文|壹覽商業(yè) 木魚
編輯|薛向
在疫情反復(fù)、社區(qū)團(tuán)購沖擊等多重不利因素影響下，2021年國內(nèi)商超行業(yè)處境極為艱難。據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，2021年近9成零售超市上市公司營收普遍下滑，同時普遍陷入了虧損狀態(tài)，就連超市一哥也不能幸免。
5月24日晚間，高鑫零售發(fā)布截至3月31日的2022財年業(yè)績報告。財報中，高鑫零售在該財年營收、凈利潤和大店等核心指標(biāo)表現(xiàn)嚴(yán)峻，具體看：
報告期內(nèi)，高鑫零售營收881.34億元，同比下跌-5.32%；虧損8.26億元，這是高鑫零售自上市以來首次虧損；門店數(shù)量雖同比增長了74家，達(dá)到602家，但核心業(yè)務(wù)大賣場門店沒有增長仍舊是490家。
盡管高鑫零售CFO 萬伊文表示，8.26億元的虧損與報告期內(nèi)一次性計提人民幣18.75億元相關(guān)，主要歸因于減值損失、一次性訴訟計提等，扣除計提后經(jīng)營性的凈利潤為正。但這份財報，也堪稱是高鑫零售上市以來最差財報。
值得注意的是，這業(yè)是林小海接任高鑫零售CEO以來，經(jīng)歷的第一個完整財年。在疫情和競爭對手分流的壓力下，新任掌門人在這一年多時間給大潤發(fā)帶來了什么，而大潤發(fā)正在經(jīng)歷什么，透過財報可能略窺一二。
商品銷售能力降低，營銷成本上漲
高鑫零售的營收主要分為商品銷售收入和租金收入。2022財年，高鑫零售營收881.34億元下滑5.32%，其中商品銷售收入849.59億元，同比下跌5.48%；租金收入為35.39億元，同比下跌2.54%。從行業(yè)看，高鑫零售下跌幅度超過永輝，但虧損幅度低于永輝。
顯然，影響整個集團(tuán)營收下滑更多的是商品銷售，整體下跌幅度超過大盤0.16%。雖然疫情導(dǎo)致商鋪空置率上升，但對高鑫零售的影響并不大，總體看店鋪租金收入的下降比例是低于整個大盤的。
值得注意的是，在商品銷售下滑的同時，大潤發(fā)的線上業(yè)務(wù)提升迅速。大潤發(fā)線上業(yè)務(wù)營收240億元人民幣，占比29.1%。其中B2C業(yè)務(wù)單店日均單量超過1250單，同比增長12.8%。大潤發(fā)APP“大潤發(fā)優(yōu)鮮”單量實現(xiàn)同比28.9%的高速增長，且在下半年的線上平均客單價超過70元。
在壹覽商業(yè)看來，線上業(yè)務(wù)獲得增長的主要因素有三：
第一是，阿里巴巴全面接管高鑫零售以來，對旗下門店迅速進(jìn)行了數(shù)字化改造，同時在融入阿里商業(yè)體系的過程中承接了部分阿里的線上業(yè)務(wù)。對于這一點，財報中如此描述，目前，本集團(tuán)約八成以上的大賣場安裝了懸掛鏈設(shè)備，200余家門店已建立線上多渠道共用快撿倉。本財年，集團(tuán)亦順利承接了阿里社區(qū)團(tuán)購的主要供給。
第二是，疫情推動了消費者購物習(xí)慣，由線下轉(zhuǎn)向線上。
第三是，整個集團(tuán)提高了營銷費用的支出，來推廣線上業(yè)務(wù)。財報顯示，報告期內(nèi)高鑫零售的銷售及營銷開支為203.53億元，在整個大盤收入下跌的情況下，該項支出同比上漲5.09%，占總收入百分比為23.1%，同比增加了2.3個百分點。據(jù)悉，高鑫零售的銷售及營銷開支指有關(guān)門店及線上業(yè)務(wù)營運的開支，包括人事、廣告、水電等費用。
也就是說，雖然高鑫零售線上業(yè)務(wù)增長很快，占比提升到了29.1%，但并沒有給集團(tuán)帶來明顯的收入增量，只是過去的存量轉(zhuǎn)移，且是在花費了一定代價的情況下進(jìn)行的。
全面轉(zhuǎn)向社區(qū)型小店
除了力推線上以外，財報也披露了大潤發(fā)多業(yè)態(tài)戰(zhàn)略的最新情況，總結(jié)下來就是大潤發(fā)在穩(wěn)定大賣場基本盤的基礎(chǔ)上開始全面小型化發(fā)展。
財報顯示，截至2022年3月31日，高鑫零售共有各類型的門店602家，與去年同期相比新增門店數(shù)量74家，其中中潤發(fā)（大潤發(fā)super）新增3家，門店總數(shù)9家，小潤發(fā)新增73家，門店總數(shù)103家，而大潤發(fā)新開了5家，同時關(guān)閉了5家，總數(shù)沒有變化。
壹覽商業(yè)了解到，小潤發(fā)以面積約為200-500㎡的社區(qū)店為主，更加靠近消費者；而中潤發(fā)是以面積為3000平米的中型門店為主，選品更加精細(xì)化，主打大店和社區(qū)店所覆蓋不到的中高端消費人群。
財報還披露，創(chuàng)新業(yè)態(tài)中潤發(fā)(大潤發(fā)super)模式基本跑通，期內(nèi)新增3家，門店總數(shù)9家，近7成門店盈利，還有19家門店已簽約。小潤發(fā)的毛利率也在持續(xù)改善，可比店虧損率大幅收窄。在下一個財年，將在現(xiàn)有展店城市圈加密小超布局，進(jìn)一步開展門店的社區(qū)經(jīng)濟(jì)和線上業(yè)務(wù)，目前主要分布在南通、淮安及馬鞍山及周邊城市。
2019年底，時任高鑫零售董事長黃明端曾表示，在全球已經(jīng)運作60多年，國內(nèi)游30年歷史的大賣場形態(tài)已經(jīng)到了需要轉(zhuǎn)型的時候，他認(rèn)為，未來大賣場將趨向小型化、社區(qū)化、便利化。所以，大潤發(fā)的發(fā)展重點是中小超、社區(qū)團(tuán)購、重構(gòu)大賣場。
從目前的布局看，至可以說高鑫零售已經(jīng)形成了“小、中、大”三種門店構(gòu)架，且確定了以穩(wěn)定大賣場基本盤，全力拓展小型門店的戰(zhàn)略布局。
值得注意的是，對于擁有490家門店的大賣場基本盤，高鑫零售也給出了調(diào)整方案。2022年1月14日，壹覽商業(yè)探訪了位于無錫的大潤發(fā)2.0版本全國首店，該店試營業(yè)期間日均業(yè)績高于同城其它門店約12%，來客數(shù)和來店頻次都有明顯提升，客單價提升11.1%。。
高鑫在財報中給出的定位是，從用戶視角出發(fā)，聚焦灰發(fā)一族和帶娃一族的需求。同時聚焦商品分層及商品升級，打造大場景和關(guān)聯(lián)陳列。據(jù)悉，改造后，該門店在今年一季度同店增長已止跌回升，實現(xiàn)雙位數(shù)增長。而高鑫計劃未來以更低成本，靈活地推行其他門店的模塊化改造，今年將啟動50余家門店2.0重構(gòu)。
但值得思考的是，大店向小店轉(zhuǎn)型并不是簡單將門店面積減少，更多的是商品和顧客運營邏輯的轉(zhuǎn)變。從目前看國內(nèi)商超行業(yè)從大店到小店的探索成功案例幾乎沒有，沃爾瑪社區(qū)店兩年時間無疾而終，永輝MINI也幾乎放棄。因此，大潤發(fā)的探索，也需要時間驗證。
林小海給高鑫零售帶來了什么
從2020年5月去大潤發(fā)工作學(xué)習(xí)到12月接棒大潤發(fā)，然后到2021年5月正式就任高鑫零售CEO。林小海已經(jīng)在高鑫度過了一個完整的財年，他的運營管理理念已經(jīng)開始全面影響這個商超集團(tuán)，那么這一年多以來，他到底給高鑫零售帶來了什么。總結(jié)一年多以來的多個舉措，壹覽商業(yè)認(rèn)為主要聚焦在三個方面：
第一，推進(jìn)數(shù)字化改革，提升線上能力，讓門店成為消費者的線下體驗中心和線上履約中心；
第二，推進(jìn)多渠道布局，用大中小三類門店，輔助線上能力，對消費者進(jìn)行全覆蓋。
第三，全面融入阿里商業(yè)體系，發(fā)揮供應(yīng)鏈能力，彌補(bǔ)阿里在供給端的不足，并在阿里本地生活業(yè)務(wù)中充當(dāng)重要的一環(huán)。
當(dāng)然，在這三個戰(zhàn)略目標(biāo)下，作為上市公司林小海還承擔(dān)著投資者的期待。此次上市以來最差財報的發(fā)布對林小海來說，壓力不小。在今年初壹覽商業(yè)對林小海一次采訪中，他坦言，作為一個24年非常成功的大賣場，又是上市公司，背負(fù)的業(yè)績壓力極重。因此他還將更看重三個核心數(shù)據(jù)指標(biāo)：
首先是滲透率。滲透率代表商品對顧客的吸引力，顧客到店是否購買了你所展示的品牌和品類；
其次是購物頻次。現(xiàn)在的商圈越來越小，顧客不愿意跑遠(yuǎn)，他希望盡量讓現(xiàn)有的顧客每個月能多來1次；
最后是客單價。他認(rèn)為客單價只能做兩個事情，要不他買更多的件數(shù)，要么他買更高單價的產(chǎn)品。
這些變化，從目前看效果仍不明顯。值得關(guān)注的是，永輝全年營收達(dá)910.62億元，大有渠道高鑫零售成為新的大賣場一哥的意思。
林小海的超市一哥的掌門人生涯，任重道遠(yuǎn)。