文|節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng) 磷酸鐵鋰

華為公司以“狼性”文化著稱，在這個軍紀(jì)嚴(yán)明的組織里，遵章守則、奉命唯謹(jǐn)是每個員工的處世哲學(xué)，也是整個集團(tuán)公司的管理底線，可唯獨(dú)對余承東會“網(wǎng)開一面”。

余承東是業(yè)內(nèi)出了名的“嘴炮王”，其給人的印象往往是口無遮攔、大話滿天，但華為總裁任正非卻不止一次表達(dá)出自己的偏愛，甚至愿意為他一路開啟綠燈：“余承東，有能力但太瘋狂，管理他我們要有點(diǎn)灰度。”

之所以能夠被如此“優(yōu)待”，與余承東的個人能力密不可分，這個自1993年就加入華為的理工男，從最初的交換機(jī)技術(shù)員做起，先是帶領(lǐng)華為在無線通訊領(lǐng)域打開國際市場，然后幫助華為拿下千億級的智能手機(jī)業(yè)務(wù)，如今又在汽車板塊被委以重任，他身上的確有太多值得驕傲的資本。

如果說任正非是一個坐鎮(zhèn)軍中的帥才，那么余承東就是一員敢闖敢拼的猛將，將帥結(jié)合，缺一不可。在華為從弱變強(qiáng)的歷史進(jìn)程中，我們既能看到任老總運(yùn)籌帷幄、統(tǒng)攬全局的領(lǐng)導(dǎo)魅力，也能看到余大嘴一馬當(dāng)先、沖鋒陷陣的執(zhí)行魄力。

培根的《習(xí)慣論》中有一句至理名言：“性格決定命運(yùn)”。這句話用在余承東的彪悍人生中，似乎再合適不過。

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與大多數(shù)成功人士少年時期“品學(xué)兼優(yōu)”的人設(shè)不同，余承東其實(shí)只做到了一半。

1969年，余承東出生在安徽省西部的霍邱縣，父母是地道的農(nóng)民。雖地處邊緣，但好在當(dāng)?shù)匚娘L(fēng)較盛，人們深知“知識改變命運(yùn)”的樸素道理，所以盡管家境并不富裕，父母還是極力支持他的學(xué)業(yè)。

在學(xué)習(xí)方面，余承東的確是個好苗子，從小學(xué)到初中，他的成績都是名列前茅，從沒有讓家人操過心。即使后來因農(nóng)村戶口的原因只能在當(dāng)?shù)刈畈畹母咧芯妥x，余承東最終還是以全縣工科第一的成績考取了西北工業(yè)大學(xué)自動控制系，后來又順利考取了清華大學(xué)的碩士。

而在學(xué)習(xí)之外，余承東卻是一個不讓人省心的主，一旦離開了課桌，他就變成了一個不折不扣的“孩子王”。據(jù)稱，余承東個頭不大，但干架卻幾乎沒有輸過，曾經(jīng)遭遇大塊頭校霸的欺凌，余承東上去就是一板磚，嚇得對方再也不敢來犯。

當(dāng)兩種極端交匯在一起，似乎已經(jīng)注定了不凡的人生。過人的天賦、極強(qiáng)的求勝欲，以及不服輸?shù)捻g勁，讓余承東在后來的商業(yè)活動中十分受用，同時也為他帶來了無盡的爭論。

從清華大學(xué)畢業(yè)，余承東作為90年代“下海潮”中的一員，來到了改革開放的前沿陣地深圳，加入只有不到200人的私企華為。最初，自動控制系畢業(yè)的余承東以技術(shù)人員的身份加入到華為的程控交換機(jī)開發(fā)工作。

在當(dāng)時，交換機(jī)業(yè)務(wù)被認(rèn)為是一本萬利的生意，有無數(shù)雙眼睛在盯著這塊肉，僅深圳一個城市就有幾百家企業(yè)從事相關(guān)業(yè)務(wù)。但當(dāng)時的交換機(jī)核心技術(shù)還被國外控制，呈現(xiàn)出所謂“七國八制”的局面，而國內(nèi)則基本都是在代理海外產(chǎn)品，或者是在國外產(chǎn)品的基礎(chǔ)上小修小補(bǔ)，隨時都有可能被替代。

1993年，在任正非的全力支持下，華為技術(shù)團(tuán)隊(duì)成功研發(fā)出大型數(shù)字程控交換機(jī)C&C08，不僅解除了華為的生存危機(jī)，還打破了外國品牌壟斷的局面，讓公司具備了沖擊國際市場的實(shí)力。作為技術(shù)團(tuán)隊(duì)一員的余承東深度參與了C&C08的研發(fā)，為了開拓國內(nèi)市場，他還從技術(shù)員變身為推銷員，經(jīng)常帶著產(chǎn)品奔赴全國各地。

初入華為的幾年，余承東通過C&C08展示出過人的技術(shù)才能和銷售天賦，受到了任正非的高度贊賞。但事實(shí)上，當(dāng)時的余承東還沒有真正站在團(tuán)隊(duì)C位，公司最耀眼的存在還是在交換機(jī)領(lǐng)域被視為天才選手的鄭寶用和李一男。不過，隨著華為無線通訊業(yè)務(wù)的啟動，屬于余承東的時代真正到來了。

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1996年，在華為已經(jīng)站穩(wěn)腳的余承東主動請戰(zhàn)，表示希望公司成立無線事業(yè)部，進(jìn)軍無線通訊業(yè)務(wù)，并且一開始就把重點(diǎn)瞄向了3G業(yè)務(wù)。

這是一個非常有遠(yuǎn)見但同時又很冒險的想法，要知道，當(dāng)時華為在無線通訊的積累還處于空白，甚至連一項(xiàng)相關(guān)專利都沒有。而這一時期，主流國際標(biāo)準(zhǔn)GSM早已經(jīng)制定完畢，愛立信、諾基亞、西門子、摩托羅拉等歐美企業(yè)巨頭幾乎掌握著所有的話語權(quán)，根本看不到中國企業(yè)的身影。

余承東的想法得到了任正非的大力支持，一方面，是因?yàn)楣緸楸苊庠诮粨Q機(jī)業(yè)務(wù)上走向死胡同，此時已經(jīng)在朝著多元化的產(chǎn)品方向發(fā)展；另一方面，還在于華為存在很多技術(shù)上的瓶頸，需要在專利上多下功夫，無線通訊業(yè)務(wù)恰好是一個突破口。

面對一窮二白的爛攤子，余承東帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)悶頭搞起了研發(fā)，硬是從零做起取得了突破。1997年9月，華為自主研發(fā)的GSM系統(tǒng)打通了第一個電話；10月，華為在北京通信展上把五星紅旗插在GSM機(jī)柜上，正式宣布中國人有了自己的GSM系統(tǒng)；1998年，華為更是直接參與了3G國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，擁有其中5%的知識產(chǎn)權(quán)。

華為如今已成5G時代的主導(dǎo)者（來自官網(wǎng)）

盡管手持一張入場券，但華為的3G技術(shù)實(shí)力并不占優(yōu)勢，并且由于當(dāng)時還沒有牌照，華為還不具備在國內(nèi)推行3G技術(shù)的資格。為此，余承東輾轉(zhuǎn)香港和歐洲，在愛立信、諾基亞、阿爾卡特等國際巨頭的家門口艱難拿下了市場。

當(dāng)時國際市場的主流3G基站都非常龐大，對不少企業(yè)來說，設(shè)備放置和日常維護(hù)都是很大的成本負(fù)擔(dān)。余承東看到了機(jī)會，堅(jiān)持要研發(fā)分體式基站，但卻在華為內(nèi)部的討論中碰了壁，因?yàn)楫?dāng)時研發(fā)3G基站已經(jīng)讓公司使出了全勁，而分體式基站還只是一個虛無的概念，這個風(fēng)險沒有人敢承擔(dān)。

而余承東的態(tài)度卻無比堅(jiān)定，面對眾人的反對竟憤然爆粗口：“TMD，必須做，不做永遠(yuǎn)超不過愛立信?！焙芸?，華為分體式基站在一片質(zhì)疑聲中被造了出來，新設(shè)備不僅大大減少了占地空間，其信號表現(xiàn)也更強(qiáng)。2006年，分體式基站幫助當(dāng)時世界第一運(yùn)營商沃達(dá)豐在西班牙擊敗當(dāng)?shù)佚堫^Telefonica，華為一舉成名，當(dāng)年的市場份額直接做到了全球第三。

此時余承東意識到，華為的成功來自于性價比和執(zhí)行力，但如果研發(fā)停滯不前，接下來的路可能會越來越艱難。于是他提出了要做第四代基站的想法，要把GSM，UMT，SLT等技術(shù)融合在一起，得到了任正非的支持。2008年，余承東帶隊(duì)研發(fā)的第四代無線基站正式面世。

第四代無線基站的技術(shù)優(yōu)勢非常明顯，這一戰(zhàn)徹底改變了華為在無線通訊市場的被動局面。作為歐洲地區(qū)部的總裁，余承東提出著名的“壓強(qiáng)原則”，用“啃骨頭”的方式接連拿下各大運(yùn)營商。2012年，華為在歐洲的無線通訊市場占比從9%擴(kuò)大到33%，以絕對優(yōu)勢站穩(wěn)歐洲市場。

此后，華為超越愛立信成為全球最大的設(shè)備商、在光傳送領(lǐng)域不斷突破業(yè)界難題、主導(dǎo)構(gòu)建5G全球生態(tài)圈等等一系列成就，都不能忘記曾經(jīng)立下汗馬功勞的余承東。

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就在余承東帶著華為基站設(shè)備在歐洲大殺四方的時候，手機(jī)終端市場也正發(fā)生著劇烈的變陣。這一時期，國內(nèi)智能手機(jī)開始興起，各個廠商爭先涌入，尤其是打著“為發(fā)燒而生”口號的小米，更是掀起了一陣互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的熱潮。

此時的華為，雖然已經(jīng)從事終端業(yè)務(wù)將近10年，但其產(chǎn)品大多是技術(shù)含量很低的功能機(jī)，再或者就是跟運(yùn)營商合作的貼牌智能機(jī)，盡管在出貨量上還能排在國內(nèi)市場前列，但并沒有給公司帶來可觀的利潤。

為了改變?nèi)A為手機(jī)不溫不火的狀態(tài)，以及長久以來根植消費(fèi)者心目中的低端形象，任正非決定變革。他將邊緣化的終端業(yè)務(wù)上升到戰(zhàn)略高度，與運(yùn)營商管道業(yè)務(wù)、企業(yè)網(wǎng)并列成為公司三大核心板塊，并且讓敢于打硬仗的余承東來負(fù)責(zé)。

所謂不破不立。2012年初，剛剛接管華為終端業(yè)務(wù)的余承東“新官上任三把火”，一舉砍掉3000萬臺運(yùn)營貼牌手機(jī)和非智能手機(jī)，另一邊則推出了P1、D1、W1等中高端智能機(jī)，但很快就遇到了麻煩。

首先是釜底抽薪式的調(diào)整造成手機(jī)出貨量大減，華為終端業(yè)務(wù)營收立馬出現(xiàn)了斷崖式下跌；然后是以P1為代表的新機(jī)型市場反應(yīng)平平，為此還遭到任正非的“痛罵”；最嚴(yán)重的是，由于業(yè)績受挫，團(tuán)隊(duì)里關(guān)于“老余下課”的呼聲也越來越大。

這一次，又是任正非的出馬才平息了騷動，一句“不支持余承東的工作就是不支持我”的霸氣回懟讓所有的反對聲音暗自熄滅。而余承東則愈挫愈勇，甚至喊出了“華為手機(jī)三年之內(nèi)世界領(lǐng)先”“銷量一年翻三倍”等在當(dāng)時看來并不切實(shí)際的宏偉目標(biāo)，為此他還獲得了“余大嘴”這個永久代號。

2013年1月，在當(dāng)年的華為市場大會上，余承東雙手接過任正非頒發(fā)的殲-15戰(zhàn)斗機(jī)模型獎杯，表示要從零起飛。同時他總結(jié)手機(jī)失敗的教訓(xùn)，認(rèn)為問題主要出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的思想觀念，此前華為的產(chǎn)品理念是注重工業(yè)參數(shù)的工程師情結(jié)，往后要以消費(fèi)者為中心全面轉(zhuǎn)變。

為此，余承東決定傾盡資源押注在一款產(chǎn)品上。2013年6月，前后耗時近一年，投入近千名研發(fā)人員的P6機(jī)型在英國倫敦首次亮相便轟動全場，一舉奠定了華為中高端手機(jī)的行業(yè)地位，最終該機(jī)型當(dāng)年銷量超過400萬臺，大獲成功。這一年，華為高層通過了余承東將榮耀系列獨(dú)立成子品牌的建議，最終“華為+榮耀”并行的終端格局正式形成。

2014年，華為又一款高端手機(jī)Mate 7系列大獲成功，標(biāo)志著華為在高端市場真正意義上站穩(wěn)腳跟。2015年，華為年度旗艦機(jī)P8銷量突破1000萬臺，當(dāng)年公司智能手機(jī)出貨量達(dá)到1.08億臺，成為全球繼三星、蘋果之后第三家年出貨量達(dá)億臺的智能手機(jī)品牌，穩(wěn)坐國產(chǎn)手機(jī)品牌第一寶座。

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隨著Mate7等一系列高端手機(jī)的大獲全勝，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)進(jìn)入了高速發(fā)展階段，在品牌、營銷、供應(yīng)鏈等方面都有了質(zhì)的提升，國內(nèi)智能手機(jī)市場也逐步向頭部集中，形成了“華米OV”+“others”的“T”形格局。由于華為在芯片領(lǐng)域投入最多，因此也成為四巨頭中最具技術(shù)實(shí)力的一家。

2018年，華為公司實(shí)現(xiàn)全球銷售收入7212億，同比增長21%，其中消費(fèi)者業(yè)務(wù)全年?duì)I收3489億，占比高達(dá)48.4%，成為公司最重要的收入來源。這一年，華為手機(jī)（含榮耀）全年銷量超過2億部，把國內(nèi)對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

余承東曾說過：靠情懷不能解決問題，靠營銷吹牛也不能當(dāng)飯吃，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要靠扎扎實(shí)實(shí)的實(shí)力。事實(shí)證明，余承東堅(jiān)守的高端戰(zhàn)略是華為手機(jī)業(yè)務(wù)迅速崛起的關(guān)鍵因素，事實(shí)也證明，能夠?qū)崿F(xiàn)的“吹?！辈⒉唤小按蹬！保敹嗍遣惶t虛。

2021年1月，華為官方宣布余承東擔(dān)任云與計(jì)算BG總裁，并且繼續(xù)掌管消費(fèi)者業(yè)務(wù)，同時智能汽車解決方案BU也被納入消費(fèi)者業(yè)務(wù)，這意味著余承東手握華為終端、汽車、云計(jì)算三方面大權(quán)。生死存亡的關(guān)頭，方能看出誰才是團(tuán)隊(duì)中的定心丸。

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華為云計(jì)算業(yè)務(wù)的前身是Cloud BU，2017年，華為整合IT產(chǎn)品線、2012實(shí)驗(yàn)室等團(tuán)隊(duì)成立華為云，2020年初任正非正式宣布將華為Cloud &AI升至華為第四大BG。值得一提的是，在消費(fèi)者業(yè)務(wù)因制裁出現(xiàn)急速下滑的情況下，云計(jì)算業(yè)務(wù)勢頭強(qiáng)勁，成為公司最具潛力的業(yè)務(wù)板塊之一。余承東也表示，云將是ICT產(chǎn)業(yè)的未來，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的底座。

不過，在余承東擔(dān)任華為云與計(jì)算BG總裁后的幾個月間，華為云又經(jīng)歷了幾輪調(diào)整。先是2021年4月云與計(jì)算BG被撤銷重回BU，徐直軍擔(dān)任總裁，余承東擔(dān)任CEO；接著就是5月份由張平安接替余承東擔(dān)任華為云CEO職位。

頻繁被調(diào)動，直至退出華為云，公司內(nèi)部人士的分析是，余承東的使命是厘清華為云架構(gòu)，并且協(xié)調(diào)云與消費(fèi)者業(yè)務(wù)的資源，所以不會在此待太長時間。而事實(shí)上，在云業(yè)務(wù)之外，余承東還有更艱巨的使命，那就是重點(diǎn)發(fā)力汽車領(lǐng)域，帶領(lǐng)華為尋找一條新的增長曲線。

新能源時代，汽車的核心三大件由傳統(tǒng)的發(fā)動機(jī)、變速器和底盤變?yōu)殡婒?qū)、電池和電控，這為中國汽車和電子產(chǎn)業(yè)彎道超車帶來了機(jī)遇，各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭、科技公司等都爭先進(jìn)入此賽道，有的深耕相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，有的則直接親自下場，華為自然不會放過這個絕佳機(jī)會。

但關(guān)于造車，華為內(nèi)部一直充滿“矛盾”。一方面，公司從2013年起就先后成立車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部、車聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室、智能汽車解決方案BU，推出智能汽車解決方案“HI”。另一方面，華為總裁任正非卻是三緘其口，一再強(qiáng)調(diào)華為不造整車，而是聚焦ICT技術(shù)，幫助車企造好車。

作為公司里的少壯派，余承東在造車方面則要積極得多。雖然時時不忘遵從老大口中“不造整車”的規(guī)定，但一直躍躍欲動，并且提出了三種“曲線造車”的合作模式：一是華為只提供HiCar、HMS for Car等軟件系統(tǒng)供應(yīng)模式，二是兼具HiCar、電控器、激光雷達(dá)等軟硬件的供應(yīng)商模式，三是提供華為全棧智能汽車解決方案的“HI”模式。

余承東信心滿滿，表示“華為進(jìn)軍汽車行業(yè)就是要做到第一，沒人記得住第二。這是信念也是愿景，我一定會做到的?！痹谒磥?，華為未來將擁有5000家智選店同時賣車，這是特斯拉、寶馬以及奔馳等車企無法企及的量級。

目前來看，華為已經(jīng)構(gòu)建了七大智能汽車解決方案、30多款智能汽車零部件，與300多家伙伴建立了合作關(guān)系。有意思的是，在余承東“每一個汽車核心部件華為都做”的堅(jiān)持下，不少一線車企對華為還抱有提防的心態(tài)，表示不愿將“靈魂”交由華為來掌控。另一方面，從深度合作的案例看，由于華為在技術(shù)、品牌、軟硬件等方面優(yōu)勢突出，其地位也是不言而喻，絕非傳統(tǒng)意義上的供應(yīng)商。

余承東與AITO問界M5（來自官網(wǎng)）

以“AITO問界M5”為例，這款華為與賽力斯合力打造的高端品牌量產(chǎn)車，除了在生產(chǎn)端由后者代工外，其余從外觀設(shè)計(jì)到車機(jī)搭載及智能化系統(tǒng)，再到后期的推廣和銷售均由華為來主導(dǎo)，說不是華為汽車恐怕都沒人信。

直接下場造車也好，曲線救國也罷，似乎都改變不了余承東要做到“領(lǐng)域第一”的決心。但現(xiàn)在的問題是，近年來全球性汽車芯片短缺造成華為造車成本居高不下，加上疫情影響下供應(yīng)鏈企業(yè)接連停工停產(chǎn)，讓余承東今年初定下的“問界M5銷量30萬臺”的目標(biāo)成為不可能完成的任務(wù)。

5月7日晚，余承東亮相極狐阿爾法S HI版車型發(fā)布會現(xiàn)場，從硬件架構(gòu)到軟件技術(shù)，從外觀設(shè)計(jì)到操作系統(tǒng)，對新車型幾乎夸了一遍，而關(guān)于新車產(chǎn)能交付、供應(yīng)鏈生態(tài)以及銷售目標(biāo)等，則并沒有太多提及，可見已過“知天命”之年的老余又多了幾分沉穩(wěn)與矜持。

憶昔常山趙子龍，年登七十建奇功。而如今年過50的余承東，還需要繼續(xù)抓緊華為的方向盤。