文｜紅餐網(wǎng) 王冬明

說到餐飲標準化，相信各位已經(jīng)很熟了，最早中國大陸的餐飲標準化都是源于對麥肯的崇拜，后來內(nèi)容逐漸被神話，再到后來被很多大咖魔改，還衍生出了廚房的5S和管理的金字塔及扁平化。

直到現(xiàn)在，還有不少企業(yè)在不斷學習、借鑒麥肯的標準化體系，尤其是疫情期間，下雨天打孩子，閑著也是閑著，更是激起了很多餐飲企業(yè)深入學習標準化的熱潮。

其實，標準化、5S、管理體系，對餐企而言到底有沒有用呢？說實話，20年的餐飲經(jīng)驗告訴我，確實有用，但大部分餐飲企業(yè)學不好，最終把自己學殘了，更可怕的是，越學越殘，越殘越學，就和學海底撈的服務一樣，年年有人學，年年有企業(yè)把自己學沒了。

當然，也有一些高級職業(yè)經(jīng)理人和老師確實講得不錯，幫助一些企業(yè)走上了正軌，但這只是鳳毛麟角的幾個。

今天，我來瞎叨叨一下，各位餐飲老板是怎么把“標準化”學成“彪準化”的。

麥肯標準化之實

我是少有既在麥當勞干過的，也在百勝干過的。從業(yè)20年，麥肯出身的老師及高管我見過沒有一千也有八百了，在這兩個企業(yè)都干過的，我至今還是獨苗一顆 。

其實，麥當勞和百勝的管理系統(tǒng)，原理都是人、機、物的管理，甚至手冊有些內(nèi)容文字都一樣，我也不知道他倆誰抄誰的。

麥當勞更注重人事管理系統(tǒng)，百勝更注重培訓系統(tǒng)，一個認為管好人重要，一個認為培養(yǎng)好人更重要。

不管是麥當勞還是百勝的管理系統(tǒng)，都不適合餐企直接“拿來”用，因為它們都是建立在麥肯體量及硬件基礎(chǔ)上的。

我曾經(jīng)試驗過多年，這里面70%的內(nèi)容對于大多數(shù)餐飲企業(yè)是有致命傷害的，所以大家在崇拜的時候，把心放在崇拜的層面上就好，別瞎搬。在這20年的餐飲長河中，好多餐飲品牌，都是被標準化“彪”死的。

加盟管理標準化之實

直營標準化和加盟標準化的管理系統(tǒng)是兩碼事，很多餐飲企業(yè)都在這上面吃過大虧。

首先，直營體系下的管理系統(tǒng)是“隸屬”關(guān)系，也就是你定的管理內(nèi)容，門店必須執(zhí)行，如果不執(zhí)行，誰的問題，你可以罰他，因為執(zhí)行與管理都會牽扯到人，而這個人的工資由你來發(fā)，所以門店與總部是“隸屬”的上下級管理。

而加盟體系下的管理系統(tǒng)是“服務”關(guān)系，也就是你定的管理內(nèi)容，門店可以不執(zhí)行，因為工資不是總部發(fā)，你只有建議權(quán)，人家員工可以不鳥你，說多了給你去加盟投資人那打點小報告，日積月累加盟商就要和總部干架。

其次，加盟商很多都是沒有餐飲經(jīng)驗的，所以管理全靠總部巡查、培訓、輔導與支持，這些輔助補充管理手段才是標準化的核心。

所以，在加盟店的管理系統(tǒng)上，一要給加盟店更多的自主權(quán)限，二要化繁為簡，盡量減少加盟店的執(zhí)行內(nèi)容，換句話說，你設(shè)了10個規(guī)定不能落實執(zhí)行，還不如只弄3個規(guī)定讓對方落實執(zhí)行，3總比0要好，剩下的7個，就要靠總部的輔助手段來解決了。

直營店要注重完善執(zhí)行管理系統(tǒng)，加盟店則應更注重輔助管理系統(tǒng)。

還有就是保證金，30家連門店以下的連鎖企業(yè)放加盟，保證金并不是有效的管理手段。站在加盟商角度來說，反而是制約與恐嚇的手段，沒人愿意交了錢還被恐嚇，所以才會有加盟商反水、打官司、翻臉、鬧事的情況，但很多品牌總部都搞不明白這事。

金字塔及扁平化之實

有的企業(yè)說“金字塔”好，有的企業(yè)說“扁平化”才是正路，大家要知道，金字塔管理與扁平化管理其實是互補組合的。

金字塔管理，首先是管人的，從塔尖往下，1管3、3管9、9管27、27管81，以此類推。人管人的最優(yōu)管理模式就是1管3，比如部隊管理是最嚴謹?shù)模捎谩叭啤? 一個連由三個排組成，一個排由三個班組成，就是這個道理。

其次，金字塔管理是為了避免交叉管理。當管理出現(xiàn)交叉時，就會造成管理混亂，管理混亂最主要的原因就是金字塔執(zhí)行不到位，以及扁平化管人。

扁平化管理，首先是管事的，讓一件事由指揮者直接發(fā)布到執(zhí)行者，避免中間逐級審批帶來的辦事低效和官僚主義。提醒一下，OA系統(tǒng)不是扁平化管理，玩得不好它就是線上低效的官僚系統(tǒng)。

其次，扁平化管理是為了避免中間環(huán)節(jié)造成的低效，讓一件事點對點執(zhí)行，每人只執(zhí)行做好一個齒輪，而不要試圖做一臺機器，這個麥肯做得就很好。

很多人在麥肯干了十幾年，出來還是開不好一家店，原因就是他在系統(tǒng)里面做了十幾年齒輪，而開店是一臺機器的事，做不好情有可原。

金字塔和扁平化兩者管理怎么配合呢？在管理人的績效及分配任務時，用金字塔模式，當這個人在執(zhí)行被分配的任務時，就要扁平化快速執(zhí)行。部門配合執(zhí)行時，不要讓平級去協(xié)調(diào)做事，要讓金字塔上層對人切分任務，下面平齊的兩個人或兩個部門才不會在做事上扯皮。

廚房標準化5S之實

廚房5S起源于日本,是指在生產(chǎn)中，現(xiàn)場對人員、機器、材料、方法等生產(chǎn)要素進行有效管理。這是日本企業(yè)獨特的一種管理辦法，是屬于美國工業(yè)標準化的魔改。

5S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE），又被稱為“五常法則”。說得最多的就是專人、專崗、專職、專責、專時等。

但在國內(nèi)餐飲業(yè)，我們實際見到的5S是什么呢？就是廚房和大廳，到處貼滿紅綠藍的大條子，丑到爆表，員工每天要按照各種大條子貼出來的位置放東西，怨聲載道，最終不是耗時耗力，就是無疾而終。

貼條子是工廠的玩法，餐廳悠著來。真正的5S是在工作職責中避免交叉管理及交叉執(zhí)行，核心不是貼條子，而是設(shè)立制度時要把每個崗位的責權(quán)利做好，同時避免交叉，在餐廳管理現(xiàn)場的時候，通過硬件為制度設(shè)立便捷條件。

比如，墩布不能交叉使用，我在麥當勞時，都是廚房有兩個墩布掛鉤，衛(wèi)生間有兩個墩布掛鉤，你要想從廁所拿墩布去廚房拖地，要比從廚房拿墩布多走好幾倍的距離，哪個員工那么勤奮，大老遠犯錯誤去拿？

員工用完墩布，放回廚房也是最近的，即使你從衛(wèi)生間拿廚房去了，用完也沒地方掛，最后還要大老遠放回衛(wèi)生間，這就避免了讓下一個人犯錯，最開始可能犯錯的人也會因為懶，而不太可能犯這個錯了。

這樣的案例很多，不展開說了，這是需要餐廳開業(yè)前就要植入的，而不是拿著五顏六色的大膠帶來解決的。

培訓標準化之實

好多企業(yè)為了做培訓標準化，寫了一堆的標準手冊、考核試卷、PPT，最后束之高閣，光見努力，不見效果。

首先，培訓標準化的第一核心，不要過度培訓，只培訓這個崗位應該會的內(nèi)容。很多企業(yè)都想著，反正一個也是培，一群也是培，什么培訓都是一大堆人一起學。

記住，不讓員工犯錯的最好的方法，是不給他犯錯的機會。一點都不會，也就不會主動去做，不主動做就不會經(jīng)常犯錯了，所以別放羊搓堆式地培訓，單次培訓的人越多，摸魚的也就越多，效果也就越差。

其次，培訓是種獎勵，而不是負擔，那些不努力的，就不給他們學習新東西的機會，把學習新知識作為升職加薪的必要條件，這樣就好了。

最后，培訓不是都要坐在那里傻學傻背的，比如麥當勞的新產(chǎn)品培訓，很多就是把話術(shù)貼在收銀臺海報后面，顧客看不到，員工照著念就可以了，你要說員工不認字或盲人，那我就沒轍了。否則你讓員工天天背，還是下班背，他們不離職才怪。

產(chǎn)品標準化之實

產(chǎn)品標準化分為四個部分：原料標準化、設(shè)備標準化、工藝標準化、出品標準化。

原料標準化是中央廚房的事，如果你說你剛開始做，沒有中央廚房，那就做好餐廳廚房制備標準化的事 ，定好一個原料切除多少重量，分成幾份，一份出多少個菜就成，別給廚師說一份多少克多少克。

設(shè)備標準化是餐廳廚房的事，比如菜咸了淡了，原料標準化完事了，就規(guī)定一個菜幾勺鹽，這個勺子就是標準化設(shè)備。要是咸了，你也別和員工說什么咸了淡了，還天天拿個筷子吧拉來吧啦去地嘗，換個小一號的勺就得。其他的自己開動腦筋吧，方法就是這個方法，自己悟吧。

工藝標準化是順序的事，這個最難，制作過程中，制熟加工最難控制，所以很多企業(yè)才會把廚房原料加工改成半成品加工，甚至是預制菜加工的。技術(shù)很成熟了，大部分餐飲企業(yè)就能或多或少地解決問題。

出品標準化是外貌把關(guān)的事，你就往出菜口貼上所有菜的照片，傳菜的看到不符，告訴經(jīng)理，罰廚房的；和照片不一樣的才菜上了桌，就罰傳菜的，眼不瞎就能控制。要是還解決不了，那就你員工不夠，所以不敢罰。

寫在最后

關(guān)于標準化，今天就聊這里吧。最后一句廢話，管理系統(tǒng)不管如何變化及魔改，都是出自美國工業(yè)流水線的管理系統(tǒng)，原理遠遠比內(nèi)容更值得學習，大家不要盲目學習和落地標準化，否則會適得其反的。

大部分能把管理標準化用好的企業(yè)，都不會告訴你他們在這條路上吃過多少虧，也不會告訴你哪些坑會害死你，所以，學海無涯，不行就回頭，不要老是苦做舟。