文|新眸 阮雪
編輯|桑明強(qiáng)
及時止損,讓閉店成了盒馬獨(dú)立后的關(guān)鍵詞。
自2015年鮮生大店面世后,在7年時間里,盒馬已經(jīng)試水了盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬Mini店、盒馬集市、盒馬鄰里、盒馬X會員、盒馬奧萊店在內(nèi)的多種零售業(yè)態(tài)。業(yè)務(wù)在試水,架構(gòu)在刷新,盒馬幾乎每年都會有一個新業(yè)態(tài)被推出,占據(jù)頂流,比如2020年的盒馬mini、2021年的盒馬鄰里以及2022年的盒馬奧萊店。
這讓“盒馬會成為什么”的答案一直在被修正。
最初盒馬定位是阿里的新零售平臺,背靠數(shù)據(jù)和技術(shù),盒馬一直帶著鮮明的互聯(lián)網(wǎng)基因:主打的盒馬鮮生攜線上線下一體化的系統(tǒng)入場。相對生鮮電商單一的線上配送,門店為前置倉覆蓋了最后三公里,用來降低物流成本,同時也成了流量入口;在單店商業(yè)模型跑通的情況下,以自營和合作的形式加快全國復(fù)制,這是盒馬獨(dú)有的規(guī)模效應(yīng),同時以持續(xù)的技術(shù)迭代、流程優(yōu)化,在運(yùn)營環(huán)節(jié)降低成本,達(dá)到改善盈利空間的最終目的。
在這套體系下,試錯變成了更新,成功變成了可復(fù)制的模本,在前期供應(yīng)鏈鋪設(shè)完成后,多種業(yè)態(tài)共享,同樣這也代表著,盒馬的試錯成本也一直被拉低,透過不斷翻新的盒馬,它未來的邊界也逐漸變得清晰。
拼圖游戲
每一次推出的新業(yè)態(tài),都像是盒馬的拼圖游戲。
在盒馬鮮生誕生初始,人們往往會覺得它是一個“四不像”,融合了到店與到家,基于“吃”的場景定位,主打高復(fù)購率的生鮮和餐飲,既是生鮮超市、便利店,又是餐飲店,也是送貨到家的電商品牌,大而廣的服務(wù)模式,讓它雖然定位高端,但其實也能夠覆蓋大多數(shù)目標(biāo)消費(fèi)者的需求,精細(xì)化運(yùn)營下的新體驗也坐實了新零售的身份。
2018年以來,社區(qū)生鮮賽道競爭加劇,盒馬因大店模式較重且定位高端客群,在上海又面臨叮咚買菜的激烈競爭,于是乎,盒馬開始探索離消費(fèi)者更近、更接地氣的小型新業(yè)態(tài)。2019年3月,盒馬門店體系調(diào)整為“一大四小”:一大為4000平米以上大店(標(biāo)準(zhǔn)店),“生鮮+超市+餐飲+外賣”;四小包括盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站,在整個2019年里,盒馬一直在試圖對自己的商業(yè)模式進(jìn)行優(yōu)化。
在生鮮大背景下,新的零售業(yè)態(tài)被推出用來彌補(bǔ)小問題,密集擴(kuò)張占據(jù)份額后,依靠成效判斷是否有留存的必要,如果熟知過去消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的變遷,你會發(fā)現(xiàn)這幾乎是同樣的玩法:依托數(shù)據(jù),變換形態(tài)。只不過,在和實體行業(yè)緊密相關(guān)的新零售上,需要依托的不再只是數(shù)據(jù)這樣簡單。
以“盒馬鄰里”為例,盒馬鄰里業(yè)態(tài)其實脫胎于自盒馬生鮮的自提店,雖然是作為社區(qū)電商的形象出現(xiàn),但和傳統(tǒng)社區(qū)團(tuán)購模式其實有著明顯的區(qū)別:首先,終端依然是自提店經(jīng)營,盒馬自己的員工運(yùn)營,不依賴團(tuán)長;其次,買斷庫存模式不依賴預(yù)售,也解放了供應(yīng)商。
具體來看,盒馬鄰里在各個方面也都延續(xù)了盒馬過去的差異化打法,產(chǎn)品主打高SKU,數(shù)量近兩萬,高品牌定價和高客單價也讓他從定位上脫離了社區(qū)團(tuán)購所謂的“盯著菜籃子”。從門店位置上來說,布局在一、二線城市的環(huán)外或者是郊區(qū)社區(qū)附近,既能作為盒馬鮮生大業(yè)態(tài)的補(bǔ)充,也能在一定程度上彌補(bǔ)X會員店的履約問題。有盒馬早期的供應(yīng)鏈背書,從整體戰(zhàn)略上來看,利用盒馬鄰里這種小業(yè)態(tài)切入低客群密度地區(qū)無可厚非。
但在建設(shè)上,盒馬鄰里雖然小,但是卻也被要求“五臟俱全”。盒馬鄰里門店面積在50-100平方米之間,每店配備員工2-3人,需要能夠?qū)崿F(xiàn)按照規(guī)范化流程承擔(dān)獲客與履約職能,店內(nèi)標(biāo)配設(shè)施包括取貨架、冷柜、水產(chǎn)箱(淡水、海水)等,為活鮮產(chǎn)品供應(yīng)提供保障,降低生鮮損耗率,相較于傳統(tǒng)社區(qū)團(tuán)購,盒馬鄰里門店投資其實更大。
在真正的落實中,總店數(shù)超400家的快速擴(kuò)張,盒馬鄰里的坪效又很難達(dá)到過去盒馬鮮生和X會員店的水平。這也是過去很多“小盒馬”的通病,填補(bǔ)了空白,但是卻達(dá)不到理想中的效果。從一開始,所針對的消費(fèi)人群已經(jīng)被圈定,是盒馬流量漏斗中的另一個漏斗。
侯毅曾經(jīng)表示,盒馬會把盒馬鮮生、X會員店和盒馬鄰里作為現(xiàn)在的三條增長曲線,但在現(xiàn)在來看,關(guān)店潮中,盒馬鄰里已經(jīng)失速。
難解的盈利難題
過去背靠阿里,盈利并不是盒馬要考慮的主要問題。
在盒馬新零售的商業(yè)模式中,數(shù)據(jù)化,平臺化,規(guī)?;抢@不開的三條戰(zhàn)略:利用盒馬平臺線上線下融合,收集數(shù)據(jù),再利用數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)迭代和流程優(yōu)化,平臺進(jìn)行系統(tǒng)和管理的輸出,實現(xiàn)輕資產(chǎn)化運(yùn)營,加快擴(kuò)張;形成品牌效應(yīng)后,吸引區(qū)域加盟,最后通過規(guī)模效益探薄成本。
讓這三點(diǎn)跑贏的前提是:除了單店盈利外,盒馬相關(guān)的服務(wù)業(yè)態(tài)都要能夠協(xié)同生長,這樣才能實現(xiàn)最終的輕資產(chǎn)化。
但現(xiàn)實總是比理想骨感,輕資產(chǎn)到來之前,再強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)基因也繞不過生鮮零售的終結(jié)問題:供應(yīng)鏈。
在采購方面,盒馬供應(yīng)鏈選擇的是將原產(chǎn)地直采與本地直采結(jié)合:海外產(chǎn)品由買手團(tuán)隊從海外原產(chǎn)地考察后引進(jìn);國內(nèi)產(chǎn)品則主要與原產(chǎn)地成熟基地或本地企業(yè)合作供應(yīng)。所有直采生鮮產(chǎn)品均會在盒馬加工檢測中心接受一系列檢查與標(biāo)準(zhǔn)化處理,最終以自有品牌上架銷售,目前盒馬鄰里商品列表中,多數(shù)“日日鮮”系列生鮮蔬果都是通過與崇明農(nóng)場、中糧、安佳等品牌代工合作供應(yīng)。
在倉配物流方面,據(jù)新眸不完全統(tǒng)計,盒馬在全國建立了冷鏈物流網(wǎng)絡(luò),有3個產(chǎn)地冷鏈倉,6個銷地鮮活暫養(yǎng)倉,41個銷地常溫和冷鏈倉,16個銷地加工中心;全國有550多個直供直銷基地。這些供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的建設(shè)、運(yùn)維投入都成為了盒馬盈利壓力的來源。
高額的前期投資和后續(xù)經(jīng)營過程中所需要的開支,較高營收門檻限制了它的擴(kuò)店前景,而盒馬雖然用“日日鮮”、“有機(jī)”等標(biāo)簽來形成生鮮商品差異化和品質(zhì)區(qū)隔,但也一定程度上因為供應(yīng)鏈成本壓不下價格,從而抬高了高頻消費(fèi)用戶的進(jìn)入門檻,為了前期獲客,補(bǔ)貼成了常態(tài)。
在傳統(tǒng)零售的邏輯里,大多數(shù)都是向位置要流量,向規(guī)模要效益,同樣又因為SKU數(shù)量足夠多,購買門檻也相對較低,獲客成本低,對運(yùn)營的要求也不高。但是在新零售中,流量來自于產(chǎn)品、服務(wù)和自有品牌,對于盒馬來說,這些轉(zhuǎn)化成為了需要解決的高損耗,高庫存壓力,隨之而來的就是前置倉、冷鏈物流前期搭建的高成本。
自負(fù)盈虧后,關(guān)于盒馬盈利的叩問聲越來越大,在大戰(zhàn)略之下,這些投入都是盒馬先要經(jīng)過的難關(guān),新物種的盈利也不是當(dāng)下盒馬就能回答的問題。
盒馬會成為什么?
擺在盒馬面前的新難題,其實是如何平衡各業(yè)態(tài)。
過去失敗的拼圖板塊,無一例外,雖然由供應(yīng)鏈在背后構(gòu)成聯(lián)系,但是在需求層面上,小盒馬們卻都像是在孤軍奮戰(zhàn),看似是在做補(bǔ)充,但是協(xié)同效果卻不明顯。有待觀察,幾乎是盒馬所有業(yè)務(wù)開始前外界的定語,其實也反映了,每一次人們都在把盒馬的新業(yè)務(wù)當(dāng)成了獨(dú)立的個體,但事實上,它們更應(yīng)該處在一種共生關(guān)系中。
過去試水的大部分零售業(yè)務(wù)都在被放棄,保留下來的主要也是盒馬鮮生、盒馬X會員、以及最近崛起的盒馬奧萊店。
它們之間的共同點(diǎn)也很明顯,和互聯(lián)網(wǎng)的迭代玩法不同,被留下的“盒馬”們其實更加偏向于實體零售,在互聯(lián)網(wǎng)基因的加持下兼具傳統(tǒng)零售的特點(diǎn),并且多數(shù)已經(jīng)有成功的案例,而且多以產(chǎn)品見長,利用價格優(yōu)勢吸引消費(fèi)者。
以X會員店對標(biāo)的倉儲會員制超市為例,其中的典型玩家Costco,就是仰仗海外供應(yīng)鏈,選品方面注重量大價優(yōu),注重線下經(jīng)營,線下消費(fèi)體驗良好,而山姆強(qiáng)調(diào)人無我有的差異化競爭,對供應(yīng)商精挑嚴(yán)選,注重供應(yīng)產(chǎn)品的差異化,同質(zhì)產(chǎn)品即下架。上海的X會員店同樣也順應(yīng)它們優(yōu)質(zhì)低價的特點(diǎn),結(jié)合本地化運(yùn)營。背靠盒馬村,利用本地供應(yīng)鏈,本地產(chǎn)業(yè)鏈提供具有本土特色的活鮮和小食,同時也在打造自有品牌引流。
按照盒馬的發(fā)展策略,一個業(yè)態(tài)成功后,隨之而來的就是不斷增加門店數(shù)量,提高門店網(wǎng)絡(luò)密度,并從一、二線城市的核心城區(qū),最后向郊區(qū)以及下沉市場滲透。目前盒馬鮮生布局主要還在一二線城市的黃金區(qū)域,能夠很好地滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對于商品品質(zhì)和到家服務(wù)的需求,新業(yè)態(tài)則被用來做下沉市場的開路先鋒。
從對盒馬mini到改造后的盒馬鄰里,再到盒馬生鮮奧萊,雖然公司在嘗試不同的業(yè)態(tài),但是其背后均是以盒馬供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)化等核心能力作為依托,以滿足不同層級消費(fèi)者的多樣化需求,可見盒馬也在想辦法發(fā)揮過去在供應(yīng)鏈搭建上付出,想辦法用小而輕的方式覆蓋更多的地區(qū)和人群,試圖利用對線下的改造換取收益。
在這種邏輯下,那些愿意押注盒馬的人,反倒是看中了過去它所走的彎路。新零售的未來指向哪里,沒有人知道答案,在這種情況下,已經(jīng)排除掉部分錯誤答案的盒馬,至少在基本面上,沒有閃失。
對比過去的線上為主,線下為輔,在盒馬的新戰(zhàn)略里,線下的重要性其實是在被抬高,如果說過去的盒馬是側(cè)重“新”強(qiáng)調(diào)對零售的數(shù)字化改革,那么現(xiàn)在的盒馬也許更像是走進(jìn)了下半場,偏向零售一端。