文｜窄播 肖超
設(shè)計(jì)｜高潔
新式茶飲行業(yè)已到中局。
一個(gè)標(biāo)志是行業(yè)整合的大幕開啟。幾天前，新茶飲品牌「小滿茶田」與傳統(tǒng)甜品巨頭「滿記甜品」宣布合并，這也是自2021年年中喜茶「徹底、完全、堅(jiān)決放棄收購樂樂茶」以來，新式茶飲完成的第一筆重量級行業(yè)整合案例。
整個(gè)行業(yè)也在面臨競爭加劇與增長見頂。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的《2021新茶飲研究報(bào)告》顯示，2020年行業(yè)增速為26.1%，2021-2022年下降為19%左右，新茶飲市場正在經(jīng)歷階段性放緩。預(yù)測未來2-3年，增速將調(diào)整為10%~15%。
這也將是自2017年春天喜茶與奈雪的茶爆紅網(wǎng)絡(luò)、開創(chuàng)新式茶飲新品類開始，這個(gè)千億以上規(guī)模市場所錄得的最低增速。
自誕生起，新式茶飲就是餐飲行業(yè)的一顆明珠。此前任何一個(gè)餐飲細(xì)分品類里，從未有過初出茅廬的明星企業(yè)，能把行業(yè)帶到如此高品質(zhì)、強(qiáng)創(chuàng)新、強(qiáng)社交屬性、強(qiáng)品牌力的高度，并且以對數(shù)字化的看重、對資本的開放，重塑行業(yè)底層邏輯。
也從未有過一個(gè)餐飲細(xì)分，中腰部品牌還能擁抱且獲得如此多的外部助力——到2021年底，在全國近40萬家現(xiàn)制茶飲門店中，擁有千家門店數(shù)以上的新茶飲品牌超過10個(gè)，行業(yè)的連鎖化率達(dá)36%。與之相比，國內(nèi)餐飲大類的連鎖化率僅有15%。
但它變成紅海市場的速度和烈度也遠(yuǎn)超預(yù)期——低入場門檻、低產(chǎn)品壁壘、低時(shí)間壁壘、高飽和競爭。
其中，喜茶和奈雪坐擁天時(shí)地利，牢牢占據(jù)25元以上的高端價(jià)格帶，頭部地位難以撼動(dòng)；蜜雪冰城厚積薄發(fā)，以近2萬家門店的極致規(guī)模做到極致低價(jià)，10元以下的價(jià)格帶難逢敵手；而位于中間價(jià)格帶的品牌，在客單價(jià)上既攻不上去、也打不下來，只能被圍困其中，身處最激烈的競爭漩渦，極致內(nèi)卷。
高中低各有困頓，也并非鐵板一塊。發(fā)展至今，以一二線核心商圈為起點(diǎn)的喜茶在門店數(shù)量增速上已經(jīng)放緩，又面臨自2021年下半年開始消費(fèi)大環(huán)境整體低迷的結(jié)構(gòu)性難題，整體發(fā)展進(jìn)入瓶頸期。中間地帶競爭再激烈也是最大眾化的市場，占有約80%的市場份額。
于是喜茶官宣降價(jià)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，奈雪被迫入局。
由此引發(fā)了新的思考。降價(jià)容易漲價(jià)難，曾經(jīng)占盡天時(shí)地利的喜茶奈雪，是否可以視作已經(jīng)被拖入中間地帶的競爭？這是否將會(huì)給它們的極致品牌力造成損傷？而這種結(jié)果的造成，是否與喜茶奈雪一開始定價(jià)過高、留出太多市場空白有關(guān)？以開拓增量市場的姿態(tài)進(jìn)入其他品牌的安身立命之所，又將引發(fā)怎樣的連鎖反應(yīng)？中間地帶將每個(gè)品牌困在其中卷在其中，又該如何走出桎梏？
我們將嘗試分析和探討這些問題，并等待時(shí)間給出答案。
回到起點(diǎn)：“中國星巴克”之夢
高端茶飲之所以成為高端茶飲，與一個(gè)叫做「中國星巴克」的共同理想有關(guān)。
2015年前后，消費(fèi)升級成為主旋律，當(dāng)消費(fèi)者不再過分看重性價(jià)比、更愿意為品牌支付溢價(jià)，在飲品領(lǐng)域，中國也有機(jī)會(huì)出現(xiàn)一個(gè)高品牌溢價(jià)、且主打第三空間的星巴克，成為推動(dòng)創(chuàng)始人和投資人入局的起點(diǎn)。
星巴克背后代表的是美國文化，那么中國的星巴克一定也是結(jié)合中國文化的產(chǎn)物，茶就是一個(gè)很好的載體。
在這種大思路下，當(dāng)時(shí)出現(xiàn)了兩類對于「中國星巴克」近乎狂熱的行業(yè)探索，一類是茶飲古典派，以因味茶（曾獲劉強(qiáng)東投資）和煮葉為代表，主打純茶+第三空間（茶館）的模式，單價(jià)30至40元，完全對標(biāo)星巴克，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)也是老資歷，前述兩個(gè)品牌的創(chuàng)始人分別是前麥當(dāng)勞中國高管和前星巴克中國高管。
另一類是新茶飲品牌，以喜茶和奈雪的茶為代表，區(qū)別于此前奶精+植脂末的奶茶，采用真奶+真茶+新鮮水果。也強(qiáng)調(diào)第三空間，但對此的重視程度不同，喜茶為購物中心標(biāo)準(zhǔn)店、100平米左右，奈雪前期更強(qiáng)調(diào)一店一設(shè)計(jì)、200平米左右，單價(jià)為30元上下，略低于星巴克，創(chuàng)始人一個(gè)90后一個(gè)85后，幾乎等同于白手起家。
在早期采訪中，奈雪的茶聯(lián)合創(chuàng)始人趙林有過這樣的表述：「我們在創(chuàng)業(yè)的第一天，就把星巴克作為我們的對標(biāo)?！?/p>
后來的故事大家都知道，以因味茶和煮葉為代表的茶飲古典派早早遠(yuǎn)離行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，喜茶和奈雪則是在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)開一家火一家，排隊(duì)幾小時(shí)等一杯、有黃牛以此牟利等的新聞屢見不鮮。
這背后必然代表喜茶和奈雪做對了什么——除確實(shí)滿足了新一代消費(fèi)者在飲品上的新消費(fèi)需求之外，從兩個(gè)品牌身上所沉淀下來的方法論，如與IP聯(lián)名的網(wǎng)紅玩法、對私域與用戶溝通的看重，對資本的擁抱與開放程度，在數(shù)字化與標(biāo)準(zhǔn)化上所做的努力，都是具有時(shí)代領(lǐng)先性、到現(xiàn)在仍然值得學(xué)習(xí)和借鑒的。
在我們與其他餐飲公司的交流中，也不只一次的聽到過「新茶飲是先進(jìn)生產(chǎn)力」這樣的高度評價(jià)。
但時(shí)至今日，即便喜茶和奈雪都已經(jīng)取得了相當(dāng)大的成功、完成了品牌從「網(wǎng)紅到長青」的轉(zhuǎn)身，它們也難言達(dá)到了「中國星巴克」的高度。甚至在對標(biāo)星巴克的過程中，有些學(xué)習(xí)與借鑒被證實(shí)是「學(xué)表而未學(xué)里」，有些動(dòng)作則是在當(dāng)時(shí)十分有必要、但隨著行業(yè)的發(fā)展和競爭格局的變化不再適應(yīng)當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)情況。
畢竟比起創(chuàng)立超過50年星巴克，2017年春天才爆紅的喜茶和奈雪甚至尚未經(jīng)歷過一個(gè)完整的經(jīng)濟(jì)周期。
但的確存在這樣一種可能，日后的危機(jī)在最初頂層設(shè)計(jì)時(shí)就已埋下。在眾多對于星巴克的學(xué)習(xí)動(dòng)作中，第一個(gè)被證實(shí)為「此路不通」的是第三空間的設(shè)置。
首先，在前期開一家爆一家的火熱程度下，排隊(duì)與第三空間本身就自帶矛盾屬性。在發(fā)軔初期未能形成這樣消費(fèi)習(xí)慣的基礎(chǔ)上，對于喜茶和奈雪所瞄準(zhǔn)的一二線城市20-28歲客戶群來說，他們并不太需要一個(gè)開在購物中心的第三空間，而是購物中心本身就承擔(dān)了第三空間的作用。
其次，喜茶為緩解長時(shí)間排隊(duì)問題而推出的小程序和GO店，在那個(gè)O2O戰(zhàn)爭也還尚未結(jié)束的時(shí)期進(jìn)一步培養(yǎng)了消費(fèi)者的線上下單、線下自取的購買習(xí)慣，也為日后出現(xiàn)整個(gè)行業(yè)超過60%的線上訂單率埋下了伏筆，第三空間更顯多余。
因此，在此方面押注更多、更強(qiáng)調(diào)門店一店一設(shè)計(jì)的奈雪遲遲未能盈利，并最終于上市前夕的2020年底推出全新店型「奈雪PRO」，移除了現(xiàn)制面包房、縮小了門店面積，整體降低了租金成本和人力成本，并擴(kuò)大了門店的可選址范圍。將奈雪PRO確立為此后的擴(kuò)張主力店型，也間接承認(rèn)了早期策略的失敗。
前里斯戰(zhàn)略定位咨詢中國區(qū)合伙人肖瑤曾經(jīng)這樣像我們解釋星巴克第三空間的成功原因：
星巴克最早的創(chuàng)新是產(chǎn)品層面的創(chuàng)新，例如把意式濃縮帶到了美國（1985年），而意式濃縮的口味更濃更重，對于成癮的不可逆性更強(qiáng)；又例如推出了更飲料化的產(chǎn)品星冰樂（1994年），接觸到更廣泛的非咖啡客群。
此前星巴克的售賣方式是大家排隊(duì)來買、買完去上班（注：星巴克最早的業(yè)務(wù)是咖啡豆零售，隨后在門店內(nèi)設(shè)置了一個(gè)吧臺），這兩步產(chǎn)品創(chuàng)新下來，星巴克靠產(chǎn)品積累了一類忠實(shí)消費(fèi)人群，而這部分人群有高端的社交需求或者空間需求，因此星巴克對門店的空間做了一些調(diào)整升級，完成了第三空間理念的最終確立。
而星巴克進(jìn)入中國的時(shí)間（1999年），恰好是第三空間理念成型成熟之后。「要模仿星巴克這步是對的，但不能完全模仿-——你要學(xué)成功者如何成功的，而不是看他今天怎么做的?！剐が幷J(rèn)為。
商業(yè)模式的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)是環(huán)環(huán)相扣的。在缺少了第三空間這一品牌溢價(jià)的強(qiáng)有力庇護(hù)之后，喜茶和奈雪的品牌溢價(jià)應(yīng)當(dāng)如何支撐、如何避免自己被拖入性價(jià)比競爭的漩渦之中，是當(dāng)下它們正在面臨、也正待解決的問題。
引狼入室：當(dāng)時(shí)與當(dāng)下視角下的價(jià)格帶選擇
站在當(dāng)時(shí)的視角，除星巴克外，喜茶和奈雪的競爭者一類是30-40元的新式茶館，一類是15元以下的如一點(diǎn)點(diǎn)、CoCo這樣的上一代奶茶品牌。在這種情況下，喜茶奈雪選擇了略低于星巴克、但明顯高于傳統(tǒng)奶茶的30元價(jià)格帶。
喜茶創(chuàng)始人聶云宸也曾這樣形容喜茶的定價(jià)：「讓消費(fèi)者感覺產(chǎn)品品質(zhì)差不多的，我們明顯有價(jià)格優(yōu)勢；而價(jià)位比我們低的產(chǎn)品，明顯沒法和我們比。」
我們在此并不懷疑當(dāng)時(shí)喜茶奈雪拉開價(jià)格身位的正確性，在品牌發(fā)展的早期階段，價(jià)格差就意味著品牌心智差，對于喜茶奈雪這樣的品類開創(chuàng)者來說，這是十分有價(jià)值且重要的。
這樣的定價(jià)也有真實(shí)成本下的現(xiàn)實(shí)因素。作為新式茶飲的開創(chuàng)者，此前沒有任何一種門店形式需要同時(shí)整合真茶+真奶+新鮮水果的供應(yīng)鏈，并完成在店內(nèi)的加工出品。
茶葉和水果的共同特征又是，首先自身體量龐大、千億萬億市場，意味著新式茶飲品牌只是這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中微小的一部分，無法掌握議價(jià)權(quán)；其次自身的非標(biāo)程度非常之高，品牌為了實(shí)現(xiàn)出品的穩(wěn)定性和標(biāo)準(zhǔn)化，需要付出的努力是反規(guī)模效應(yīng)的，而此前的奶茶行業(yè)也并未有與此相關(guān)的人才儲(chǔ)備。
與此同時(shí)，門店端的門店運(yùn)營方式、標(biāo)準(zhǔn)化和SOP流程也需要一點(diǎn)點(diǎn)打磨完善，甚至需要上下游的共同參與。舉例來說，現(xiàn)如今已成為行業(yè)標(biāo)配的自動(dòng)泡茶機(jī)，也是在2017年之后才被看到市場需求、有設(shè)備供應(yīng)商投入研發(fā)并逐步推出的。
這些現(xiàn)實(shí)難題擺在新創(chuàng)企業(yè)面前，對團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力與綜合性背景都提出了很高要求，也是品牌日后長期穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從這個(gè)意義上說，喜茶奈雪都經(jīng)受住了考驗(yàn)。
但是站在當(dāng)下的視角，我們所討論的問題在于，喜茶奈雪所留出的這部分市場空間，是不是太大了。
這部分空間首先是地理空間。30元價(jià)格帶，決定了它們的目標(biāo)客群只能是一二線城市的白領(lǐng)人群。而受線下門店LBS屬性的限制，即便它們在那個(gè)信息傳播仍然中心化的時(shí)代都是現(xiàn)象級的網(wǎng)紅品牌、大街小巷無人不知，喜茶奈雪所能覆蓋的市場區(qū)域也只能與自身的擴(kuò)張速度直接相關(guān)。
為了保持高舉高打的品牌調(diào)性，喜茶和奈雪優(yōu)先入駐一二線城市核心商圈的核心點(diǎn)位，以及在當(dāng)時(shí)整個(gè)招商加盟亂象叢生、快招公司山頭林立的背景下，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，始終采用直營模式擴(kuò)張。
直營帶來的結(jié)果是，兩家門店數(shù)量增長的絕對值有限。
但另一邊，一場關(guān)于奶茶的開店潮正在全國范圍內(nèi)如火如荼的進(jìn)行著。據(jù)《2019年中國茶飲行業(yè)趨勢發(fā)展報(bào)告》顯示，2016Q3-2018Q3期間，一二線城市現(xiàn)制茶飲門店數(shù)量增速分別為59%和120%，三線及以下城市增速最高達(dá)138%。截至2018年底，全國現(xiàn)制茶飲門店數(shù)量共計(jì)約45萬家，其中喜茶僅163家、奈雪僅155家。
這背后，首先是奶茶的研發(fā)和制作門檻并不高，更多是配方、比例的微調(diào)和新鮮原材料帶來的口感提升，普通人也能簡單上手；其次，一家奶茶店的投資門檻并不高，普通城市的一家街邊小門臉前期投入個(gè)幾萬元就能順利開張，看上去又代表了最新潮的生活方式，辭職開家奶茶店一度成為青年人群創(chuàng)業(yè)的最佳選擇之一。
喜茶奈雪留出的第二個(gè)是價(jià)格空間。
華創(chuàng)證券2018年的一份研報(bào)即指出，現(xiàn)制飲料消費(fèi)習(xí)慣培育的所需條件之一是可支配收入水平的繼續(xù)提升，而彼時(shí)美國一杯現(xiàn)制咖啡售價(jià)約月收入中位數(shù)的千分之一（售價(jià)3美元/月均3000美元），中國一線城市則占中位數(shù)約千分之五（售價(jià)30元/月均6000元），五倍差距，需要降低。
隨著時(shí)間的推進(jìn)，喜茶和奈雪作為品類開創(chuàng)者前述所面臨的困難和積累下來的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在整個(gè)行業(yè)快速增長的進(jìn)程中實(shí)際上并不存在絕對的壁壘，可被后來者借鑒學(xué)習(xí)甚至是直接抄作業(yè)。
知名營銷顧問小馬宋就曾提到，古茗（單價(jià)15元左右，門店數(shù)量5000+）會(huì)分析一二線城市的潮流，再通過自己的研發(fā)做到更好的口味和創(chuàng)新，推出新產(chǎn)品。這種策略會(huì)顯著降低新品研發(fā)和推出的風(fēng)險(xiǎn)。
同時(shí)，即便品牌存在「偏科」的情況，在龐大的市場空間中，也滋養(yǎng)出了一批專業(yè)化的B端服務(wù)商和供應(yīng)商，它們?yōu)樾虏栾嬈放铺峁└黝惤鉀Q方案并批量復(fù)制，直接起到了降本增效的作用。
舉例來說，搭建新鮮水果的供應(yīng)鏈很難，百果園董事長余惠勇在2021年8月的一次演講中就曾提到，對于以水果茶為主的茶飲品牌來說，水果的用量會(huì)占到整個(gè)營收的10%左右，「但是這些搞茶飲沒有幾個(gè)懂水果」。
看到了這個(gè)機(jī)會(huì)，百果園一個(gè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)孵化了小檬俠供應(yīng)鏈管理公司，專門為茶飲品牌提供水果供應(yīng)，三年時(shí)間銷售額已近過億。獲C資本、頭頭是道等投資的鮮沐農(nóng)場也有類似業(yè)務(wù)，其面向茶飲店、休閑咖啡店和休閑餐飲門店等，已經(jīng)累計(jì)服務(wù)了全國130多個(gè)城市的近20萬個(gè)客戶。
品牌全案營銷咨詢方案也有諸如小馬宋和合眾合這樣的服務(wù)商提供。小馬宋日前就曾提到，全國門店數(shù)超過一千家的奶茶品牌目前共有18個(gè)，他服務(wù)過6個(gè)。合眾合也作為國內(nèi)首批細(xì)分餐飲的綜合設(shè)計(jì)公司，服務(wù)超過800家連鎖餐飲品牌，其中茶飲品牌超過50個(gè)。
在更加完善的基礎(chǔ)設(shè)施的幫助下、在更加合規(guī)的特許加盟機(jī)制設(shè)計(jì)下，數(shù)目繁多的單價(jià)落位于10-25元區(qū)間的茶飲品牌，它們用更低的原料成本、更小的門店模型，在各線城市的購物中心、街邊和社區(qū)生長開來。
而25元及以下的價(jià)格帶，也恰好是茶飲消費(fèi)者接受度最高的區(qū)間。據(jù)艾媒咨詢在2021年上半年的調(diào)研結(jié)果顯示，在可接受新式茶飲最高單價(jià)的區(qū)間選擇中，有36.1%的消費(fèi)者選擇了15-20元區(qū)間、占比最高；其次是19.5%的消費(fèi)者選擇11-15元；選擇21-25元單價(jià)的消費(fèi)者占17.8%，選擇25-30元以上的僅有12.6%。
跑馬圈地：中間地帶的激烈競爭
可以預(yù)見的市場終局是紡錘形。
25元以上的價(jià)格帶被喜茶和奈雪占據(jù)絕大部分的市場份額、頭部基礎(chǔ)穩(wěn)固，最低端的10元以下價(jià)格帶由蜜雪冰城以極致的成本效率體系（在絕對門店規(guī)模的基礎(chǔ)上自建食品公司、農(nóng)業(yè)公司）一家獨(dú)大，中間價(jià)格帶在極致品牌力與極致性價(jià)比間取平均值，壁壘最低，品牌最多，競爭和內(nèi)卷最激烈，甚至每隔2-3元就已經(jīng)是一個(gè)圈地范圍。
但對于品牌來說，作為天然追求永續(xù)增長的一方，這并不是理想狀況。中間價(jià)格帶的品牌是掙扎的，它們也并非沒有過突破價(jià)格帶的嘗試，但向上與向下似乎都是兩塊鐵板，難以撼動(dòng)。
舉例來說，據(jù)奈雪招股書顯示，在高端茶飲市場中，喜茶與奈雪的CR2市占率為46.5%，CR5的市占率加起來則才僅有58%。這也意味著，其他高端茶飲品牌的日子也并不算好過：單價(jià)為24元左右的伏小桃在2021年初在深圳有17家門店，但在一年之后，數(shù)量即腰斬至8家。
喜茶和奈雪在將高端市場近乎瓜分完畢、面臨增長瓶頸時(shí)，也是掙扎的。它們早前均曾通過子品牌的方式向中間價(jià)格帶發(fā)起進(jìn)攻，推出喜小茶和臺蓋，但目前均反響平平，團(tuán)隊(duì)對內(nèi)部孵化項(xiàng)目的積極性和重視程度，與其他品牌這就是全部身家性命的魄力比起來，始終有較大差距。
難以下沉，喜茶和奈雪就只能固守在25元以上的價(jià)格帶里。雖然在此區(qū)間的競爭力仍然不可撼動(dòng)，但消費(fèi)者的選擇卻是流動(dòng)的，尤其在消費(fèi)市場整體低迷之后。
我們可以做這樣一個(gè)提問：5年前，一二線城市的白領(lǐng)人群在喜茶（25元）vs一點(diǎn)點(diǎn)（12元）的情況下會(huì)毫不猶豫的選擇喜茶；但5年后，首先假設(shè)他們?nèi)耘f有奶茶的消費(fèi)需求，喜茶（25元）vs七分甜（18元）vs茶百道（16元）vs一點(diǎn)點(diǎn)（12元）時(shí)，他們依然會(huì)像5年前一樣毫不猶豫嗎？
答案幾乎是否定的。在艾媒咨詢的另一項(xiàng)關(guān)于品牌忠誠度的調(diào)研中，有六成的新式茶飲消費(fèi)者選擇了「經(jīng)常嘗試新品牌」或「沒有固定偏好」。
當(dāng)然，要使得消費(fèi)者擁有這么多可選項(xiàng)，依然有很多前提條件需要滿足。
前提條件之一是，像七分甜和茶百道這類中部價(jià)格帶品牌，也要基于線下門店LBS的屬性，出現(xiàn)在一二線城市白領(lǐng)人員的視野范圍內(nèi)，把門店開進(jìn)核心商圈或者商圈周邊。
疫情時(shí)期的線下業(yè)態(tài)變化及消費(fèi)融資熱潮成為直接推動(dòng)力。
茶飲行業(yè)的內(nèi)卷和增速放緩在2019年時(shí)已經(jīng)開始，在大批新店繼續(xù)開張和大批老店關(guān)店的中和下，全年全行業(yè)門店凈增長只有5萬家，存量總數(shù)50萬家。在2020年及2021年受疫情影響，行業(yè)門店存量總數(shù)甚至開始下降，縮減至48萬家和37.8萬家。
這其中，眾多個(gè)體經(jīng)營者和門店數(shù)量較少的連鎖品牌，因自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱，部分選擇關(guān)店退場、讓出市場空間和店鋪點(diǎn)位，部分選擇轉(zhuǎn)投大加盟品牌、以獲得更大的經(jīng)營穩(wěn)定性。
這帶來的直接結(jié)果是行業(yè)集中度的提升，直接受益者是以連鎖加盟為核心拓張策略的中低價(jià)格帶品牌。在市場波動(dòng)的大環(huán)境下，逆勢擴(kuò)張，通常更容易發(fā)生在加盟品牌身上。相比直營店，加盟品牌有更高的風(fēng)險(xiǎn)偏好意識，對市場變化的反應(yīng)也更為靈敏。
2020年3月疫情暫告一段落的補(bǔ)償性消費(fèi)也曾經(jīng)添過一把小火：根據(jù)微信發(fā)布的大數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時(shí)茶飲的小程序下單筆數(shù)環(huán)比增幅高達(dá)744%，遠(yuǎn)高于小吃（229%）、甜品（139%）、快餐（118%）等，在餐飲行業(yè)中恢復(fù)最快。
店鋪點(diǎn)位、市場空間等因素具備，擴(kuò)張潮開啟的最后一塊拼圖是資本。而在當(dāng)時(shí)，最不缺的也是資本。據(jù)紅餐品牌研究院的數(shù)據(jù)顯示，2021年新式茶飲行業(yè)至少發(fā)生融資32起，披露總金額超過140億元，融資事件數(shù)量和融資金額為近10年來頂峰。
于是我們看到，中低價(jià)格帶的多個(gè)品牌迅速跑馬圈地，蜜雪冰城的門店數(shù)量在2021年一年門店新增6200家、茶百道半年開了3300家，多個(gè)此前在區(qū)域內(nèi)發(fā)展的優(yōu)秀品牌也開始了全國擴(kuò)張——不少品牌把門店開到了喜茶和奈雪的家門口。
其次，這些中間價(jià)格帶的品牌所需滿足的前提條件之二是，自身的產(chǎn)品力和品牌力也是足夠的。
如前所說，中間價(jià)格帶原本就是品牌最多、競爭和內(nèi)卷最激烈的區(qū)間。以我們接觸過的一家區(qū)域性茶飲品牌百分茶（單價(jià)20元左右，門店數(shù)量300+，以江蘇省為主）為例，品牌有專門的水果采購團(tuán)隊(duì)在全國范圍內(nèi)進(jìn)行特定品種的產(chǎn)地直采；非常強(qiáng)調(diào)原創(chuàng)水果茶的產(chǎn)品創(chuàng)新，從包含幾十種水果的研發(fā)庫中不斷嘗試不同水果品類之間和輔料之間的合理搭配；保持每季一次系列上新的節(jié)奏，并在上新期搭配相應(yīng)的主題活動(dòng)，如聯(lián)名、IP營銷等。
區(qū)域性品牌尚且如此，在這種競爭格局中，能從區(qū)域品牌中脫穎而出、做好全國擴(kuò)張的品牌更不必說，都是自身實(shí)力非常優(yōu)秀的企業(yè)。如古茗是唯一一家能夠做到生鮮冷鏈隔日送達(dá)全國門店的茶飲品牌，茶百道則在外賣運(yùn)營上細(xì)節(jié)把控、擁有數(shù)量最多的外賣「萬單店」。
延此思路，這類品牌的產(chǎn)品力和品牌力通常都能得到保障。值得一提的是，產(chǎn)品同質(zhì)化早已是茶飲行業(yè)的普遍現(xiàn)象，博弈論中的霍特林法則也認(rèn)為，在一個(gè)理性的市場里，有時(shí)候競爭者最好的方案就是把產(chǎn)品做得彼此都很像。
2018年11月，奈雪創(chuàng)始人彭心在朋友圈直指喜茶產(chǎn)品抄襲、將矛盾公開化，但據(jù)阿里本地生活大數(shù)據(jù)顯示，自此之后整個(gè)行業(yè)的單店平均SKU數(shù)反而迅速增加，從2018年底的40個(gè)，到2020年年中已翻倍至70-80個(gè)的區(qū)間。
如此一來，中間價(jià)格帶定位于細(xì)分品類或細(xì)分主題的茶飲品牌尚有推出一兩款獨(dú)特口感爆品的可能，但一舉一動(dòng)都被全行業(yè)緊密關(guān)注的喜茶和奈雪則完全是被迫明牌，相似產(chǎn)品可能會(huì)遲到、很難會(huì)缺席。
而在品牌力層面，包括我們此前的另一個(gè)大前提，「5年前的消費(fèi)者在5年后依然有奶茶的消費(fèi)需求」，假設(shè)2017年喜茶和奈雪的首批忠實(shí)用戶為大學(xué)畢業(yè)年齡22歲以上，如今27歲以上，在社會(huì)風(fēng)潮整體向無糖靠攏的當(dāng)下他們的奶茶消費(fèi)需求和消費(fèi)頻次會(huì)被削弱多少、值得商榷。
而在此年齡段之下，當(dāng)時(shí)還是中學(xué)生或是大學(xué)生的下一代消費(fèi)者，他們的茶飲消費(fèi)習(xí)慣是由價(jià)格更親民的中間價(jià)格帶、甚至是蜜雪冰城培養(yǎng)起來的。這類人群在消費(fèi)力提升之后，是否會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)化為喜茶和奈雪的忠實(shí)用戶，似乎也并不絕對。
畢竟高端茶飲和中間價(jià)格帶的絕對價(jià)差也只有10元左右、且茶飲更偏向于日常消費(fèi)，所帶來的消費(fèi)認(rèn)同感也不及「從完美日記到迪奧」、「從江小白到茅臺」那般差距。
從時(shí)間跨度上看也是如此。爆紅于2017年的喜茶奈雪和爆紅于2021年的蜜雪冰城（以蜜雪冰城甜蜜蜜為計(jì)算時(shí)點(diǎn)）相差只有四年，這與星巴克（1999年進(jìn)入中國）和其他競爭者如瑞幸（2018年創(chuàng)立）、TimHortons（2019年進(jìn)入中國）的國內(nèi)發(fā)展時(shí)間線相比，留給它們獨(dú)家占領(lǐng)心智的窗口期其實(shí)非常短暫。
中場戰(zhàn)事：降價(jià)、第三空間、出海
我們并不是在唱衰喜茶和奈雪，但不可否認(rèn)的是，以喜茶為例，伴隨著門店數(shù)量增速放緩，加之從去年下半年開始消費(fèi)疲軟的大環(huán)境，品牌主營業(yè)務(wù)增長進(jìn)入到一定的瓶頸期。
產(chǎn)品降價(jià)是喜茶采取的應(yīng)對方式之一。2022年初，喜茶宣布對大多數(shù)產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)價(jià)，降幅1-10元不等，最低價(jià)格產(chǎn)品為9元，并承諾年內(nèi)不再推出「3字頭」價(jià)格的新品、年內(nèi)現(xiàn)有產(chǎn)品不再漲價(jià)。受此影響，奈雪很快也官宣降價(jià)。
對于這一舉措，在我們與多位茶飲行業(yè)相關(guān)人士的交流中，「喜茶應(yīng)當(dāng)做出調(diào)整」已是共識，但各方對于調(diào)整的時(shí)間和方式有所爭議。有人認(rèn)為「早就應(yīng)該降價(jià)了」，也有人認(rèn)為降價(jià)容易漲價(jià)難，相比直接粗暴的單品降價(jià)，通過調(diào)整新品價(jià)格和借助營銷活動(dòng)來調(diào)整價(jià)格帶是一種更好的方式。
但總結(jié)來說，對于降價(jià)的關(guān)注仍然是對于性價(jià)比的關(guān)注。當(dāng)定位高端的品牌沒有形成差異化的用戶和市場，溢價(jià)空間得不到有效支撐，品牌與品牌之間的差異本質(zhì)上仍是同一市場的經(jīng)營效率差異，就像當(dāng)前的餐飲外賣市場一樣。
要擺脫可能的低價(jià)競爭的一種方式，是重新審視第三空間的作用。從去年開始，喜茶的選址場景更多元，在購物中心之外開出了更具設(shè)計(jì)感的門店，例如西安永寧里店、深圳南頭古城手造店和北京前門大街店等，三者都位于街邊，且門店設(shè)計(jì)上均融入了當(dāng)?shù)鬲?dú)特的歷史文化元素。
如果能順利將競爭維度拉到產(chǎn)品之外的地方，那么第三空間的確可以成為壁壘。再次對應(yīng)到星巴克的發(fā)展史，聚集一部分忠實(shí)用戶群喜茶或已做到，但這部分人群需要怎樣的社交空間、街邊格調(diào)店是否就是完美答案，還仍然需要實(shí)踐的檢驗(yàn)。
在另一邊，放眼整個(gè)茶飲市場，低線城市的第三空間對于區(qū)域性品牌來說，也或許是個(gè)思路。例如西北特色茶飲品牌「放哈」就對我們提到，在其他茶飲品牌都采用全國標(biāo)準(zhǔn)的小店型在西北地區(qū)擴(kuò)張時(shí)，放哈會(huì)在街邊開更大的門店，以滿足西北消費(fèi)者對供暖區(qū)的需求。
以及從可支配時(shí)間的靈活度上來說，小鎮(zhèn)青年的確也比都市白領(lǐng)有更多消磨時(shí)間的需要。而在低線城市開個(gè)大店時(shí)，除茶飲外做品類疊加（如小吃）、提供更綜合和更豐富的SKU供給，也是能夠提高單店產(chǎn)出的好方式。
合眾合創(chuàng)始人姚哲就曾經(jīng)這樣描述這部分市場，「茶飲已經(jīng)進(jìn)入了單人單均無法支撐的競爭階段，接下來的茶飲就是吃+喝的組合了。無論你是搭配個(gè)炸雞、甜甜圈、小蛋糕，還是雞蛋仔和菠蘿包。」「我曾經(jīng)調(diào)研過我的客戶，他們的加盟店最賺錢的就是加了小吃的。下面城市供給需要綜合，SKU也是需要多次到店選擇的，太單一了可能就掛了?！?/p>
另外，除第三空間的嘗試外，出海去占領(lǐng)更廣闊的增量空間，也是當(dāng)下一部分茶飲品牌會(huì)考慮的方向。
例如主打中式風(fēng)格的霸王茶姬就明確以“服務(wù)全球100個(gè)國家消費(fèi)者”為目標(biāo)，國內(nèi)門店超過400家，加上已經(jīng)在馬來西亞、新加坡和泰國市場的開拓，全球門店數(shù)超500家。霸王茶姬的計(jì)劃是，在國內(nèi)門店數(shù)超過5000家后進(jìn)軍北美市場，并將海外作為核心團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)。
霸王茶姬的創(chuàng)始人張俊杰認(rèn)為，全球化有很多先決條件，其中最基礎(chǔ)的就是組織力、品牌力和資金力，以具備和在地市場最優(yōu)秀的代理合資公司合作的資格，以及有充足的資金保證長期發(fā)展。
我們也關(guān)注到也有將注意力一開始就放在海外市場的茶飲品牌存在。不同國家對于可使用原料的不同標(biāo)準(zhǔn)，以及發(fā)達(dá)國家用工成本過高的現(xiàn)狀，都是他們目前正在集中解決的問題。
此外，不管如何做空間、不管是國內(nèi)還是國外，現(xiàn)制茶飲本質(zhì)上仍是一門餐飲生意，品牌變現(xiàn)能力受限于門店有限的覆蓋范圍。這其實(shí)限制了喜茶和奈雪在品牌力頂峰時(shí)期的發(fā)揮空間。
要想打破這層桎梏，從有界的門店生意部分轉(zhuǎn)化為無界的零售生意，推出零售化產(chǎn)品是方式之一。這其中的優(yōu)秀案例，如星巴克的杯子和茶顏悅色帶有旅游伴手禮性質(zhì)的文創(chuàng)產(chǎn)品及茶包。
在2021年上半年的一份會(huì)議紀(jì)要中，茶顏悅色的相關(guān)人士也曾明確表示，「茶顏悅色不會(huì)完全專注于奶茶，（從老板角度）新零售的意義大于奶茶」，并提到公司的業(yè)態(tài)會(huì)由茶飲擴(kuò)展到文具、家居、生活用品等領(lǐng)域。
喜茶和奈雪均推出的氣泡水也是對零售化產(chǎn)品的一次嘗試。相比于奈雪氣泡水僅在門店和電商平臺上銷售，喜茶的氣泡水早早的鋪進(jìn)了便利店等其他零售渠道，并在一段時(shí)間內(nèi)取得了部分門店銷量僅次于元?dú)馍值某煽儭Ｈ涨皞鞒鱿⒎Q奈雪計(jì)劃投資5到10億元收購即飲飲品產(chǎn)線，也被認(rèn)為是大力發(fā)展瓶裝飲料業(yè)務(wù)的信號之一。
但即飲飲品始終是價(jià)格區(qū)間更窄、競爭維度更高的行業(yè)，進(jìn)入第三方零售渠道、服務(wù)經(jīng)銷商也并非是喜茶和奈雪的強(qiáng)項(xiàng)，最終能攻下多大的市場，目前仍尚未可知。
一直到奈雪上市前夕，奈雪在描述其與喜茶的競爭關(guān)系時(shí)，口徑還是「其實(shí)現(xiàn)在兩家齊頭并進(jìn)，彼此之間不是誰搶誰的生意，我們搶的是星巴克的生意?！?/p>
但事實(shí)證明，在行業(yè)增速有限、品牌集中度迅速增加的這幾年，存量市場的到來如此迅速，即便還沒有做好充足的準(zhǔn)備，也可能身不由己的被拖入價(jià)格漩渦之中。
誠然線下餐飲永遠(yuǎn)不可能形成由一個(gè)或幾個(gè)品牌獨(dú)占或壟斷市場的格局，但在連鎖化率遠(yuǎn)超平均的新式茶飲行業(yè)，大品牌之間火花四濺的碰撞與擠壓、小品牌撕開夾縫或面臨合并的兩難抉擇，都將格外精彩。
行業(yè)整合正在發(fā)生，新式茶飲行至中場，甚至離終局也并不遙遠(yuǎn)。一位消費(fèi)領(lǐng)域投資人這樣向我們總結(jié)與評價(jià)：「任何行業(yè)能形成產(chǎn)業(yè)都是它的榮幸，說明它是很大的賽道，但同時(shí)，也會(huì)面臨產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然階段。」
監(jiān)制｜邵樂樂