文｜筷玩思維 李春婷
自疫情以來，實體門店經(jīng)營備受險阻，這使得餐飲老板不得不考慮如何增加堂食和外賣之外的“第三盈利空間”。基于疫情的不定期干擾性，在堂食和外賣正常經(jīng)營的時候，大多餐飲老板也會繼續(xù)對第三盈利空間進(jìn)行探索。
總體來說，在疫情常態(tài)化的“非常態(tài)”之下，如何打破原有營收結(jié)構(gòu)以獲得更多的收入來源，這是餐飲業(yè)因疫情影響而帶來的新經(jīng)營焦慮。
求變的當(dāng)下：第三盈利空間、移動餐飲模式、移動門店
求變必然會帶來新思維。
以路邊擺攤賣煎餅的小生意為例，賣煎餅只是常規(guī)收入。在常規(guī)之外，如果有食客覺得這個老板做的煎餅味道獨特，他花錢向老板請教如何做好一份煎餅，通過賣手藝而得來的新收入，這就是對“第三盈利空間”進(jìn)行的探索。
第三盈利空間除了賣手藝/賣配方，還可以賣醬料，比如后來者覺得自己做醬料太麻煩，煎餅攤老板也可以用標(biāo)準(zhǔn)化醬料來賺錢，再加上幫地攤車廠商介紹新客源，拿到的提成也是一份新的收入。
在收入以外，這輛煎餅推車今天可以在A街出現(xiàn)，明天可以在B街銷售，我們也可以將這種模式稱為移動餐飲模式或者移動門店。
在疫情之前，餐飲門店探索第三盈利空間也有不少案例，比如有些水餃店閑時接待餐飲學(xué)員并從中獲利，通過出售標(biāo)準(zhǔn)化技藝，這是餐飲門店第三盈利空間的常規(guī)玩法。在疫情之后，星巴克、麥當(dāng)勞等也曾經(jīng)推過小餐車，這種方式既是品牌的第三盈利空間，更是品牌的移動餐飲模式、移動門店。
具體看來，移動餐車是其中最為簡單的模式，它可以為餐廳帶來新的盈利來源，同時，移動餐車作為餐廳的移動門店、移動餐飲模式，它也有引流獲客的作用，消費者看到有一輛某個品牌的餐車，他就大概知道附近有一家這個品牌的門店。
“第三盈利空間、移動餐飲模式、移動門店”三個概念既相近，但也有相應(yīng)的重心差異。在第三盈利空間這個邏輯下，它探討的是還有哪種常態(tài)以外的盈利模式，這意味著，第三盈利空間既不限制于門店之內(nèi)，也不限制于門店之外，但如果單從盈利的角度來看，品牌方可以在直播平臺賣折扣券、會員卡，也可以銷售標(biāo)準(zhǔn)化的零售產(chǎn)品或者聯(lián)名產(chǎn)品，更可以用品牌的名義出去講課、賣課、賣手藝等來獲利。
移動餐飲模式和移動門店兩者內(nèi)涵略微相近，但也有一些區(qū)別，移動餐飲模式不講究門店，只講究模式，比如一些茶飲品牌在門店外給顧客提供免費試飲、試吃，以引導(dǎo)顧客進(jìn)店，再到一些周邊電梯廣告或者餐飲地推(比如發(fā)傳單)等，這些都是通過靈活的、移動的餐飲模式來實現(xiàn)價值的技巧(以非盈利為目標(biāo)的移動餐車也可以做這個事兒)。
移動門店則略去了餐飲和模式，一些快閃店、移動餐車就可以承載移動門店的意義，與移動餐飲模式最大的區(qū)別在于：移動門店需要在門店之外駐守一地并承擔(dān)銷售的重任，且基本是產(chǎn)品銷售的獲利模式。
移動餐飲模式、移動門店、第三盈利空間都有相應(yīng)的門檻和限制，入門需謹(jǐn)慎
在落地方面，移動餐飲模式和移動門店其實不太適合大多餐飲品牌，而且這兩個概念在我國國情也難以落地。
以移動餐車為例，銷售型的移動餐車難以辦到獨立的餐飲許可證，上路也多受到相關(guān)部門管控，對于大品牌來說，移動餐車只適合玩快閃或者玩噱頭，難以做長期。
再者，移動餐車空間狹小，只適合標(biāo)準(zhǔn)化的單品玩法，而據(jù)筷玩思維(www.kwthink.cn)了解，我國各地曾推過多個“餐飲移動餐車項目”，但大多難以持續(xù)、未能取得良好的銷售效果，餐飲企業(yè)對此還需要謹(jǐn)慎考慮。
至于快閃模式，它生來就是短期項目，而為了讓短期項目實現(xiàn)可見的價值(大多可能不是盈利價值)，快閃通常要與品牌人氣還有營銷手段掛鉤，通常只能算一個“市場娛樂”項目，常規(guī)品牌是玩不了的。
綜述可見，移動餐飲模式和移動門店只能作為短期試驗項目，適合有人氣、有預(yù)算的大品牌玩營銷之用，兩者都不太適合(也無法)長期投入，比如星巴克、麥咖啡、瑞幸、Manner等連鎖品牌都曾經(jīng)推過咖啡車，不過也基本都是短期項目?？傮w來看，在“第三盈利空間”、“移動餐飲模式”、“移動門店”這三個概念下，餐飲品牌更值得投入的應(yīng)該是“第三盈利空間”。
但是，第三盈利空間同樣是有門檻的，如果門店生意不好，那么推個移動餐車到哪里生意也不會太好，再者，移動餐車需要人員調(diào)動和資源投入，即使是生意很好的門店也不太可能為了一個不可持續(xù)的移動餐車項目另行招聘，而如果要賣手藝，這還需要門店有足夠的人才做支撐，對于本就生意不好的門店來說，第三盈利空間同樣難以入門(難以入門≠無法入門)。
我們還需要注意到，既然移動餐飲模式、移動門店、第三盈利空間在投入產(chǎn)出比方面大多是“虧”的，為什么連鎖品牌們還要入場呢？有餐飲人指出，其一是想要找到更多的盈利點，其二是門店想要通過更多元的玩法改觀自身同質(zhì)化的形象。
相比移動餐飲模式和移動門店，第三盈利空間更有操作的可能
移動餐飲模式、移動門店、第三盈利空間并非新概念，比如早在擺地攤時代就有了各種盈利入口和各種玩法，不過即便有很多前車之鑒，但我們今天的餐飲業(yè)大多還只是在做常規(guī)的堂食和外賣，這就代表了概念和玩法在落地方面需要因品牌而異。
第三盈利空間等概念古來有之，即使是快閃模式，古代商人對之也不陌生，比如某布料行在A地經(jīng)營多年，想要在外地開分店又不知道能否適應(yīng)新的地方經(jīng)濟(jì)，于是就在新地鬧市租了一個攤位做短期銷售，如果賣得好就來此地開分號，這可以說是最早的快閃。
移動餐飲模式、移動門店、第三盈利空間、快閃、移動餐車等概念在疫情后得到更多的關(guān)注，這其實暴露了餐飲業(yè)在近期有更多的經(jīng)營焦慮和發(fā)展難題，比如一些生意不錯的品牌，它們手里有閑錢，也有原定的發(fā)展規(guī)劃，只不過困于疫情不敢貿(mào)然開新店，于是就把錢花在了更為穩(wěn)健的玩聯(lián)名、開快閃、推小車擺攤等短期項目上，以圖通過不一樣的門店玩法煥發(fā)消費者對于已有門店的消費需求(喚醒老顧客、拉新、提復(fù)購)。
對于一些受疫情影響，無法進(jìn)行多余投資的品牌(假設(shè)門店生意不好，讓老板買一輛移動餐車來獲取額外收入則不太現(xiàn)實)更傾向于做一些低投入、快速增加收入的事兒，比如生意好的時候，老板可能不太愿意銷售餐廳的秘方，但如果生意受疫情影響嚴(yán)重，老板此時大概率還是樂于接受賣手藝來獲得額外收入的。
疫情確實能改變一家餐廳，我們看到一些火鍋店過去最多只經(jīng)營到晚上12點，而在疫情之后，一些火鍋店甚至愿意經(jīng)營到凌晨2-4點，在原有空間下來延長經(jīng)營時間，這也是第三盈利空間的玩法之一。
在疫情影響下，多數(shù)門店加速了“第三盈利空間”改革的步伐
如果品牌方有錢也有資源，它們在移動餐飲模式、移動門店方面確實會有更多的玩法，但這一方面需要更多的投入，且大多是投入大于產(chǎn)出，考慮到餐飲品牌在疫情后的穩(wěn)健心態(tài)，本部分主要專注于探討“第三盈利空間”的改革。
在筷玩思維看來，第三盈利空間的改革需要注意三點：從無到有、以低成本投入、從顧客能感知到的地方入手。
①增加盈利時間
一些品牌過去只做午餐和晚餐這兩個時段，中間的閑時通常是不營業(yè)的，我們發(fā)現(xiàn)疫情后多數(shù)餐廳將分段式營業(yè)改成一段式營業(yè)，也就是營業(yè)時間從開門到關(guān)門為止，這樣一來，顧客不再需要看著時間來消費，餐廳也能多一些收入。
②增加盈利產(chǎn)品
比如在社區(qū)店，可以增加早餐和夜宵這類產(chǎn)品，在商場店則可以加入下午茶，為了穩(wěn)妥起見，早期可以只增加1-3款產(chǎn)品，后期顧客習(xí)慣了后再慢慢增加新產(chǎn)品。在增加產(chǎn)品的同時，對于一些低利潤、低點單率的劣勢產(chǎn)品也應(yīng)該及時下線或者做相關(guān)優(yōu)化。
③增加時令產(chǎn)品
時令產(chǎn)品不僅有更高的利潤率，也有一定的營銷光環(huán)，此舉難度不高且投入不大，同時也有喚新、拉復(fù)購的可能。
④酌情入手零售產(chǎn)品
如果產(chǎn)品有零售化的可能、品牌方有零售化的能力，那么在餐廳各渠道銷售零售化產(chǎn)品也是一大盈利來源，比如火鍋店賣底料等，而由于火鍋店有食材也有廚師，我們看到一些火鍋店也在外賣渠道賣炒菜、小吃、食材等，包括一些餐飲品牌與盒馬等零售供應(yīng)鏈合作，以推出零售特供產(chǎn)品。
此外，還有一些品牌將探索新品類、新品牌也當(dāng)成了第三盈利空間的來源，比如海底撈的副牌以及Manner在一些門店賣西餐、烘焙等，甚至一些品牌方早前不做外賣，疫情后重新考慮外賣和零售，這些適合品牌、適合當(dāng)?shù)氐耐娣ǜ母?，基本都能成為品牌方比較穩(wěn)健的第三盈利空間的新思維。
在當(dāng)下，求變和求存基本是同一個事兒，只有致力于求變才能更好地求存。