文｜家電網(wǎng)

2022年6月7日，日本索尼公司宣布，索尼前CEO出井伸之（Nobuyuki Idei）于5天前因肝功能衰竭去世，享年84歲。公司已與出井伸之的直系親屬舉行私人葬禮，接下來(lái)將會(huì)在公司里為他舉行追悼會(huì)。

作為索尼“數(shù)字夢(mèng)想”的開(kāi)創(chuàng)者，出井伸之的去世代表著索尼多元化道路中的數(shù)字時(shí)代已經(jīng)進(jìn)入尾聲。隨著去年?duì)I業(yè)利潤(rùn)觸及新的天花板，索尼現(xiàn)在正為尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)而開(kāi)啟新一輪的“賭博”。

“善賭”的索尼

1946年，38歲的井深大，25歲的盛田昭夫和20多位職員共同創(chuàng)辦了東京通訊工業(yè)株式會(huì)社，從修理收音機(jī)業(yè)務(wù)起家。成立初期，公司業(yè)務(wù)來(lái)源不穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)情況并不好，經(jīng)過(guò)10年左右的探索，并于1955年推出了日本第一部晶體管收音機(jī)“TR-55”， 因?yàn)椴捎昧水?dāng)時(shí)發(fā)明的晶體管技術(shù)來(lái)代替真空管，使得TR-55比早期的收音機(jī)要小很多，使其成為日本第一臺(tái)便攜式收音機(jī)，一舉成名，企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況也逐漸得以改善。

隨著公司的做大，60年代，索尼想造彩電，卻認(rèn)為當(dāng)時(shí)主流的顯像管技術(shù)在亮度上有缺陷，于是他們就另辟蹊徑，做出了Chromatron顯像管電視，這種技術(shù)確實(shí)極大地提高了電視的顯示效果，不過(guò)良品率極低，導(dǎo)致成本居高不下。據(jù)說(shuō)該顯像管電視只賣(mài)出了1萬(wàn)3千臺(tái)，結(jié)合電視的成產(chǎn)研發(fā)成本，相當(dāng)于賣(mài)一臺(tái)還要賠550美元。

巨大的虧損對(duì)于當(dāng)時(shí)的索尼是致命的，但是憑借創(chuàng)始人盛田昭夫拉來(lái)的6億5千萬(wàn)日元貸款，索尼依然研發(fā)顯像管技術(shù)，指望梭哈回本。

1968年，索尼研發(fā)出特麗瓏彩色陰極射線管電視，其亮度高，顏色豐富的畫(huà)面，一經(jīng)發(fā)售便引起搶購(gòu)。00年代液晶電視普及前，全世界的電視和電腦顯示器，用的都是由特麗瓏衍生的顯像管。在《時(shí)代》周刊2016年評(píng)選50大最具影響力電子產(chǎn)品中，特麗瓏電視高居第二位，僅次于iPhone。索尼也因此成為彩電行業(yè)的大拿，其第一次多元化嘗試賭博成功。

但是索尼的多元化賭博卻并未停下，70年代后家用錄像機(jī)開(kāi)始興起，索尼推出了Betamax格式錄像帶，與JVC開(kāi)發(fā)的VHS格式展開(kāi)曠日持久的標(biāo)準(zhǔn)之戰(zhàn)。索尼將科技樹(shù)主要點(diǎn)在更清晰的畫(huà)質(zhì)上；而VHS的優(yōu)勢(shì)則是便宜、錄制時(shí)間長(zhǎng)。雖然媒體和專業(yè)人士都更偏愛(ài)索尼，可消費(fèi)者用腳投票的結(jié)果，卻是VHS獲勝。這場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)大戰(zhàn)1976年開(kāi)打，索尼在1980年就已露敗相，最后硬挺到1988年才終于投子認(rèn)負(fù)。

但在同一時(shí)期，索尼推出Walkman隨身聽(tīng)產(chǎn)品卻大獲成功。這款便利的產(chǎn)品掀起了一場(chǎng)音樂(lè)革命，也見(jiàn)證了便攜式音樂(lè)理念“耳機(jī)文化”的崛起。直到1998年為止，“Walkman”已經(jīng)在全球銷售突破2.5億臺(tái)，直到蘋(píng)果的iPod數(shù)字隨身聽(tīng)的出現(xiàn)，才取代了Walkman地位。

同樣，在面臨日本爆發(fā)了泡沫經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，索尼也開(kāi)啟了新一輪的多元化賭博。為了找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，時(shí)任社長(zhǎng)大賀典雄力排眾議，決定在游戲主機(jī)上賭一把。1993年，索尼電腦娛樂(lè)公司成立，與任天堂在游戲領(lǐng)域展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。1994年正式推出PlayStation，并于2006年開(kāi)始運(yùn)營(yíng)PlayStation網(wǎng)絡(luò)。截至2007年3月31日，PlayStation系列銷售量高達(dá)2.3億部，成為繼Walkman后，全球最為成功的產(chǎn)品。

也正是在這一時(shí)期，出井伸之被任命為索尼董事長(zhǎng)。上一任社長(zhǎng)大賀典雄認(rèn)為，面對(duì)即將到來(lái)的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，索尼需要一個(gè) “對(duì)軟件有理解能力的人”，而出井伸之就是這樣一個(gè)人。也因?yàn)橄嘈懦鼍熘?，大賀典雄打破了“索尼總裁必須有營(yíng)銷或技術(shù)背景”這個(gè)不成文的規(guī)定，將未來(lái)堵在了出井伸之身上。

常在河邊走，哪有不濕鞋。大賀典雄的這次賭博，卻為索尼帶來(lái)了災(zāi)難。

多元化路上的失敗

出井新官上任后，將索尼的高管進(jìn)行了大換血，以往在索尼地位頗高的工程師的話語(yǔ)權(quán)也在慢慢喪失，試錯(cuò)成本變得高昂。索尼“隨身聽(tīng)之父”大曾根幸三對(duì)此表示：在績(jī)效主義的壓迫下，索尼的人都“彎著腰工作”，創(chuàng)新的氛圍逐漸淡化。同時(shí)，出井將索尼的目標(biāo)錨定在“多元化發(fā)展”上，開(kāi)始大手筆投資發(fā)展娛樂(lè)內(nèi)容。

在他的任上，由于索尼錯(cuò)估液晶電視的發(fā)展，使得擁有液晶技術(shù)的夏普獲取電視影像的領(lǐng)導(dǎo)地位。因?yàn)樗髂醀alkman不支持MP3格式造成蘋(píng)果的iPod數(shù)字隨身聽(tīng)在全球熱賣(mài)，取代了Walkman地位。 在原本領(lǐng)先的電子產(chǎn)品領(lǐng)域，索尼由于政策的轉(zhuǎn)變而被其他同行所超越。

最終，2003年被爆出巨額虧損后，索尼股票蒸發(fā)了 4000 億日元市值，甚至引發(fā)日本其他科技股的大跳水。因索尼而起的這場(chǎng)股市災(zāi)難就是大名鼎鼎的“索尼震撼(Sony Shock)”。從此，索尼的命運(yùn)急轉(zhuǎn)直下，當(dāng)時(shí)原能風(fēng)光卸任的領(lǐng)導(dǎo)人出井伸之也淪為“最差CEO”。

步步高之父段永平曾在2013年評(píng)價(jià)稱：“大概接近10年前開(kāi)始我就覺(jué)得索尼要出問(wèn)題了。那個(gè)時(shí)候開(kāi)始索尼變得非常利潤(rùn)導(dǎo)向，質(zhì)量不好的東西也賣(mài)。從不合格的DVD機(jī)芯，明知要出問(wèn)題的跳舞毯到可以燒出泡泡的手提電腦和漏電的電池，再加上看過(guò)一次出井伸之不知說(shuō)云的采訪，我覺(jué)得偉大的索尼好像已經(jīng)迷失了?！?/p>

連原本支持出井伸之的大賀典雄都開(kāi)始懷疑是不是自己選錯(cuò)人了，并發(fā)出了靈魂拷問(wèn)：“盛田昭夫推出了Walkman，巖間和夫研發(fā)了用于電視機(jī)的特麗瓏技術(shù)，我推出了索尼CD，出井君推出了什么革命性產(chǎn)品呢？什么都沒(méi)有?！?/p>

重新上路

2005年6月，出井黯然離開(kāi)，將CEO兼董事長(zhǎng)頭銜出讓給63歲的美國(guó)人霍華德·斯金格，寄望他能拯救搖搖欲墜的索尼集團(tuán)。

但是出井伸之的多元化策略，卻讓索尼內(nèi)部出現(xiàn)基因的斷層。他所推崇的基于績(jī)效主義追求效率的風(fēng)格，成為新的派別，和創(chuàng)始人盛田昭夫?yàn)榇淼募夹g(shù)派產(chǎn)生嚴(yán)重的沖突。

接任出井伸之的霍華德?斯金格看到了這種情況，并表示：“索尼產(chǎn)品的多樣化，在當(dāng)年起到了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的作用，但隨著近十年產(chǎn)業(yè)發(fā)展的變化，多樣化產(chǎn)品布局反而分散了索尼的精力及資源。”但是他對(duì)于索尼的問(wèn)題也是無(wú)能為力。

索尼分崩離析的狀況直到2012年平井一夫上任后才得到緩解，平井一夫上任后，提出“一個(gè)索尼”戰(zhàn)略，砍掉盈利不佳的電視面板業(yè)務(wù)、裁員超萬(wàn)人，VAIO業(yè)務(wù)也被出售，游戲及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)取代早期的部件和半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，成為盈利大頭。

通過(guò)轉(zhuǎn)賣(mài)、分拆業(yè)務(wù)，相較2014財(cái)年12.22億美元的凈虧損，索尼2015財(cái)年凈利潤(rùn)達(dá)到了13.08億美元，終于實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。平井一夫也一改以往索尼多元化的“賭博”風(fēng)格，提出讓索尼的產(chǎn)品和服務(wù)帶給消費(fèi)者驚喜和感動(dòng)的體驗(yàn)，加強(qiáng)消費(fèi)者與索尼品牌的聯(lián)結(jié)，才是未來(lái)發(fā)展的和核心。索尼也轉(zhuǎn)型為一家“有堅(jiān)實(shí)科技基礎(chǔ)的創(chuàng)新娛樂(lè)公司”。

前車(chē)之鑒

從索尼的多元化發(fā)展來(lái)看，早期的索尼以近乎賭博的多元化策略之所以能夠成功，大多是依靠當(dāng)時(shí)對(duì)同行的技術(shù)碾壓。其多元化的行業(yè)也是與原本主營(yíng)行業(yè)關(guān)聯(lián)較為緊密的行業(yè)。但是在在出井伸之時(shí)期，索尼放棄了自己一貫的以技術(shù)為先的風(fēng)格，其近乎賭博的多元化難以與原本有著技術(shù)積淀的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。最終，索尼回歸市場(chǎng)，踏實(shí)聽(tīng)取消費(fèi)者的呼聲，將自己的多元化發(fā)展回歸理性。

家電網(wǎng)主編李韜認(rèn)為，索尼的多元化經(jīng)歷對(duì)中國(guó)的企業(yè)有著很大的借鑒意義。一家公司能夠在多元化發(fā)展的同時(shí)，將品牌形象與產(chǎn)品相連接，相互作用，互相塑造，形成一套邏輯自洽的體系，并發(fā)散開(kāi)來(lái)被消費(fèi)者認(rèn)可，是非常重要的，也是在同質(zhì)化時(shí)代能成功塑造差異化的重要法則。