穆勝咨詢
不妨追根溯源,以電商這類商業(yè)模式來說明大廠們焦慮的根源。
消費互聯(lián)網時代的電商,利用互聯(lián)網吸引供需兩端的用戶和商戶上線,撮合商品交易。這種商業(yè)模式的盈利空間來自兩個地方:一是低價的流量,二是低價的產品。過去,兩端紅利都在:一方面,在商業(yè)社會開始接網的前幾年,流量紅利非常明顯;另一方面,中國企業(yè)的大量富余產能也提供了產品紅利。
但是,當流量成本急劇上升時,要讓電商依然保持盈利,就只能下壓產品價格,一旦低于正常成本線,就會出現(xiàn)假貨的土壤。這條路顯然不太可能持續(xù)。
其實,外部威懾并不是互聯(lián)網大廠們真正的問題。因為在這個不確定的年代,沒有這種威懾,也有那種威懾,商業(yè)模式的根基不牢,才是癥結。
還記得在王興的“互聯(lián)網下半場”論調提出后,阿里的王堅有另一個說法:“今天講的互聯(lián)網上半場、下半場,其實是二十幾年來,中國互聯(lián)網公司進入下半場,并不是互聯(lián)網進入了下半場。”在他眼中,互聯(lián)網企業(yè)盡管創(chuàng)造了各種價值,但商業(yè)價值都依賴于廣告(還是基于撮合交易的“利差”空間),它們自然會擔心“下半場”的問題。
互聯(lián)網大廠并非沒有看到問題,它們也在嘗試跳出,尋找新商業(yè)模式:一方面深入用戶,理解個性化需求;另一方面深入產業(yè),鏈接生態(tài)中的各個參與者,提供深度的解決方案。而這種新商業(yè)模式,就是產業(yè)互聯(lián)網。說白了,就是讓產業(yè)實現(xiàn)數字化,再以數字技術(DT)來讓產業(yè)提效,前者是“入地”的必然,后者是“上天”的一種選擇。
產業(yè)互聯(lián)網,看似是個新大陸,實則并不容易抵達。這不是從to C到to B的問題,也不是從向C端賣產品到向B端提供解決方案的問題,而是要讓一個商業(yè)生態(tài)從線下整體遷移到線上,再重構其物種之間的關系,整體提升生態(tài)效率的問題。
更大的威懾是,它們在選擇這條新路時,還只能采用實實在在的價值創(chuàng)造的方式。因為,過去那種依賴資本大干快上、砸錢做平臺的方式,顯然破壞了中國商業(yè)社會的某種平衡,隨時會遭遇反壟斷的達摩克里斯之劍(如表1)。
互聯(lián)網大廠之后的路,沒那么好走。
表1:互聯(lián)網頭部企業(yè)遭遇的反壟斷規(guī)制
資料來源:國家市場監(jiān)督管理總局官網 制圖:穆勝咨詢
組織模式之困
即使過去的商業(yè)模式依然有效,互聯(lián)網大廠的組織模式問題也開始浮出水面。
官僚、僵化、江湖、劃水……這些看起來是傳統(tǒng)企業(yè)專屬的標簽,也被打到了互聯(lián)網大廠的身上。而另一些特色標簽更是讓人唏噓,如算法無情、不尊重人性、員工社畜化……
過去,互聯(lián)網大廠的若干所謂“組織創(chuàng)新”,一度被認為是新標桿。但這兩年,輿論論調卻開始急轉直下。有極端的論調甚至認為,互聯(lián)網大廠標榜的組織上的“超能力”,實際是老板的戰(zhàn)略眼光+資本的“鈔能力”。
先不談“組織創(chuàng)新”,回到最基礎的“組織管理”?;ヂ?lián)網企業(yè)的組織管理水平到底如何?其實,過去在優(yōu)秀業(yè)績的包裹下,這是很難驗證的問題。
在這些企業(yè)高歌猛進的階段,一個簡單的期權或股權激勵,就可以讓員工分享企業(yè)成長的紅利,打造若干的造富神話,讓后來者心馳神往,服從于企業(yè)的權威。再加上一點價值觀口號,團隊看上去絕對精氣神十足。
職級體系、績效考核、賦能機制等組織管理設計的合理性?不存在的。說白了,組織建設上的所有失誤,幾乎都可以用錢來解決。
但如果這類企業(yè)的利潤開始下降,上述邏輯顯然不再成立了。于是,大量的組織問題開始集中爆發(fā)。此時,如同商業(yè)模式在潮水退去后的孱弱,組織模式的問題也相當刺眼。
不難發(fā)現(xiàn),不要說組織創(chuàng)新了,就是一些組織管理的基本功,這類企業(yè)似乎也很有問題。它們在組織結構的合理性、激勵機制的精準度、賦能機制的效率級上,與傳統(tǒng)企業(yè)并沒有太大區(qū)別。而這些組織內的“部門墻”“隔熱層”“流程桶”“真空罩”,一個也不少。一個再簡單不過的例子是,如果互聯(lián)網大廠的激勵如此精準,就不需要用工時計量這種初級方式來發(fā)錢了,也不會被詬病為把員工變成了出賣時間的“社畜”。
現(xiàn)實是,某些互聯(lián)網大廠采用了一種反智主義的“去管理化”,再加上浪漫的文宣口號和游戲化的儀式感,造出了一種組織模式創(chuàng)新的幻境。它們并沒有解決傳統(tǒng)金字塔組織的固有頑疾,只是暫時“繞了過去”,但卻說服自己和公眾是“跨了過去”。有時,它們甚至在回避問題時,制造了更多“沉在水面下的更大問題”,隨時可能爆發(fā)。
數據不說謊,人效指標是組織能力的最佳代言,是驗證組織模式優(yōu)劣的關鍵指標。這里,我們不妨再考慮一個穆勝咨詢定義的人效類指標——邊際經營業(yè)績(以人為口徑)。簡單說,就是每追加一個人,能夠帶來多少的GMV/營收。具體公式如下:
可以說,相對于傳統(tǒng)人效指標,這個指標更靈敏地指示了人效的變化趨勢,而人效又與財效有同向變動的關系,這顯然強烈預示了企業(yè)未來的財務表現(xiàn)。
如圖4,騰訊和阿里的邊際經營業(yè)績(以人為口徑)曲線都呈現(xiàn)下降趨勢,且處于人均GMV或人均營收曲線下方,其拖低人效的趨勢明顯。
a.騰訊
b.阿里巴巴
圖4:騰訊和阿里巴巴邊際經營業(yè)績(以人為口徑)和人效變化趨勢(2016-2020),資料來源:騰訊&阿里巴巴&美團財報 制圖:穆勝咨詢
大廠們需要面對的現(xiàn)實是,如果要走向產業(yè)互聯(lián)網這個新大陸,它們不僅需要為組織管理的欠賬補課,還要擁抱組織模式的創(chuàng)新,這點繞不過去。
仍以前面提到的電商商業(yè)模式為例。初代電商的商業(yè)模式,只是提供了在線的貨架并撮合商品交易。因此,在組織模式上,傳統(tǒng)金字塔組織已經夠用了,市場、運營、產品、技術四大條線分工明確,組織效率一定不差。
但隨后,用戶需求開始個性化,他們不僅想在線上選購合適的商品,還需要精準的商品推送、對胃口的達人帶貨、迅捷的物流送達、普惠的金融支持……此時,企業(yè)內部的各個部門,甚至外部的生態(tài)伙伴,都要進行高效協(xié)同。
這種協(xié)同,只能通過平臺型組織來實現(xiàn):
一是在組織結構上形成“三臺架構”,圍繞用戶為中心,前臺拉動中臺,中臺拉動后臺,讓聽得見炮火的人來指揮炮火;
二是在激勵機制上形成“市場化激勵”,精準衡量每個經營單元甚至個人的市場化貢獻,讓人人都是自己的CEO;
三是在賦能機制上形成“知識流賦能”,讓企業(yè)的各類知識高效沉淀,并快速、精準地推送到作戰(zhàn)場景中的人身上。
解決組織問題是苦活累活,習慣了“抄近路”的大廠們可以嗎?另外,組織轉型是重構責、權、利、能,大廠們長到現(xiàn)在的規(guī)模,真的能動得了刀嗎?除了老板,誰敢?老板要敢,能嗎?
威懾紀元的真正威懾
其實,商業(yè)模式或組織模式的威懾,從來都不是真正的威懾,兩者的交織才是。任一的問題,其實都有方法來解決,但難就難在,兩個問題一起爆發(fā)。
現(xiàn)實的困境是:當商業(yè)模式紅利不再、面臨瓶頸后,只能走向新賽道;而新賽道又只能通過組織模式創(chuàng)新來支撐,但組織創(chuàng)新卻又舉步維艱。
深究起來,真正的威懾也不僅是商業(yè)模式和組織模式問題的交織,更來自大廠掌門人的內心,是他們的商業(yè)哲學與時代需求之間的沖突。
客觀來說,面對互聯(lián)網時代的大片處女地,要他們穩(wěn)扎穩(wěn)打、長期主義一定是“反人性”的;面對占領的土地(用戶、生態(tài)合作者等),要他們不壟斷、不收割,也一定是“反人性”的。
這是一個美國紐約大學宗教歷史系教授詹姆斯·卡斯提出的“有限游戲與無限游戲的問題”。他認為,世界上有兩種類型的游戲:
有限的游戲,其目的在于贏得勝利;無限的游戲,卻旨在讓游戲永遠進行下去。有限的游戲具有一個確定的開始和結束,擁有特定的贏家,規(guī)則的存在就是為了保證游戲會結束。而無限游戲既沒有確定的開始和結束,也沒有贏家,它的目的在于將更多的人帶入到游戲本身中來,從而延續(xù)游戲。
《三體》小說中,三體文明依靠升維的科技,宇宙內某些更高階文明依靠降維的二向箔,建立了自己的霸主地位。但這種短期導向的理念,其實遺禍無窮,導致了后續(xù)一系列雙輸,甚至導致了整個宇宙的崩塌。
回到互聯(lián)網商業(yè)世界,我真心希望“大企業(yè)家”能用自己的格局,來抑制短期功利的低階人性,把自己主導的商業(yè)生態(tài)變成無限游戲。
正如卡斯教授所言——“有限游戲者,在邊界內游戲;而無限游戲者,與邊界游戲?!?/p>