文｜貝克街探案官 夏崇
1987年，17歲的丁世忠初中都沒畢業(yè)，直接下海經商，而且直接悶頭就扎進了北京。
丁世忠這個看似大膽的想法，其實頗具理論基礎，在回答其父為何要去北京的問題時，年少的丁世忠簡明扼要：每天都有外地人來拿著錢來買東西，幾乎沒有賣不出去的，我們?yōu)槭裁床荒馨焉唐分苯幽贸鋈ヤN售？
丁世忠的父親丁和木聽后也深以為然，1981年和人合伙辦了個鞋廠的丁和木，拿出1萬元給兒子當啟動資金，丁世忠用這筆“巨款”買了600雙鞋，孤身北上。
錨定西單商場
剛到北京的丁世忠，先在“大康鞋城”租了個柜臺，但是發(fā)現(xiàn)由于“來晚了”，已經有人提前壟斷了市場，想要迅速銷貨，只能和西單商場這種大賣方合作。
于是丁世忠天天去找賣場負責人，承諾可以送貨，并且每天反饋市場信息，連續(xù)去了一個月，在其不懈堅持下，商場負責人終于答應去他家的工廠看看，丁世忠將這個消息傳回老家，在充足的準備下，丁世忠順利把貨擺在了西單商場的柜臺上。
由此可見，丁世忠靠著一張嘴，一雙腳，硬生生跑出了產品銷售網絡，有了穩(wěn)定的銷售渠道后，丁世忠又將目光轉移到商品單價上，他發(fā)現(xiàn)很多品牌的鞋價格，都比他們家一雙鞋18元的售價高。
丁世忠起初不理解，因為當時青島雙星、上海狼、上?；鹁娴绕放频耐惍a品，有相當一部分在晉江生產，商品質量肯定沒有問題，既然質量沒有問題，那問題就只有一個——他們的鞋，不是牌子貨。于是，北上4年之后的丁世忠，在1991年回到了晉江，一心想創(chuàng)出一個全國叫得響的牌子來。
只不過，此時的晉江，丁世忠離開時已經大不一樣，主要是1989年發(fā)生了兩件大事。
首先是許景南在這1989年注冊了“匹克”商標，并在同年將第一雙匹克運動鞋推向市場，而且在丁世忠回晉江的1991年，匹克還贊助了八一男子籃球隊，而八一隊1991年順利獲得男籃冠軍。
其次是體操王子李寧1989年退役后加入健力寶集團，在其推動下，健力寶贊助我國1990年亞運會代表團，并以此為跳板展開了李寧公司的經營活動，丁世忠回晉江的第二年，李寧就已經是我國奧運代表團的專用領獎服，開創(chuàng)我國體育用品品牌經營的先河。
但此時的丁世忠，只是家庭工廠內的一個副總經理。
安踏品牌誕生
1990年，丁世忠的父親丁和木與其合伙人分家單干，并于1991年成立安踏鞋廠——一個普通的家庭作坊，丁世忠回來時，父親和哥哥早已在運營工廠，自己擔任負責營銷的副總經理。
面對匹克、李寧的品牌化運營，已經晚了一步的安踏，不僅在品牌建立上遲遲打不開局面，整體信用還瀕臨破產。
因為在80年代中期，“晉江假藥”讓晉江成為假貨的代名詞；至90年代初期，晉江下轄的陳埭擁有大量“家庭鞋廠”，但是因為技術、材料等諸多方面因素限制，生產的鞋穿不了幾天就廢了，市場稱其為“星期鞋”。
此時無論安踏實力如何，消費者只要知道是從陳埭出來的，根本不會考慮，而陳埭轄區(qū)內的鞋廠數量，占整個晉江的三分之二，約有2000余家鞋廠。
就在所有陳埭鞋廠一籌莫展的時候，沿海僑鄉(xiāng)的優(yōu)勢發(fā)揮了作用。晉江通過引進資金、設備的方式，幫助陳埭轄區(qū)內的鞋廠迅速提升生產水平，并通過僑民獲得大量海外訂單，陳埭搖身一變成為國產鞋走出國門的領軍者。
到1993年，海外訂單不僅養(yǎng)活了安踏，包括特步在內的很多鞋廠都借機完成資本的原始積累。但從整個行業(yè)面來看，此時的國產鞋行業(yè)，大多數還是海外大牌的代工廠，安踏也不例外。
直至1994年，丁世忠的岳父丁思忍在中國香港注冊了安踏公司，并在晉江投資50萬成立了安踏福建公司，開展制造、銷售運動鞋的經營活動。換了幾個廠名之后，丁世忠和其父決定將廠名和品牌名統(tǒng)一命名為“安踏”，旨在“安心創(chuàng)業(yè)、腳踏實地”的經營理念。
安踏兩次轉型
但是換湯不換藥，正式創(chuàng)立品牌的安踏， 此時的業(yè)務依舊是為海外大廠貼牌生產，在國內則以批發(fā)為主。
這種經營模式在丁世忠眼里，猶如整個塔克拉瑪干沙漠一般。眼里揉不得沙子的丁世忠，說服股東在承接海外訂單的同時，積極開拓國內市場分銷渠道。
丁世忠認為，終端網絡是一個企業(yè)的安身立命之本，海外訂單雖然提供基本盤，但是第二增長極一定是國內潛在的龐大市場。
有匹克贊助八一籃球、李寧贊助中國奧運代表團的成功案例，安踏于1995年贊助了第67界世界女子、男子舉重錦標賽，疊加1995年發(fā)布的《1995-2010年中國體育產業(yè)發(fā)展綱要》，國內體育行業(yè)迎來高速發(fā)展期。
安踏在1995年不顧運動鞋市場的蕭條，繼續(xù)在這個行業(yè)里熬著。熬到1996年，安踏在五洲酒店舉行代理商會議，標志著丁世忠推動建設的國內銷售網絡初具規(guī)模。但是再繼續(xù)熬，就等到了1997年的亞洲金融危機。
對于晉江鞋業(yè)而言，亞洲金融危機帶來的一個危害結果，就是海外訂單驟降，大量依靠海外待產活著的鞋廠紛紛關門大吉，曾經熱銷海外的產品，成了燙手山芋。內銷成了各家鞋廠唯一的活路。
這一次，安踏終于走在同業(yè)企業(yè)的前邊，這便是安踏的第一次轉型，還沒等丁世忠暗自竊喜，就迎來了安踏的第二次轉型。
1998年10月，安踏北京公司接到一個關于商品質量的投訴電話。丁世忠查明原因后，拍板召回已經發(fā)往全國8個大區(qū)的1萬雙運動鞋。
此時距離1985年張瑞敏砸冰箱已經過去了13年，但是直接銷毀，成為那個年代殘次品的唯一下場。丁世忠拿到這1萬雙殘次品后，在辦公大樓前召集所有員工，當著所有人的面把一雙殘次品扔進了攪碎機。
1998年，安踏開始引入ISO9002認證體系，同年全國制鞋標準化中心，認定安踏產品為運動鞋唯一監(jiān)制產品。同一年，安踏參加體博會并贊助田徑隊，并首創(chuàng)極限運動精英賽，該賽事一直延續(xù)至今。第二年，安踏又一次性通過國際質量保證體系和產品質量保證體系雙認證。
此后數年間，安踏又先后贊助大學生聯(lián)賽CUBA、男女籃排球聯(lián)賽等賽事，贊助金額總數過億。
一次成功的廣告
依托出色的質量管理，安踏終于在2000年迎來第一次銷量暴增。
當年，悉尼奧運冠軍孔令輝在電視上拿著安踏運動鞋，憑借一句：“我選擇、我喜歡”，將安踏推上風口，公司當年銷售額突破3億元，是1997年的6倍，并獲得工商局頒發(fā)的“中國馳名商標”。
而品牌化建設更早的李寧，雖然市占率依舊遙遙領先， 但是銷量已經連續(xù)三年增長緩慢，國產鞋由此迎來一場巨變。
2001年，安踏市占率超過李寧，成為2001年運動鞋市場綜合占有率第一，并蟬聯(lián)至2007年，根據公司2007年半年報，安踏全國范圍內擁有4238家特許零售門店，營業(yè)額月15億元。
這一切，均起源于安踏第一個職業(yè)經理人葉雙全的一次堅持。1998年，丁世忠注意到從廣告公司離職的葉雙全，再三邀請下，葉雙全加盟安踏，任丁世忠的助理，成為安踏當時4位高管之一。另兩位是丁世忠的哥哥和一位設計總監(jiān)。
葉雙全一上任就告訴丁志忠應該注重品牌營銷，由于丁世忠曾任主管營銷的副總經理，兩人可謂是一拍即合。
參考耐克請喬丹代言一舉成名的成功案例，葉雙全在安踏剛建第二條生產線，平均每條生產線凈利潤200萬的背景下，在1999年斥資300萬元在央視體育頻道鋪廣告，代言人正是一年代言費80萬元的孔令輝，只是廣告播出兩個月內，訂單量沒有明顯變化，直到孔令輝獲得2000年奧運冠軍之后，才出現(xiàn)前文產品脫銷的一幕。
某種程度上來說，丁世忠和葉雙全請孔令輝、砸300萬鋪廣告有賭的成分，好在二人賭對了。同時期的李寧，則因為在體育大年錯選娛樂明星代言，導致產品銷量在此后很長一段時間內被安踏壓得翻不過身。
渠道和技術決定成敗
如果說當年耐克和喬丹的合作沒有引起國內廠商的廣泛關注，那么安踏和孔令輝的合作則讓國內鞋廠醒悟，原來運動鞋就應該找運動明星代言，并且要在央視投放廣告。
只是國內鞋廠太多了，體育明星也太多了，同質化競爭手段無法為后來者復制安踏的成功。這種同質化，其實就是現(xiàn)在所說的“廣告內卷”。
大多數企業(yè)負責人只看到安踏成功表面的廣告，卻沒看到安踏藏在廣告背后健全的銷售渠道，可以說，安踏在2001年至2007年期間連續(xù)保持運動鞋綜合市占率第一位，除了廣告的成功之外，更重要的因素就是競業(yè)企業(yè)，近乎于偏執(zhí)的在“廣告競爭”上越走越遠，而疏忽了真正利于公司長期發(fā)展的銷售體系建設。
這種背景下，借助品牌迅速提升的機會，進一步完善銷售體系的安踏，可以說對競業(yè)企業(yè)形成降維打擊。公司自2000年開始，迅速從分銷、專柜的基礎銷售方式，向專賣店經營、代理商以及分級經營的加盟模式轉變。
發(fā)展至今，安踏除擁有覆蓋國內一、二、三線城市的大量專賣店外，還持續(xù)贊助奧運會和中國國家隊，并與運動 APP 咕咚合作推出“A-TR∞N創(chuàng) 1.5”跑鞋，利用數據分析洞察進行研發(fā)。安踏籃球系列推出GH2–HyperX、KT-Splash3、KT6 Low 等籃球鞋，強化科技屬性和專業(yè)品牌形象。
嚴格意義上講，安踏今天的科技屬性，其實起源于2005年，當時安踏斥資2000萬元建設了占地4000余平方米的“運動科學實驗室”，并為CBA聯(lián)賽每一位球員測量腳型，向全員推出定制版專業(yè)籃球鞋，該實驗室推出的“芯技術”，是當時國內唯一可以提供損傷風險測評報告的設備，甚至還可以解釋腳部受傷原因。
但不出所料，在廣告內卷之后，各家鞋企又進入了“研發(fā)內卷”的時代。而且在安踏與孔令輝合作的廣告之后的第八年，各家競業(yè)企業(yè)終于想起來完善其銷售體系，安踏安穩(wěn)的日子一去不返，重新回到與李寧、匹克、耐克、阿迪等國內外大廠正面競爭的格局當中。
或許是為重新提升市占率，打開收入天花板，安踏在2009年收購FILA品牌，開啟多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，并在2015年完成FILA品牌升級，同時收購迪桑特、可隆、小笑牛等品牌，2019年再次聯(lián)合收購芬蘭體育集團Amer（包括薩洛蒙Salomon（法國）、始祖鳥Arc’teryx（加拿大）、阿托米克Atomic（奧地利）、頌拓Suunto（芬蘭）、威爾勝Wilson（美國）、必確Precor（美國）及Peak Performance（瑞典）等），并表后的安踏體育，截至2022年5月31日，市值已經超過國內第二大運動品牌51.62%，達到2429億港幣，是第三位的8倍有余。
安踏旗下品牌
但從安踏近年來頻繁的收購活動不難看出，公司似乎已經進入發(fā)展瓶頸期，失去絕對優(yōu)勢的安踏，再次進入了焦慮時刻。
2020年至今，國潮風席卷各行各業(yè)，鞋廠們同質化競爭越來越明顯，而且在信息爆炸的時代，產品信息越來越透明，剛推出新品的鞋廠很快就會面臨競品的直面競爭，且同價位不同品牌產品的質量、性能特點都相差無幾，各家企業(yè)又重走“廣告內卷”的老路。
這種背景下，哪家鞋廠能用廣告吸引消費者的眼球，哪家的產品就能獲取更多曝光機會，從而有提升產品銷量的可能。久而久之，“擦邊球”廣告越來越多，2022年的安踏也沒能免俗。
希望安踏能盡快回到重研發(fā)、重渠道的正軌上，借助公司持有的1400多項國家專利，打造更具先進性的運動裝備，重新建立屬于安踏絕對優(yōu)勢。