文|品牌數(shù)讀 徐雯菁
編輯|楊絢然
緊鑼密鼓的渠道擴張計劃和尚未扭虧為盈的業(yè)績壓力，使奈雪的茶（下文簡稱為“奈雪”）被迫在夾縫中生存。
據(jù)最新發(fā)布的財報顯示，2021全年，奈雪集團營業(yè)收入同比上漲40.5%至42.97億元，全年凈虧損達1.45億元，虧幅約為2018至2020三年凈虧損總額的三倍。
然而，無論是漂亮的營收增幅，還是進一步擴大的虧損額度，都離不開奈雪自身的加密策略。隨著PRO店型逐步替代標(biāo)準(zhǔn)大店、產(chǎn)品線延展與降價等一系列措施的落實，奈雪曾經(jīng)“第三空間”的品牌理念正在逐漸消逝。
1奈雪PRO店加速奔跑
開店，或者說開PRO店，成為了奈雪2021年最核心的關(guān)鍵詞。財報顯示，奈雪門店數(shù)在去年一年同比暴增67%至817家，凈增門店數(shù)326家，其中PRO型門店凈增365家，標(biāo)準(zhǔn)店減少39家。
而集團此前在招股書披露的開店計劃是在2021年與2022年主要于一線城市和新一線城市分別開設(shè)約300及350家門店，PRO店在計劃中僅占70%。由此可見，奈雪在2021年開始將主戰(zhàn)場向PRO型門店轉(zhuǎn)移。
相較于標(biāo)準(zhǔn)店200-350平米的門店面積，奈雪PRO店的門店面積僅為60-120平米，在削除了現(xiàn)制烘焙產(chǎn)品線的的基礎(chǔ)上，更小的店型也意味著更低的租金成本及人力成本和更高的門店效率，而這也與購物中心、寫字樓、社區(qū)等多渠道適配。
從數(shù)據(jù)來看，奈雪標(biāo)準(zhǔn)店分布于一線、新一線及二線城市的數(shù)量出現(xiàn)了小幅縮減，可以預(yù)見，在不久的將來，標(biāo)準(zhǔn)的大店不再成為奈雪的主流店型。
2021年，奈雪的門店經(jīng)營利潤率同比上漲2.3%至14.5%。不過，在標(biāo)準(zhǔn)店17.5%的門店經(jīng)營利潤率面前，PRO店皆未超過10%的門店經(jīng)營利潤率也讓人忍不住為其捏了把汗。
對此，財報的解釋稱由于PRO店快速擴張的時間點處于2021下半年，例如疫情反復(fù)等外界環(huán)境的快速變化則對PRO店的影響更為明顯。
根據(jù)東吳證券研究測算，奈雪標(biāo)準(zhǔn)店的經(jīng)營利潤率為24.5%，選址于購物中心的一類PRO店和選址于社區(qū)、寫字樓等其他位置的二類PRO店的經(jīng)營利潤率分別為25.6%和26.5%，奈雪目前的數(shù)據(jù)與之相比遠遠不夠。
但在奈雪看來，當(dāng)門店密度達到合理水平之前，相對稀疏的門店布局難以培養(yǎng)用戶的消費習(xí)慣，這也導(dǎo)致單店的日銷售額持續(xù)走低，而在持續(xù)擴張的過程中，新開門店對于人員的需求也會對經(jīng)營利潤率造成一定的壓力。
不過，即使新店的營收表現(xiàn)尚未到達預(yù)期卻仍然無法阻止奈雪進一步的“加密”策略。財報表示，2022年奈雪仍將按照計劃完成350家的新開店量。
奈雪的現(xiàn)狀更像是在高速擴張時不得不承接必要的虧損，但PRO店對集團營收是否具備切實的效益仍需要一段時間才能夠驗證。
根據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，在24城5萬方的項目中，奈雪與萬達、華潤、新城等商業(yè)地產(chǎn)的合作最為緊密，而與購物中心的深度合作也有利于奈雪穩(wěn)健地完成渠道擴張目標(biāo)，并在優(yōu)質(zhì)點位上更具話語權(quán)。
中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬向品牌數(shù)讀（ID：winlive2019）分析道，“奈雪的虧損是必然的，品牌從模式、門店、食品安全等都面臨著很大的挑戰(zhàn)。隨著2021年品牌在體系、流程以及戰(zhàn)略方面的不斷調(diào)整，奈雪在2022年的虧損面會進一步收窄并有所復(fù)蘇。不過，2022年深圳和上海的疫情較為嚴重，這對于頭部企業(yè)的影響會比較大。”
2產(chǎn)品“開源”策略
如果說打磨PRO店是奈雪為了完成開拓指標(biāo)時最具性價比的一種“節(jié)流”方式，那么從產(chǎn)品端的延展和降價則成為了集團最為突出的“開源”打法。
去年以來，奈雪跳脫出原有“茶+歐包”的產(chǎn)品組合，加入全新的咖啡以及新中式烘焙產(chǎn)品線，可謂是盡全力把餐飲的風(fēng)口納入麾下。與此同時，奈雪還上新了如牛軋?zhí)?、氣泡水、薯條、粽子等一系列零售產(chǎn)品。
當(dāng)PRO店不再試圖營造現(xiàn)制歐包的烘焙氛圍，門店內(nèi)就需要更多的零售產(chǎn)品加以補充，以此來滿足用戶選品時的豐富度。
而零售產(chǎn)品的上新效益也在數(shù)據(jù)上得以體現(xiàn)。財報顯示，此前名不見經(jīng)傳的零售產(chǎn)品成為了2021全年增速最快的產(chǎn)品線，增幅高達153%，而在集團內(nèi)的營收占比也從2.2%躍至3.9%。與之相對的則是現(xiàn)制茶飲和烘焙產(chǎn)品僅為37%與40.9%的營收增幅。
產(chǎn)品之余，降價也成為了奈雪被迫使出的引流殺手锏。在喜茶宣布降價之后，今年1月，奈雪也推出了9至19元的超值系列，通過減料的方式把價格帶拉回至30元以內(nèi)。
對于此次調(diào)價，奈雪對外回應(yīng)稱，是品牌深入洞察消費者需求，并基于自身強大的供應(yīng)鏈能力、數(shù)字化能力和品質(zhì)控制能力，希望在更寬的價格帶中為消費者提供更輕松、豐富的選擇。
成熟的供應(yīng)鏈給予了奈雪自降身價的底氣，但更多的因素或許來自消費者的習(xí)慣變化和激烈的外部競爭。
今年年初，經(jīng)歷了30%裁員風(fēng)波的喜茶宣布降價，價格帶下探至9元；樂樂茶也推出了8至19元的產(chǎn)品系列。奈雪在財報中提到，2021下半年，集團感受到了消費者把手中的“錢袋子”握得更緊，在出行與消費決策時更為謹慎。
這樣的感受也在高價格帶的新中式茶飲品牌間潛移默化地傳遞著。降價無疑能夠讓奈雪覆蓋更多元的消費群體并擴充營收增幅，但當(dāng)競品步伐一致選擇向下調(diào)整價格帶，奈雪和競品們再次回到了相同的起跑線，新茶飲的價格戰(zhàn)也使得奈雪在品類中的價格優(yōu)勢微乎其微。
3“消逝”的第三空間
而無論是價格的下降還是門店的調(diào)整，都在表明一個事實，在曾經(jīng)的理想面前，奈雪選擇了向現(xiàn)實低頭。
在創(chuàng)始人彭心最初的規(guī)劃中，奈雪本應(yīng)該是“一家大空間、有體驗、能夠讓人坐下來喝杯茶的地方”，在“一杯好茶，一口軟歐包”的產(chǎn)品之余，彭心曾提到，“奈雪同樣將空間視為自己的產(chǎn)品”。
然而，盡管在空間設(shè)計上做足了功夫，但限于茶飲的休閑屬性，以及選址策略，奈雪仍舊很難對某個明確的目標(biāo)群體形成精準(zhǔn)打擊，這也導(dǎo)致了其門店環(huán)境更為嘈雜，沖動性消費比例更高，店內(nèi)的空間使用率更低。
反觀星巴克的“第三空間”，在咖啡自帶休閑+商務(wù)的天然屬性之下，星巴克的目標(biāo)消費者更精準(zhǔn)聚焦在商務(wù)人士和白領(lǐng)用戶，這些人群對于咖啡和辦公需求也具備強復(fù)購和高粘性。與此同時，為了更好地打造以商務(wù)辦公和會話為核心的功能場景，星巴克也持續(xù)加入如供電插座、免費WIFI等對商務(wù)辦公人士友好的門店細節(jié)。
某茶飲品牌創(chuàng)始人曾認為，奈雪在大店模式上所踩的坑是所有茶飲品牌的前車之鑒，但也有業(yè)內(nèi)餐飲人士唏噓地表示，奈雪逐步放棄茶飲+烘焙的標(biāo)準(zhǔn)店是一種妥協(xié)。
從聚焦標(biāo)準(zhǔn)大店轉(zhuǎn)型至對PRO店的加碼可以被視作對奈雪第三空間定位的蠶食，而產(chǎn)品降價策略則進一步意味著奈雪將難以販?zhǔn)圩约旱目臻g價值。東吳證券曾在《新式茶飲行業(yè)研究報告》中指出，同樣標(biāo)準(zhǔn)店的年坪效，喜茶是10-15萬元，樂樂茶是15-18萬元，蜜雪冰城是5-6.7萬元，而奈雪僅為4-5萬元，這也將讓奈雪面臨著更為嚴酷的坪效考驗。
在盤古智庫高級研究員江瀚看來，“未來奈雪的機會點還是亟需找到屬于自己擁有用戶強粘性的賽道，第三空間是星巴克玩了很多年的東西，奈雪在這個方面并沒有比星巴克更強”。
當(dāng)?shù)谌臻g的標(biāo)簽逐步褪去，奈雪亟需找到一個真正令人印象深刻的品牌定位。