正在閱讀:

盒馬扛不住“新零售”大旗了

掃一掃下載界面新聞APP

盒馬扛不住“新零售”大旗了

X會員店全面盈利是侯毅更務(wù)實的目標(biāo)。

文|壹番財經(jīng) 太史詹姆斯

盒馬正在全方位壓減開支。

有關(guān)這方面的媒體報道不絕于耳。

一方面,盒馬鮮生已經(jīng)調(diào)低了新開門店的硬件設(shè)備投入,至少降低了25%的開店成本,盒馬還把部分冗余倉儲基地對外出租,搭建共享倉攤薄成本。

另一方面,根據(jù)界面報道,盒馬5月底開啟了新一輪的裁員,將采購和市場運營的區(qū)域人員優(yōu)化,這兩個職能今后收歸總部。

在去年底的一波開店潮之后,盒馬也在優(yōu)化自己的門店。3月1日,5家盒馬鮮生同時關(guān)閉,兩家在南京,青島、成都、廣州各有一家。

因為盒馬從今年開始要自負(fù)盈虧了。

去年6月,阿里推行全面經(jīng)營責(zé)任制;去年底,阿里升級“多元化治理體系”,將盒馬從事業(yè)群變成了一家獨立的公司。1月14日,據(jù)彭博報道稱,盒馬正在以100億美元的估值尋求融資。

對于盒馬CEO侯毅來說,這可能并不算得上是好消息。在2019年,阿里就曾把餓了么和口碑合并成為阿里本地生活服務(wù)公司,獨立出去獲得了30億美元的融資。今年一季度,阿里本地生活服務(wù)息稅前利潤(EBITA)為虧損54.83億元,是各個板塊里最多的,起色依然不大。

但畢竟阿里本地生活還有29%的營收增速,位居各個板塊之首。

那盒馬怎么樣呢?

在阿里最新的季報中,盒馬所在的阿里中國零售商業(yè)“直營及其他”收入同比增長14%,并么有讓阿里感到振奮,而且,阿里在財報中也寫道,“預(yù)計中國分部的經(jīng)調(diào)整EBITA利潤率將會受到直營業(yè)務(wù)的增長所影響”。

盈利能力和GMV增速達(dá)不到預(yù)期,這正是盒馬在2019年年中績效考核時拿到3.25的原因,可是到了今天,這方面的業(yè)績似乎并未改變。

01“新零售”的大旗扛不住了

年初,侯毅在內(nèi)部信里定下了今年全面盈利的目標(biāo)。他提出的五項措施中的其他四項聽著更像是頂層設(shè)計,最明確就是“從線上發(fā)展為主,線下發(fā)展為輔”升級為“線上線下共同發(fā)展”的雙輪戰(zhàn)略。具體來說,就是將線下訂單占比從30%提升到50%。

盒馬在剛起步的時候,仗著自己的線上優(yōu)勢,在選址上顯得漫不經(jīng)心。這也成了它再次聚焦線下的一大障礙。雖然電商沖擊了傳統(tǒng)零售巨頭,但它們提前搶到了線下的好位置,只需要及格水平的選品和運營能力也能持續(xù)茍延殘喘。

在初期,因為迷信自身的線上能力,盒馬甚至?xí)ソ颖P一些實體零售商,比如家樂福放棄的門店。不過,已經(jīng)被驗證過不適合開店的位置,就算有盒馬極強的線上能力也于事無補。

迷信并不會被輕易破除掉。

在2020年9月24日的“全零售峰會”上,侯毅還曾歡欣鼓舞地透露說,盒馬在北京、上海兩地的線上訂單占比超過75%,而且樂觀地期待這個比例在2021年突破90%。因為他認(rèn)為,這才說明盒馬是一家真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

現(xiàn)如今,盒馬不得不重走線下路,因為過高的線上單量占比會推高成本。線上有幾乎不可逆的騎手成本,客單價不高很難覆蓋。

從2021年6月起,盒馬開始了新一輪的門店擴(kuò)張。12月密集開設(shè)了14家盒馬鮮生門店。開店思路從過去的城市全覆蓋變成了聚焦核心商圈和新區(qū)?!叭采w”固然有利于線上用戶的體驗,但后期客流不足的問題難解。

從今年開始,盒馬從燈光、貨架、設(shè)計等方面著力提升了線下門店的體驗,“聚焦線下”這個看上去很符合商業(yè)邏輯的打法之所以讓盒馬反復(fù)糾結(jié),因為這是關(guān)系到阿里“新零售”的這桿紅旗能打多久的問題。

盒馬作為新零售的1號工程,之所以盯住生鮮這一塊,就是因為高毛利商品的銷售早早就被電商跑通,而生鮮還是線上生意遲遲沒有打透的領(lǐng)域。

生鮮本來是線下賣場用來引流的。這種高損耗的商品很難創(chuàng)造多少利潤,真正賺錢的是日百和煙酒。

但今天做來做去,在線下,不但高毛利商品的周轉(zhuǎn)率越來越低,生鮮也有拼多多、京東到家和美團(tuán)外賣幾種替代方式了。

在侯毅的眼中,盒馬沒有對手。

他曾自豪地說過:“盒馬成功了,新零售就成功了?!钡珪r至今日,這句話的反面似乎更接近現(xiàn)實:“盒馬失敗了,新零售就失敗了?!?/p>

02 代價高昂的排除法

過去幾年,盒馬已經(jīng)試過了幾乎所有的線下零售形態(tài):盒馬鮮生、X會員店、Mini店、小站、盒馬里、盒馬菜市、pick'n go、盒馬F2、盒馬集市、盒馬鄰里等等。

盒馬當(dāng)年跟著做過一波社區(qū)團(tuán)購,但現(xiàn)在盒馬集市已經(jīng)被剝離出來整合到了戴珊的“大淘寶”之中。這也算是對侯毅的一次解脫,因為他本人并不看好社區(qū)團(tuán)購的模式,但由于是集團(tuán)已經(jīng)確定的風(fēng)口級業(yè)務(wù),又在盒馬的生鮮范疇之內(nèi),所以硬著頭皮做了一番嘗試。

就算在社區(qū)團(tuán)購上,侯毅可以為自己開脫,但是,盒馬在小店上的探索也一直不順。

盒馬小站、盒馬mini都是試了一年就漸漸被放棄。盒馬Mini一度被侯毅看作“生鮮電商的終極模式”,目標(biāo)是一年內(nèi)開出100家店。但2019年開出第一家店的mini到2020年底只開出了14家店。侯毅不得不承認(rèn)判斷失誤。

最新版小店盒馬鄰里去年就開始關(guān)閉許多站點,今年4月則從北京、西安、成都和武漢撤城,只守在杭州、上海和南京三座城市。這個被定義為“盒馬未來十年最重要的戰(zhàn)略”再次遭遇尷尬。

現(xiàn)在,盒馬轉(zhuǎn)為用生鮮奧萊店探索下沉市場,截至5月31日,已經(jīng)開出了40多家店。這次,小店真的成了鮮生和會員店的補充,重點是將兩者臨期的“日日鮮”商品打折售賣。保質(zhì)期還有兩天的“日日鮮”牛奶會從原價7.5元降到3元。

“日日鮮”是一直是盒馬的生鮮耗損大戶。因為很多商品白天商家,晚上就臨期,被嘲諷作“日日扔”。

這次的奧萊很可能會成為盒馬歷史上商業(yè)價值最高的小店,因為它的出發(fā)點最務(wù)實,沒想成為什么“終極形態(tài)”、也不是什么“十年戰(zhàn)略”,純粹就為了降本增效。

無論如何,小店看起來很難成為第三條增長曲線了。現(xiàn)在看來最有希望的就是盒馬鮮生和X會員店。對于侯毅來說,店面模式已經(jīng)不需要再嘗試了,只要打好手里的牌就行了。

目前,盒馬已經(jīng)在新疆、西藏和東北之外的絕大部分一線城市和省會城市占好坑位。盒馬鮮生已經(jīng)有超過300家店,未來在門店數(shù)量上的增長空間并不大,接下來需要考驗它的單店增量了。

問題在于,盒馬鮮生只有在北京、上海的核心商圈成熟門店能實現(xiàn)盈利,一線城市的區(qū)域全面盈利都很難做到,在低線城市的生意更不盡如人意。

去年的一波門店調(diào)整不可能對盒馬鮮生的大局有太大影響.最經(jīng)典的“盒馬鮮生”因為早期的思路不清,在布局上其實需要許多調(diào)整。但以盒馬目前的狀況,最多只能進(jìn)行一些小修小補,很難進(jìn)行大刀闊斧的改動。

也許從目前來看,盒馬最有希望的還是X會員店,畢竟只開了7家店,一切都是全新的。

03 靠會員店翻盤?

盒馬X會員店的客戶群體和“盒馬鮮生”高度重疊,模式上也有山姆、Costco這樣的成熟樣板,不同于盒馬反復(fù)推倒重建的小店,應(yīng)該是下一步盒馬盈利的真正關(guān)鍵。

X會員店是盒馬成立以來嘗試的第8種業(yè)態(tài)。它的理念已經(jīng)和新零售倡導(dǎo)的“消費行為碎片化、購物頻次高頻化”大相徑庭了。它面積最大,在1.6萬到1.8萬平米,而主力店型盒馬鮮生的面積在2500到5000平米,一定程度上可以看作盒馬向傳統(tǒng)零售的回歸。

盒馬的強項在線上,而會員店模式的高客單價正好完美匹配。要知道,不單單X會員店,麥德龍、山姆的線下客單價都在300元以上,線上客單價在150元以上。

中國倉儲會員超市主要品牌情況

“前輩”山姆會員店的平均客單價最高能做到2800元,全年70%的銷售額都來自大客戶開發(fā)。山姆的SKU數(shù)量精簡,大包裝,大批量采購可以折上折,只向會員開放為的就是將低頻、低客單價的群體過濾掉。

除了高客單價,自有品牌這個利器也是盒馬要在X會員店發(fā)力的。

瑞澤咨詢的數(shù)據(jù)顯示,盒馬的自有品牌商品占GMV的比例在15%以上,這比永輝的額3%-4%要好得多,但是和歐洲零售巨頭30%以上的占比還有很大差距。而相比盒馬鮮生,X會員店的確大幅提高了自有品牌率。

這些自有品牌以3R((Ready to cook,Ready to heat,Ready to eat,即烹、即熱、即食))食品為主。“盒馬工坊”已經(jīng)成為它銷量最大的自有品牌商品,所在部門也已經(jīng)在2020年升級為3R事業(yè)部。

侯毅承認(rèn),盒馬在普通民生品牌上是打不過本地零售商的,因為他們在當(dāng)?shù)氐墓?yīng)鏈更強。盒馬唯一的出路就是供應(yīng)來自全國甚至全球供應(yīng)鏈的商品?!昂旭R工坊”的烘焙產(chǎn)品在鄭州門店的定價要高于當(dāng)?shù)爻械耐惍a(chǎn)品,但依然熱銷,單日10萬件不成問題。

在諸多有利因素面前,X會員店“全面盈利”或許是更務(wù)實的目標(biāo)。

擺在盒馬面前的路其實也“簡單”:卸下“新零售”的包袱,做好“盒馬鮮生”和X會員店。

怕就怕侯毅來回?fù)u擺,比如去年底一波和叮咚買菜的價格戰(zhàn)就讓人摸不著頭腦。不過沒辦法,已經(jīng)多次受挫的侯毅可能需要張勇更多的心理按摩了。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

盒馬鮮生

3.1k
  • 盒馬改運費規(guī)則只公示兩天?App運營方被市場監(jiān)管部門立案調(diào)查
  • 挪威首相在盒馬超市推廣挪威海產(chǎn),表達(dá)對中國市場高度重視

評論

暫無評論哦,快來評價一下吧!

下載界面新聞

微信公眾號

微博

盒馬扛不住“新零售”大旗了

X會員店全面盈利是侯毅更務(wù)實的目標(biāo)。

文|壹番財經(jīng) 太史詹姆斯

盒馬正在全方位壓減開支。

有關(guān)這方面的媒體報道不絕于耳。

一方面,盒馬鮮生已經(jīng)調(diào)低了新開門店的硬件設(shè)備投入,至少降低了25%的開店成本,盒馬還把部分冗余倉儲基地對外出租,搭建共享倉攤薄成本。

另一方面,根據(jù)界面報道,盒馬5月底開啟了新一輪的裁員,將采購和市場運營的區(qū)域人員優(yōu)化,這兩個職能今后收歸總部。

在去年底的一波開店潮之后,盒馬也在優(yōu)化自己的門店。3月1日,5家盒馬鮮生同時關(guān)閉,兩家在南京,青島、成都、廣州各有一家。

因為盒馬從今年開始要自負(fù)盈虧了。

去年6月,阿里推行全面經(jīng)營責(zé)任制;去年底,阿里升級“多元化治理體系”,將盒馬從事業(yè)群變成了一家獨立的公司。1月14日,據(jù)彭博報道稱,盒馬正在以100億美元的估值尋求融資。

對于盒馬CEO侯毅來說,這可能并不算得上是好消息。在2019年,阿里就曾把餓了么和口碑合并成為阿里本地生活服務(wù)公司,獨立出去獲得了30億美元的融資。今年一季度,阿里本地生活服務(wù)息稅前利潤(EBITA)為虧損54.83億元,是各個板塊里最多的,起色依然不大。

但畢竟阿里本地生活還有29%的營收增速,位居各個板塊之首。

那盒馬怎么樣呢?

在阿里最新的季報中,盒馬所在的阿里中國零售商業(yè)“直營及其他”收入同比增長14%,并么有讓阿里感到振奮,而且,阿里在財報中也寫道,“預(yù)計中國分部的經(jīng)調(diào)整EBITA利潤率將會受到直營業(yè)務(wù)的增長所影響”。

盈利能力和GMV增速達(dá)不到預(yù)期,這正是盒馬在2019年年中績效考核時拿到3.25的原因,可是到了今天,這方面的業(yè)績似乎并未改變。

01“新零售”的大旗扛不住了

年初,侯毅在內(nèi)部信里定下了今年全面盈利的目標(biāo)。他提出的五項措施中的其他四項聽著更像是頂層設(shè)計,最明確就是“從線上發(fā)展為主,線下發(fā)展為輔”升級為“線上線下共同發(fā)展”的雙輪戰(zhàn)略。具體來說,就是將線下訂單占比從30%提升到50%。

盒馬在剛起步的時候,仗著自己的線上優(yōu)勢,在選址上顯得漫不經(jīng)心。這也成了它再次聚焦線下的一大障礙。雖然電商沖擊了傳統(tǒng)零售巨頭,但它們提前搶到了線下的好位置,只需要及格水平的選品和運營能力也能持續(xù)茍延殘喘。

在初期,因為迷信自身的線上能力,盒馬甚至?xí)ソ颖P一些實體零售商,比如家樂福放棄的門店。不過,已經(jīng)被驗證過不適合開店的位置,就算有盒馬極強的線上能力也于事無補。

迷信并不會被輕易破除掉。

在2020年9月24日的“全零售峰會”上,侯毅還曾歡欣鼓舞地透露說,盒馬在北京、上海兩地的線上訂單占比超過75%,而且樂觀地期待這個比例在2021年突破90%。因為他認(rèn)為,這才說明盒馬是一家真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

現(xiàn)如今,盒馬不得不重走線下路,因為過高的線上單量占比會推高成本。線上有幾乎不可逆的騎手成本,客單價不高很難覆蓋。

從2021年6月起,盒馬開始了新一輪的門店擴(kuò)張。12月密集開設(shè)了14家盒馬鮮生門店。開店思路從過去的城市全覆蓋變成了聚焦核心商圈和新區(qū)?!叭采w”固然有利于線上用戶的體驗,但后期客流不足的問題難解。

從今年開始,盒馬從燈光、貨架、設(shè)計等方面著力提升了線下門店的體驗,“聚焦線下”這個看上去很符合商業(yè)邏輯的打法之所以讓盒馬反復(fù)糾結(jié),因為這是關(guān)系到阿里“新零售”的這桿紅旗能打多久的問題。

盒馬作為新零售的1號工程,之所以盯住生鮮這一塊,就是因為高毛利商品的銷售早早就被電商跑通,而生鮮還是線上生意遲遲沒有打透的領(lǐng)域。

生鮮本來是線下賣場用來引流的。這種高損耗的商品很難創(chuàng)造多少利潤,真正賺錢的是日百和煙酒。

但今天做來做去,在線下,不但高毛利商品的周轉(zhuǎn)率越來越低,生鮮也有拼多多、京東到家和美團(tuán)外賣幾種替代方式了。

在侯毅的眼中,盒馬沒有對手。

他曾自豪地說過:“盒馬成功了,新零售就成功了?!钡珪r至今日,這句話的反面似乎更接近現(xiàn)實:“盒馬失敗了,新零售就失敗了?!?/p>

02 代價高昂的排除法

過去幾年,盒馬已經(jīng)試過了幾乎所有的線下零售形態(tài):盒馬鮮生、X會員店、Mini店、小站、盒馬里、盒馬菜市、pick'n go、盒馬F2、盒馬集市、盒馬鄰里等等。

盒馬當(dāng)年跟著做過一波社區(qū)團(tuán)購,但現(xiàn)在盒馬集市已經(jīng)被剝離出來整合到了戴珊的“大淘寶”之中。這也算是對侯毅的一次解脫,因為他本人并不看好社區(qū)團(tuán)購的模式,但由于是集團(tuán)已經(jīng)確定的風(fēng)口級業(yè)務(wù),又在盒馬的生鮮范疇之內(nèi),所以硬著頭皮做了一番嘗試。

就算在社區(qū)團(tuán)購上,侯毅可以為自己開脫,但是,盒馬在小店上的探索也一直不順。

盒馬小站、盒馬mini都是試了一年就漸漸被放棄。盒馬Mini一度被侯毅看作“生鮮電商的終極模式”,目標(biāo)是一年內(nèi)開出100家店。但2019年開出第一家店的mini到2020年底只開出了14家店。侯毅不得不承認(rèn)判斷失誤。

最新版小店盒馬鄰里去年就開始關(guān)閉許多站點,今年4月則從北京、西安、成都和武漢撤城,只守在杭州、上海和南京三座城市。這個被定義為“盒馬未來十年最重要的戰(zhàn)略”再次遭遇尷尬。

現(xiàn)在,盒馬轉(zhuǎn)為用生鮮奧萊店探索下沉市場,截至5月31日,已經(jīng)開出了40多家店。這次,小店真的成了鮮生和會員店的補充,重點是將兩者臨期的“日日鮮”商品打折售賣。保質(zhì)期還有兩天的“日日鮮”牛奶會從原價7.5元降到3元。

“日日鮮”是一直是盒馬的生鮮耗損大戶。因為很多商品白天商家,晚上就臨期,被嘲諷作“日日扔”。

這次的奧萊很可能會成為盒馬歷史上商業(yè)價值最高的小店,因為它的出發(fā)點最務(wù)實,沒想成為什么“終極形態(tài)”、也不是什么“十年戰(zhàn)略”,純粹就為了降本增效。

無論如何,小店看起來很難成為第三條增長曲線了?,F(xiàn)在看來最有希望的就是盒馬鮮生和X會員店。對于侯毅來說,店面模式已經(jīng)不需要再嘗試了,只要打好手里的牌就行了。

目前,盒馬已經(jīng)在新疆、西藏和東北之外的絕大部分一線城市和省會城市占好坑位。盒馬鮮生已經(jīng)有超過300家店,未來在門店數(shù)量上的增長空間并不大,接下來需要考驗它的單店增量了。

問題在于,盒馬鮮生只有在北京、上海的核心商圈成熟門店能實現(xiàn)盈利,一線城市的區(qū)域全面盈利都很難做到,在低線城市的生意更不盡如人意。

去年的一波門店調(diào)整不可能對盒馬鮮生的大局有太大影響.最經(jīng)典的“盒馬鮮生”因為早期的思路不清,在布局上其實需要許多調(diào)整。但以盒馬目前的狀況,最多只能進(jìn)行一些小修小補,很難進(jìn)行大刀闊斧的改動。

也許從目前來看,盒馬最有希望的還是X會員店,畢竟只開了7家店,一切都是全新的。

03 靠會員店翻盤?

盒馬X會員店的客戶群體和“盒馬鮮生”高度重疊,模式上也有山姆、Costco這樣的成熟樣板,不同于盒馬反復(fù)推倒重建的小店,應(yīng)該是下一步盒馬盈利的真正關(guān)鍵。

X會員店是盒馬成立以來嘗試的第8種業(yè)態(tài)。它的理念已經(jīng)和新零售倡導(dǎo)的“消費行為碎片化、購物頻次高頻化”大相徑庭了。它面積最大,在1.6萬到1.8萬平米,而主力店型盒馬鮮生的面積在2500到5000平米,一定程度上可以看作盒馬向傳統(tǒng)零售的回歸。

盒馬的強項在線上,而會員店模式的高客單價正好完美匹配。要知道,不單單X會員店,麥德龍、山姆的線下客單價都在300元以上,線上客單價在150元以上。

中國倉儲會員超市主要品牌情況

“前輩”山姆會員店的平均客單價最高能做到2800元,全年70%的銷售額都來自大客戶開發(fā)。山姆的SKU數(shù)量精簡,大包裝,大批量采購可以折上折,只向會員開放為的就是將低頻、低客單價的群體過濾掉。

除了高客單價,自有品牌這個利器也是盒馬要在X會員店發(fā)力的。

瑞澤咨詢的數(shù)據(jù)顯示,盒馬的自有品牌商品占GMV的比例在15%以上,這比永輝的額3%-4%要好得多,但是和歐洲零售巨頭30%以上的占比還有很大差距。而相比盒馬鮮生,X會員店的確大幅提高了自有品牌率。

這些自有品牌以3R((Ready to cook,Ready to heat,Ready to eat,即烹、即熱、即食))食品為主?!昂旭R工坊”已經(jīng)成為它銷量最大的自有品牌商品,所在部門也已經(jīng)在2020年升級為3R事業(yè)部。

侯毅承認(rèn),盒馬在普通民生品牌上是打不過本地零售商的,因為他們在當(dāng)?shù)氐墓?yīng)鏈更強。盒馬唯一的出路就是供應(yīng)來自全國甚至全球供應(yīng)鏈的商品。“盒馬工坊”的烘焙產(chǎn)品在鄭州門店的定價要高于當(dāng)?shù)爻械耐惍a(chǎn)品,但依然熱銷,單日10萬件不成問題。

在諸多有利因素面前,X會員店“全面盈利”或許是更務(wù)實的目標(biāo)。

擺在盒馬面前的路其實也“簡單”:卸下“新零售”的包袱,做好“盒馬鮮生”和X會員店。

怕就怕侯毅來回?fù)u擺,比如去年底一波和叮咚買菜的價格戰(zhàn)就讓人摸不著頭腦。不過沒辦法,已經(jīng)多次受挫的侯毅可能需要張勇更多的心理按摩了。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。