文|深響 李新笛
“對人類來說，疾病一直是最可怕的殺手，也是塑造歷史的關鍵角色?！边@是《槍炮、病菌與鋼鐵》里的箴言，也透露著復雜疫情下消費方式的重塑。
“當天急需生活用品但小區(qū)封控無法外出”“外地快遞降速，同城發(fā)貨時間才能保證”…在特殊時期爆發(fā)性的需求下，同城零售又一次站上風口。
阿里巴巴、京東、美團在“同城零售”賽道加速布局，就連較少涉足線下的拼多多也入場了。今年四月，拼多多在上海部分地區(qū)上線了“48小時內達”服務，緊接著平臺“同城配”業(yè)務招募商家的消息備受矚目。
同城零售并非新事物，阿里巴巴、京東、美團在這個領域蟄伏多年，隨著業(yè)務不斷增加、調整和整合，巨頭對同城零售的思路也逐漸清晰：阿里巴巴形成以餓了么、淘菜菜、淘鮮達、天貓超市等構成的“近場零售”業(yè)務矩陣；京東與達達集團緊密合作；美團則在試錯和整合中打磨出閃購、優(yōu)選、買菜三塊業(yè)務。
存量時代，劍指萬億市場的同城零售無疑是巨頭必爭之地，但它也是一塊燒錢的業(yè)務。在大環(huán)境巨變的情況下，過去高投入換高增長、快速鋪規(guī)模的招式不再風光。如何在“節(jié)衣縮食”的情況下實現市場的拓展和業(yè)務的增長？如何在這場俞永福所言“不激烈但殘酷的競賽”中走得更遠？
對手就是自己，這可能比你死我活式的競爭更難破題。
01 從試水，到步入深水區(qū)
阿里巴巴、京東和美團在同城零售領域布局較早。近年來，三家在該領域的動作可以用整合、明晰來概括。
阿里巴巴對同城零售業(yè)務的系統化布局始于2020年，但在此之前，阿里巴巴已在近場電商領域頻頻出手。2015年開始，阿里巴巴孵化盒馬鮮生、收購餓了么、加碼天貓超市、并購高鑫零售、并購客如云、入局社區(qū)團購。
2020年開始，阿里巴巴持續(xù)整合同城零售業(yè)務。4月，阿里巴巴將天貓超市事業(yè)群升級為同城零售事業(yè)群，合并了原屬本地生活服務的餓了么新零售業(yè)務；6月，淘寶在全國16城上線“小時達”服務，頻道內商品主要來自天貓超市、淘鮮達上的商超和餓了么上的超市、便利店等；這個入口至今依然存在，頻道內的服務主要由天貓超市提供。
如今，阿里巴巴將同城零售業(yè)務統稱為“近場電商”，它分屬于中國商業(yè)和本地生活兩大板塊——今年1月，阿里巴巴在業(yè)務調整中將淘鮮達、淘菜菜、盒馬、天貓超市統一劃給“中國商業(yè)”板塊，由戴珊負責；餓了么則在去年7月被劃分到基于地理位置服務（LBS）的本地生活板塊，這一板塊還包括高德和飛豬，由俞永福管理。
可以看出，阿里巴巴的同城零售布局“輕重結合”——既做自營（盒馬、直營業(yè)務）、也做平臺（淘鮮達、餓了么）。阿里巴巴本地生活旗下的蜂鳥、以及菜鳥旗下的菜鳥直送（原丹鳥物流），為阿里同城零售的各項業(yè)務提供物流支持。
相比兩年前，阿里巴巴的思路清晰了許多，即遠中近場零售相互協同，滿足消費者不同需求。今年一季度（22財年Q4），阿里巴巴的年度活躍用戶數同比及環(huán)比凈增長分別為8900萬和 2100萬，公司將增長歸因為其APP矩陣策略為不同的消費場景和業(yè)態(tài)創(chuàng)造個性化體驗，有助于吸引和留存不同背景和購物行為的用戶群體。
圖源：官網
在京東的語境中，同城零售指即時零售。京東的即時零售雛形形成得更早，但已進行多次調整。
2015年O2O風口正起，京東到家正式上線，并在2016年與眾包物流平臺達達快送形成合并，形成如今的達達集團；2019年下旬，京東零售發(fā)起創(chuàng)新項目“物競天擇”，項目在線下廣鋪網點（便利店、商超、百貨等），消費者在京東App下單后，貨品由網點配送，時效上最快可以半小時達。
當時，“京東到家”是“物競天擇”的合作伙伴。2020年4月，京東成立大商超全渠道事業(yè)群，整合原有的京東超市、消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH和1號店，配合“物競天擇”項目。
2021年雙11前夕，京東將分散于各處的即時零售能力整合為“小時購”品牌。該品牌整合了“京東到家”、“京東生鮮”小時達等入口，京東的即時零售業(yè)務有了面向消費者的統一品牌。
達達集團是京東在即時零售領域的重要拼圖。今年2月，京東發(fā)起對達達的增持，增持完成之后，京東持有達達集團52%的股份并實現并表。
一系列動作背后，京東的意圖是推進“全渠道戰(zhàn)略”，在2020年京東回港二次上市的投資人路演會議上，京東就表示未來的主要增長點就在新成立的大商超全渠道事業(yè)群，而即時零售正是京東全渠道戰(zhàn)略的重要一環(huán)。
和以電商起家的阿里巴巴、京東不同，美團的主營業(yè)務是基于本地LBS服務的“美團外賣”和“到店、酒店和旅游”，如何充分利用主營業(yè)務的巨大本地流量，打通零售業(yè)務，是美團在布局同城零售（即美團所稱的“服務零售”）所面對的挑戰(zhàn)。
美團在服務零售領域的嘗試不算早，但非常豐富。2018年，美團推出即時零售品牌“美團閃購”，并推出對標盒馬的小象生鮮；2019年，美團成立自營平臺美團買菜、和菜場代運營平臺“菜大全”；2020年，美團成立“優(yōu)選事業(yè)部”，并推出“美團優(yōu)選”業(yè)務，布局社區(qū)團購；小象生鮮關停，服務遷移到美團買菜APP。
在去年下半年，美團對幾個新的服務零售業(yè)務做了整合。
據晚點LatePost，美團的零售業(yè)務曾分散在不同事業(yè)部。去年10月，美團幾位核心高管組成特別小組對零售業(yè)務進行資源調配。快驢、買菜、優(yōu)選被整合成一個業(yè)務板塊，交由一名高管負責，以提高資源利用效率，實現在倉儲、物流方面協同和復用。
在模式方面，美團買菜屬于重資產的自營業(yè)務，面向高線城市；美團優(yōu)選屬于社區(qū)團購，聚焦下沉市場；美團閃購則類似于京東到家、淘鮮達，聚合線下商超資源，為消費者提供全品類的即時零售服務。作為輕資產業(yè)務，美團閃購會招募商家合作建立前置倉“閃電倉”，“閃電倉”聚焦外賣經營，以線上服務為重點。
去年9月，美團的戰(zhàn)略從“Food+Platform”升級為“零售+科技”，首次把零售和科技提到戰(zhàn)略高度。美團近年不斷嘗試和迭代同城零售業(yè)務，意圖是在外賣、到店、酒店和旅游之外，進一步深入零售領域。對買菜、優(yōu)選和閃購業(yè)務的打磨，本質是打磨供應鏈、倉儲能力，進而實現“零售”夢。
圖源：美團公司官網
相比于阿里巴巴、京東和美團，拼多多增速迅猛，但鮮少接觸線下零售。直到今年四月，網絡上流傳著拼多多招募“同城配”商家招募海報，其進軍同城零售的意圖開始顯露。
招募面向的商家主要是具備24小時同城配送能力的水果商家，包含連鎖店、前置倉、檔口批發(fā)商、配送服務商等，服務瞄準超一線城市。據億邦動力，拼多多同城配目前主要招商品類包括禮品鮮花、低溫奶、定制蛋糕等。
從招募信息以及公開資料來看，拼多多的同城配目前并未啟用倉配網絡，但多多買菜的倉儲物流資源或許可以為“同城配”提供協同——多多買菜前置化的加工倉、網格倉是第三方合作完成，以保證次日自提，該模式擴張速度很快。在終端方面，今年2月，拼多多試水“多多驛站”，為單量占比更高的小店團長增添快遞站點業(yè)務，提升合作粘性。
圖源：億邦動力
02 無盡的遠方和眼前的難題
這一系列的布局與變陣也帶來了一些階段性成果。
根據最新財報，在總增長個位數、各個板塊增速都放緩的情況下，阿里巴巴的本地生活板塊29%的季度增速顯得格外突出。財報顯示，本地生活板塊中的“到家業(yè)務”因聚焦重點城市的用戶留存和運營效率提升，其2022財年下半年的平均訂單金額增加；受益于節(jié)假日市場推廣，來自非餐（生鮮及藥物）的訂單量也增長顯著。
同時，阿里巴巴的中國商業(yè)板塊下的淘菜菜GMV在1-3月實現環(huán)比增長，主要受惠于平均訂單價格有所提高；直營及其他業(yè)務在一季度同比增長14%，22財年同比增長43%。在整個2022財年，高鑫零售的線上銷售占比提升到29%，盒馬線上GMV的貢獻占比維持超過60%。阿里巴巴管理層在財報電話會中強調：由于用戶的囤貨傾向明顯，使得阿里巴巴“近場零售”的客單價得到顯著提升。
京東、美團類似。達達集團的京東到家業(yè)務在今年一季度的營收為14億元，同比增長80%。美團包括美團買菜、美團閃購、美團優(yōu)選在內的“新業(yè)務及其他”，在2022年一季度同比增幅達到47%，遠高于其他兩項業(yè)務的增速，該業(yè)務目前在總營收占比中達到31.3%。根據美團最新財報，美團閃購一季度訂單量同比增長70%、美團買菜訂單量同比增長120%。
不過，這些業(yè)務還是很花錢。
阿里巴巴財報顯示，無論是22財年Q4還是整個22財年，中國商業(yè)板塊凈調整EBITA利潤下滑的原因主要都包括對淘菜菜等零售業(yè)務的投入增加；同時，財報顯示，盡管包括到家業(yè)務餓了么的本地生活版塊在最新季度經調整EBITA虧損有所收窄，但虧損率依然高達52%，是阿里巴巴除創(chuàng)新業(yè)務外虧損最嚴重的板塊。
美團的新業(yè)務虧損也依然嚴重，一季度經營虧損率為62.3%。
萬億市場讓阿里巴巴、京東、美團和拼多多看到廣闊的想象空間，且同城零售還能與主營業(yè)務形成協同、完善產業(yè)鏈布局。但同城零售本身就是一個難啃的賽道，許多困難從一開始就困擾著幾個玩家，而到了今天，難題只增不減。
首先，由于大環(huán)境發(fā)生巨變，巨頭無法再以燒錢的形式投入“新業(yè)務”，擴張時難免“束手束腳”。
高質量增長和“降本增效”是這個階段的關鍵詞。目前，阿里巴巴、京東、美團都在優(yōu)化對于新業(yè)務的投入，在最新財報中，阿里本地生活板塊的調整EBITA虧損率有所收窄、達達集團的經營虧損收窄、美團“新業(yè)務及其他”的經營虧損和經營虧損率也在收窄，美團優(yōu)選關閉了部分地區(qū)站，更強調精細化運營。
而拼多多也從去年以來聚焦提高盈利能力。在控制成本、確保盈利能力的基調下，拼多多會在“同城配”上投入多少還是未知數。拼多多在同城零售上的布局，或像部分業(yè)內人士所描述，“不確定性強”、“能否形成長期業(yè)務還有待觀察”。
另一個問題是，如果未來線下消費完全恢復，同城零售業(yè)務是否將受影響？
性價比是一個重要的觀察視角。從當前狀況看，生鮮商品在線上、線下的價差相對較小，一般消費達到一定金額之后平臺會免運費，所以在同城零售平臺購買生鮮產品是相對劃算的。
但化妝品、服裝品類的情況迥異。以SK-II為例，這款產品在天貓和京東上均能實現免運費。不過，由于售賣該品牌的線下門店分布并不密集，如果用戶的位置離門店較遠，購買產品就需要支付較高的配送費用?！干铐憽箛L試后發(fā)現，在配送距離大于5km的情況下，美團的配送費25元，京東小時購則收取25元的配送費。
對于消費者而言，如果不是當天就急需這類產品，使用同城零售業(yè)務的意愿未必很高。
問題不僅于此。例如，實體商家未必有能匹配需求的倉揀配能力，找到調配運力和庫存的最優(yōu)解也是難題。這背后對應著一系列線下數字化改造動作，平臺必須持續(xù)投入。
同城零售市場大，行業(yè)玩家無需“你死我活”式地競爭。但難點在于，要有足夠投入、也要降本增效，才能真正形成規(guī)模效應。
同城零售的無限可能性，也讓玩家們堅定押注：它是阿里打造“遠中近場電商”的關鍵一環(huán)、是京東實現“全渠道戰(zhàn)略”的重要途徑、也是美團“零售+科技”版圖中不可或缺的一部分，或許也是拼多多拓展“零售+農業(yè)”邊界的方式。
它們都希望在新零售行業(yè)的下半場中，站穩(wěn)自己的位置。