文|特約作者  穆勝

編輯|李靖

近期，華為出現(xiàn)兩個有內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)的重要事件。

一是3月底發(fā)布2021年財報，總體財務(wù)表現(xiàn)，用現(xiàn)任輪值董事長孟晚舟女士的話來說：“2021年對于華為而言，也許已經(jīng)穿過了這次劫難的黑障區(qū)”。被廣為關(guān)注的“好消息”是：2021年華為營業(yè)利潤暴增67.5%（達(dá)1214億元人民幣），創(chuàng)歷史新高。

但2022年的隱患其實(shí)也在其中。

因?yàn)槔麧櫾鲩L的主要原因，是出售榮耀導(dǎo)致的非經(jīng)營性收入暴增——2021年華為收到的相關(guān)付款大約為600億，占了2021年利潤的一半。

2022年該怎么辦？

答案在財報發(fā)布兩天后的第二個重要事件里，3月30日，在任正非帶領(lǐng)下，華為召開了“第二批軍團(tuán)組建成立大會”。繼去年成立首批五個軍團(tuán)后，第二批“十大軍團(tuán)”正式成立。

談及軍團(tuán)制的由來，任正非說道：“軍團(tuán)是Google的一個特殊組織，這個組織是由博士、科學(xué)家、工程師和營銷專家組成的一個群體，這個群體一般也就五六十個人，但是他們的目標(biāo)就是要做世界第一，不能做到世界第一，他們決不退出這個團(tuán)體?！?/p>

也就是說，華為立志要把這總共15個“軍團(tuán)”的業(yè)務(wù)做成世界第一。2022年以后，華為的超額利潤從何而來的答案，正在“軍團(tuán)制”之中。

1998年時，華為面對內(nèi)憂外患，引入了IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)）等先進(jìn)模式改造組織，換得了近20年的管理紅利。近年來，在國際形勢不利的背景下，華為又通過對標(biāo)Google的軍團(tuán)制進(jìn)行組織革新。

20年時間，華為又進(jìn)入了一個組織模式變革的新階段。

用“軍團(tuán)”打大仗

2020年6月，正式進(jìn)入“名單”的華為面臨部分海外資產(chǎn)凍結(jié)、芯片短缺等一系列問題。根據(jù)IDC發(fā)布的數(shù)據(jù)，2019年華為智能手機(jī)出貨量2.406億部，位列全球第二，僅次于三星的2.957億部，高于蘋果的1.910億部。如今，這個榜單中已經(jīng)找不到華為的名字了。另外，在運(yùn)營商業(yè)務(wù)上，國內(nèi)5G基站市場的飽和，也進(jìn)一步壓縮了華為的生存空間。

面臨如此不利的外部環(huán)境，華為已經(jīng)將重心瞄準(zhǔn)到對芯片依賴性較低的To B業(yè)務(wù)上。隨著戰(zhàn)略布局的調(diào)整，華為對組織模式也進(jìn)行了迭代，對標(biāo)Google的“軍團(tuán)制”走上舞臺。

按照2004年《紐約時報》的說法，Google之所以成功，很重要的原因是一支神秘軍團(tuán)——由博士組成的軍團(tuán)。在這個組織里，研究和開發(fā)等職能是不分家的，這種神秘組織大大提升了Google的創(chuàng)新能力，讓當(dāng)時僅有2000人的Google在創(chuàng)新能力上碾壓了3萬人的微軟。

簡單總結(jié)軍團(tuán)制的特點(diǎn)是：

專家下沉一線——研究人員進(jìn)入項目團(tuán)隊，直接參與開發(fā)；

一線加強(qiáng)思考——開發(fā)人員除了寫程序外，出現(xiàn)問題時也要搞研究；

組成跨界團(tuán)隊——項目團(tuán)隊人員跨組調(diào)配，不同職能人員混編，技能互補(bǔ)；

不怕大材小用——用精英人才降維打擊，保證Google品質(zhì)。

不難發(fā)現(xiàn)，Google的“軍團(tuán)”是從業(yè)務(wù)穿透到研究、開發(fā)等職能的“大型閉環(huán)組織”，幾乎覆蓋了“從創(chuàng)意到貨幣”的完整周期。而由于采用少數(shù)精英組隊協(xié)同作戰(zhàn)的方式，不僅讓資源調(diào)配能力有了保證，而且溝通效率也更高。顯然，用這樣的組織去攻堅克難，贏面頗大。

華為對標(biāo)了Google的思路，為了做深做透一個垂直領(lǐng)域，他們將分散在不同部門的各類專家集結(jié)到該領(lǐng)域的軍團(tuán)中，使其直接面對客戶，提供專項解決方案。華為的解釋是：“希望通過軍團(tuán)作戰(zhàn)，打破現(xiàn)有組織邊界，快速集結(jié)資源，穿插作戰(zhàn)，提升效率，做深做透一個領(lǐng)域，并對商業(yè)成功負(fù)責(zé)，為華為多打糧食?！?/p>

值得一提的是，軍團(tuán)在華為地位頗高，與運(yùn)營商BG、消費(fèi)者BG、企業(yè)BG等同屬一級部門，在經(jīng)營上有很高的自主權(quán)，而且在調(diào)配中后臺資源方面享有一定的優(yōu)先權(quán)。

另外，如果說華為以前的“集成產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊”“銷售鐵三角模式”等組織變革，是單職能、小范圍地貼近一線，那么，現(xiàn)在的軍團(tuán)制，就是全閉環(huán)、大規(guī)模貼近一線。小團(tuán)隊只能打小仗，大軍團(tuán)才能打大仗。要在全新的To B業(yè)務(wù)里突圍，顯然需要更加先進(jìn)的組織模式。

2021年4月，煤礦軍團(tuán)成立；10月，智慧公路軍團(tuán)、海關(guān)和港口軍團(tuán)、智能光伏軍團(tuán)和數(shù)據(jù)中心能源軍團(tuán)這4個軍團(tuán)成立。隨著2022年3月底10大軍團(tuán)的加入。華為目前擁有15個軍團(tuán)，覆蓋了若干個瞄準(zhǔn)的新興市場。

第二批十個軍團(tuán)分別是：電力數(shù)字化軍團(tuán)、政務(wù)一網(wǎng)通軍團(tuán)、機(jī)場與軌道軍團(tuán)、互動媒體軍團(tuán)、運(yùn)動健康軍團(tuán)、顯示新核軍團(tuán)、園區(qū)軍團(tuán)、廣域網(wǎng)絡(luò)軍團(tuán)、數(shù)據(jù)中心底座軍團(tuán)與數(shù)字站點(diǎn)軍團(tuán)。

以煤礦軍團(tuán)為例。煤礦行業(yè)利潤率高但相對傳統(tǒng)，面臨著自動化改造、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等時代難題。當(dāng)下的行業(yè)熱點(diǎn)是，如何利用5G技術(shù)給煤礦企業(yè)帶來革命性變化，從而實(shí)現(xiàn)智能化，走向少人化甚至無人化？華為的優(yōu)勢在于技術(shù)，但他們并未深耕煤礦行業(yè)，缺少對行業(yè)的深層理解。這導(dǎo)致其交付方案相對基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)化，自然難以回應(yīng)上述訴求，必然失去市場機(jī)會。

為了快速切入這一市場，華為把做基礎(chǔ)研究的科學(xué)家、技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務(wù)專家全都匯聚在一起，組建了220人左右的煤礦軍團(tuán)。

為此，華為設(shè)立專門的“夜?！保尤胲妶F(tuán)的所有科學(xué)家必須學(xué)習(xí)行業(yè)教程，人人都要考試且必須過關(guān)；另外，“畢業(yè)”的各類專家親赴一線，實(shí)地下礦井，切實(shí)深入了解行業(yè)。對此，任正非強(qiáng)調(diào)，“不能坐在辦公室里當(dāng)將軍，高級專家要下到一線去，充實(shí)一線隊伍，要去打糧食，一線一定要兵強(qiáng)馬壯?！?/p>

目前，煤礦軍團(tuán)已經(jīng)取得了部分成效。其在多個礦區(qū)安裝了5G基站，并在保證傳輸?shù)幕疽笙?，部分?shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程協(xié)同，有效地減少了井下作業(yè)人數(shù)。

華為基業(yè)長青的秘密

中國最牛企業(yè)之一的華為，正用他們的方式解答一個時代命題——面對外部困境，優(yōu)秀的組織模式能否幫助企業(yè)脫穎而出？探討這個命題，也能解答中國學(xué)商兩界一直關(guān)注的話題——華為基業(yè)長青的秘密究竟是什么？

要探討華為，就不得不對比它在國內(nèi)的第一競對——中興通訊。1998年之前，華為更多是在混沌里摸索，其優(yōu)于中興通訊的業(yè)績表現(xiàn)，更多來自市場的際遇和人才的強(qiáng)悍。期間，兩個企業(yè)營收均在百億以下，并未形成真正的差距。

而在1998年之后，華為才開始真正起飛，與中興通訊之間逐漸形成了量級差異。到了2019年，華為的營收已達(dá)到中興通訊9.5倍之多。

從曲線的趨勢上看，華為似乎在上揚(yáng)的曲線上埋下了一個個“渦輪增壓器”，每個階段都有上升的蓬勃動力。而中興通訊則一直在業(yè)績上糾結(jié)。

起點(diǎn)相當(dāng)?shù)膬杉移髽I(yè)，為何業(yè)績差異巨大？

一個主流的觀點(diǎn)在將華為的勢能歸結(jié)于任正非的格局，認(rèn)為其敢投關(guān)鍵資源，善于飽和攻擊。這個說法似乎很有道理：

首先是人才上的投入。從人均人工成本和人工成本占營收比例兩個數(shù)據(jù)上看，華為與中興通訊顯然不是一個量級。其人均人工成本一直高位運(yùn)行并持續(xù)上升，僅在最近艱難的兩年（2020-2021）才有所企穩(wěn)。而在人工成本占營收比例這個數(shù)據(jù)上，華為近兩年居然大幅上揚(yáng)，與中興通訊的相對收縮形成了一個“喇叭口”（見圖2）。

事實(shí)上，即使在過去兩年的困難期內(nèi)，華為也招收了2.6萬名優(yōu)秀畢業(yè)生，今年計劃還會補(bǔ)充1萬多新鮮血液。他們認(rèn)為“只有優(yōu)秀的人才才能解決目前的問題”。另一個數(shù)據(jù)也值得一提，2020年華為博士及以上學(xué)歷員工占比為4%，而中興通訊2021年的該項數(shù)據(jù)為0.6%。

其次是研發(fā)投入。2021年，華為研發(fā)投入占營收的比例為22.4%，研發(fā)費(fèi)用1427億元，均是華為近十年的最高值。對比中興通訊在研發(fā)費(fèi)用占營收比例這個數(shù)據(jù)上的增速，同樣形成了一個“喇叭口”（見圖3）。用他們自己的話來說，“越是在困難的時期，越重視對未來的投入”。目前，華為的年研發(fā)投入高居全球第二，僅次于Google母公司Alphabet。

就連在購買咨詢服務(wù)上的投入，華為也毫不手軟，幾乎和主流的咨詢公司合作了個遍。而在2016-2017年左右，中興通訊在趙先明上位之后，有一段時間幾乎停掉了與咨詢公司的所有合作。

但將華為的基業(yè)長青這樣歸因，似乎草率了一點(diǎn)。說到資源投入，有錢的企業(yè)“發(fā)發(fā)狠”都能做到，但為什么任正非能一直堅持呢？

其實(shí)，在資源投入上的“發(fā)狠”，根本就是個偽命題。敢于持續(xù)“發(fā)狠”，甚至在業(yè)績尚未領(lǐng)跑時就猛投資源，本質(zhì)上還是因?yàn)檫@種投入非常劃算。那么，問題的焦點(diǎn)就變成了——相對競對，華為的資源投入為什么能夠更加劃算呢？

這里，不妨應(yīng)用我提出的組織能力三明治模型來進(jìn)行分析。如果把企業(yè)想象成一個裝有組織能力（包括組織價值觀、組織規(guī)則和組織知識）的黑箱，任何資源從一端的投入可以在另一端獲得績效產(chǎn)出（如圖4）。那么，企業(yè)想要獲得更多的績效產(chǎn)出，至少有兩個影響因素：

其一是資源量級。投入更多資源，尤其是關(guān)鍵性資源，這是業(yè)績的基礎(chǔ)保證，任何企業(yè)都不可能無中生有。

其二是組織模式。只有通過組織模式的變革、創(chuàng)新、升級，才能打造出強(qiáng)悍的組織能力，才能確保資源的轉(zhuǎn)化效率。

顯然，組織模式?jīng)Q定了資源投入的決心。若非華為組織模式領(lǐng)先競對，導(dǎo)致了效能（Efficiency）驚人，他們又怎么敢持續(xù)投入呢？所以，任正非的格局不在于其敢投資源的賭性，而在于其在組織上的高維認(rèn)知。

在這樣的認(rèn)知引領(lǐng)下，盡管華為閉口不談組織創(chuàng)新，但卻一直在組織創(chuàng)新的路上急速狂奔。他們持續(xù)對標(biāo)若干的標(biāo)桿企業(yè)，幾乎把“師傅”對標(biāo)成了“徒弟”。更有意思的是，他們在所有專業(yè)領(lǐng)域的改革，最終都會成為一場組織變革，“組織”成為了任正非與華為極度熱衷的領(lǐng)域。

1998年，任正非從IBM引入集成產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)（Integrated Product Development，IPD），遭遇內(nèi)部老臣的眾口反對。但他卻力排眾議，表達(dá)了寧肯“削足適履”的決心。事后證明，這是華為具有里程碑意義的組織變革，真正讓其實(shí)現(xiàn)了將散落在各部門的研發(fā)資源完成集成，形成對客戶需求的“端到端”滿足。而隔壁的中興通訊，直到2008年才引入了類似IPD的HPPD（高效產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)），此時，兩者之間的差距已經(jīng)太大了。

一位華為人向穆勝咨詢透露：“IBM在華為落地IPD幾年后，對這個案例進(jìn)行了復(fù)盤，得出一句評語——華為做得比IBM還要IBM。”

IPD大獲成功后，華為又引入了集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)（ISC）、集成財務(wù)管理系統(tǒng)（IFS）等先進(jìn)模式。由此，華為幾乎對各項主要的業(yè)務(wù)與職能條線都策動了組織變革（如圖5）。這些組織變革都圍繞一個主題——如何貼近客戶，集成所有資源，實(shí)現(xiàn)端到端的交付?？偨Y(jié)起來，就是“客戶中心”“集成”“端到端”三個關(guān)鍵詞。

這樣一以貫之的組織設(shè)計思路，打造了極度敏捷、柔性、重型火力的組織模式，再配合重磅投入的各類資源，自然是威力無窮。也正是靠著一系列的組織變革，華為擺脫了規(guī)模擴(kuò)張形成的熵增，享受了20余年的管理紅利。

一個數(shù)據(jù)最能說明問題——2008年，華為營收1252億，其中海外業(yè)務(wù)占比超過了75%，可以算得上中國企業(yè)里國際化最成功的案例之一了。顯然 ，如果組織不強(qiáng)，國際化布局很難開花結(jié)果。中興通訊被甩開，屬實(shí)不冤。

軍團(tuán)制，其他企業(yè)的毒酒

根據(jù)穆勝咨詢的觀察，企業(yè)發(fā)展到一定階段，都一定會圍繞“燈塔客群”成立類似的軍團(tuán)，整合各類職能，力圖實(shí)現(xiàn)“端到端”的交付。市場環(huán)境越復(fù)雜，這種需求越強(qiáng)烈。而要滿足這種需求，一定要打造平臺型組織。華為的軍團(tuán)制，正是平臺型組織的典型形式，甚至可以說是高階形式。

規(guī)律在前，華為的標(biāo)桿效應(yīng)也可想而知，但我卻不得不提醒大部分企業(yè)——慎選軍團(tuán)制，這可能是你們的毒酒。要對標(biāo)華為建立軍團(tuán)，首先闖過三關(guān)：

其一，建設(shè)業(yè)務(wù)中臺。

但如果有一個市場機(jī)會就成立一個軍團(tuán)，壓上重型火力，似乎太簡單也太“豪賭”了一點(diǎn)。話說回來，成立個軍團(tuán)，搖搖戰(zhàn)旗，做個儀式，又有哪個企業(yè)做不到？

業(yè)務(wù)中臺就好比廚師預(yù)調(diào)的糖醋汁，在需要時放入不同的菜里，可以同時支持魚香肉絲、松鼠鱖魚、糖醋里脊等不同菜品。華為敢于成立軍團(tuán)，還是因?yàn)槠錁I(yè)務(wù)中臺已經(jīng)十分強(qiáng)大，形成了可以支持軍團(tuán)作戰(zhàn)的火力配置。例如，煤礦軍團(tuán)需要做的就是進(jìn)入礦區(qū)，理解客戶需求，并在基礎(chǔ)技術(shù)的大框架下提供一體化解決方案。

根據(jù)穆勝咨詢發(fā)布的《2021中國企業(yè)平臺型組織建設(shè)報告》，雖然有88.1%的樣本企業(yè)設(shè)置了業(yè)務(wù)中臺，但大部分（66.2%）樣本企業(yè)的業(yè)務(wù)中臺，仍處于起步的專業(yè)運(yùn)作和封裝交付狀態(tài)（如圖6），這種狀態(tài)根本不足以支持軍團(tuán)作戰(zhàn)。此時成立軍團(tuán)，無疑會讓企業(yè)的前臺與中臺脫節(jié)，組織更加混亂

其二，建設(shè)組織中臺。

組織的“一管就死、一放就亂”似乎是常態(tài)。平臺型組織要求放權(quán)給前臺（軍團(tuán)），這必然會帶來一定程度上的失控，只有建設(shè)組織中臺才能夠緩解老板們對于失控的焦慮感。

組織中臺是由財務(wù)和人力BP等職能BP組成的聯(lián)合團(tuán)隊，他們深入前臺項目團(tuán)隊，與其聯(lián)合作戰(zhàn)、共同劣后。他們類似于投資小組，其主要職能是激勵、風(fēng)控和賦能，說白了就是幫助企業(yè)把握資源投放的節(jié)奏。華為的人力和財務(wù)條線相對成熟，為BP在前臺的專業(yè)化運(yùn)作提供了標(biāo)準(zhǔn)，基本能夠滿足類似需求。

同樣根據(jù)穆勝咨詢發(fā)布的《2021中國企業(yè)平臺型組織建設(shè)報告》，有86.9%的樣本企業(yè)設(shè)置了組織中臺，但與業(yè)務(wù)中臺一樣，大部分（60.2%）樣本企業(yè)也僅僅處于組織政委的初級階段。在這樣的狀態(tài)下，他們很難保證資源的投放效率，反而有可能成為阻礙業(yè)務(wù)進(jìn)步的“錦衣衛(wèi)”。

說到底，“看不見的”可能才是“勝負(fù)手”，財務(wù)和人力兩個職能的建設(shè)深度，最能體現(xiàn)一個企業(yè)的“內(nèi)力”。

其三，打好管理基礎(chǔ)，分好工、算好賬。

一般來說，企業(yè)是基于商業(yè)模式來確定業(yè)務(wù)流程，基于業(yè)務(wù)流程確定組織結(jié)構(gòu)，再基于組織結(jié)構(gòu)來設(shè)計崗位系統(tǒng)，這個過程稱之為組織開發(fā)（Organization Development，OD）。而后，企業(yè)才會有業(yè)績評估系統(tǒng)（KPI）、能力評估系統(tǒng)等配套模塊。

不少老板對這些“陳詞濫調(diào)”不屑一顧。但現(xiàn)實(shí)是，如果沒有這些管理基礎(chǔ)，他們寸步難行。

沒有OD打下的管理基礎(chǔ)，如何分工？沒有配套的評估系統(tǒng)，如何激勵？不要忘了，軍團(tuán)制打亂了組織原有的邊界，必然讓分工和激勵變得更加復(fù)雜。難道把精英們放入軍團(tuán)，上點(diǎn)“情懷”，要求大家無限補(bǔ)位就行了？難道像某些互聯(lián)網(wǎng)大廠一樣，發(fā)一大塊項目獎金讓Leader自由分配？精英們對于責(zé)權(quán)利尤其計較，顯然不能依靠這種粗放的制度。另外，跳出軍團(tuán)，中后臺又如何分工、如何激勵呢？這是否又牽扯出了更大的問題？

華為能學(xué)軍團(tuán)制，是在組織變革上多次折騰后瓜熟蒂落的結(jié)果，背后是華為人甘當(dāng)“慢烏龜”（任正非語）的勇氣和燃燒的大量咨詢費(fèi)；而大多企業(yè)如果不能穿越這三道關(guān)隘還要強(qiáng)行對標(biāo)，走捷徑，得到的可能就僅僅是散落的戰(zhàn)鼓戰(zhàn)旗了。

（本文為穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人、北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后穆勝先生為雪豹財經(jīng)社獨(dú)家供稿，未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載。）