文|一刻商業(yè) 曉陽
編輯|周燁
自2016年第一家門店在上海金橋開業(yè)，盒馬生鮮（下稱盒馬）已經(jīng)走過整整六年。
盒馬誕生之時(shí)，阿里開始大力推動(dòng)“新零售”。據(jù)虎嗅報(bào)道，盒馬的臨時(shí)辦公場所曾在阿里云上海辦公室，由張勇親自督戰(zhàn)，他也曾安排核心干將——阿里副總裁級(jí)別的優(yōu)曇去負(fù)責(zé)打造盒馬的系統(tǒng)，為盒馬和淘寶APP的結(jié)合打下基礎(chǔ)，而金橋店開店不久后，阿里便開始投入三江購物項(xiàng)目，幫助盒馬探索與線下實(shí)體商超合作、輸出業(yè)務(wù)系統(tǒng)的模式。
扛著“新零售”的旗號(hào)，盒馬鮮生發(fā)展的一舉一動(dòng)都備受關(guān)注。有人稱贊，它已成為零售變革的一部分，但一直以來也不乏唱衰聲，盒馬的核心商業(yè)模型，是為阿里的新零售服務(wù)，盒馬既擁有阿里龐大生態(tài)的補(bǔ)給，也不免被“腳鐐”桎梏。
無論如何，這些年盒馬從未擔(dān)心過虧損的問題，盒馬鮮生在大店模式的基礎(chǔ)上，反復(fù)嘗試新業(yè)態(tài)，也反復(fù)走向失敗的結(jié)局。留下的巨額虧損，則由阿里一次次買單。
盒馬遲遲未能獨(dú)立，但阿里已然沒了耐心。2021年12月，盒馬鮮生獨(dú)立為阿里巴巴一環(huán)公司，失去阿里輸血式支持后，它要學(xué)會(huì)自負(fù)盈虧。
獨(dú)立的同時(shí)，盒馬通過裁員、關(guān)店來緩解沉重的盈利壓力。盒馬還要自己“找錢”，7月12日，據(jù)路透社報(bào)道，知情人士透露，阿里巴巴集團(tuán)正在考慮為盒馬鮮生尋求獨(dú)立融資，尋求以約60億美元的估值籌集資金。
讓人遺憾的是，作為新零售的代名詞之一，盒馬也不得不停下了迭代、創(chuàng)新的腳步，轉(zhuǎn)而考慮更多現(xiàn)實(shí)的問題——如何在線下找回客流、如何降低線上的履約成本。
在盈利的壓力面前，挖掘價(jià)值、驗(yàn)證模式、進(jìn)一步證明線上“賦能”線下的能力等，似乎也不再是盒馬的當(dāng)務(wù)之急。
1、虧損的盒馬，阿里也養(yǎng)不起了
“在阿里內(nèi)部，我們從來不用虧損這兩個(gè)字，我們認(rèn)為這是投資，對(duì)創(chuàng)新要有投入?！?019年4月，盒馬鮮生CEO侯毅曾在接受采訪時(shí)談及盒馬的虧損。
彼時(shí)，對(duì)于新零售，阿里的目標(biāo)堅(jiān)定，用互聯(lián)網(wǎng)改造快消零售渠道，思考未來零售業(yè)態(tài)的重構(gòu)，這也是張勇一直的思路。張勇曾提到，盒馬這個(gè)案例，“讓客戶知道我們有創(chuàng)新的能力，可以去觸及85%的線下零售?！?/p>
不必考慮虧損，只需讓新零售模式推陳出新，這些對(duì)于盒馬而言已是過去式。而現(xiàn)在，它必須自負(fù)盈虧，減慢創(chuàng)新、迭代的速度。
自業(yè)務(wù)高速發(fā)展、門店猛烈擴(kuò)張后，盒馬一直沒有擺脫虧損。2017年7月，侯毅曾對(duì)外透露，盒馬開業(yè)超過半年的門店已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)盈利。2018年和2019年盒馬便開始了高速擴(kuò)張模式，門店數(shù)量也從數(shù)十家擴(kuò)張至近200家。而據(jù)晚點(diǎn)LatePost報(bào)道，2019年阿里的組織部大會(huì)上，張勇卻給盒馬安排了一個(gè)“爛草莓獎(jiǎng)”，也是這一年，盒馬因盈利能力和GMV增速遲遲不達(dá)預(yù)期，從獨(dú)立板塊降級(jí)為事業(yè)群子業(yè)務(wù)板塊。這兩年，侯毅再也沒有透露過盒馬的盈利狀況。
雖然盈利尚遠(yuǎn)、模式待解，但盒馬需要正視虧損，試錯(cuò)成本也很難再繼續(xù)讓阿里買單。
這也事關(guān)阿里內(nèi)部的形勢(shì)走向，2022年以來，阿里多個(gè)業(yè)務(wù)線裁員，今年一季度是淘寶成立19年來首次季度GMV下滑，整體而言，阿里營收增速在放緩，在這樣艱難的時(shí)刻，盒馬的虧損也變得更加“刺眼”。
2022年年初，侯毅發(fā)布的一封內(nèi)部信中提到，盒馬的目標(biāo)是從現(xiàn)在的單店盈利，提升為全面盈利。
盒馬開始節(jié)流，信中提到，盒馬將制定與此相適應(yīng)的盒馬內(nèi)部組織機(jī)制和薪酬福利機(jī)制，暫時(shí)“勒緊褲腰帶”，但將通過擴(kuò)大期權(quán)發(fā)放范圍，讓更多一線員工分享盒馬的成長成果。不久后，便有多家媒體報(bào)道，盒馬或?qū)⒂脙冬F(xiàn)時(shí)間未知的期權(quán)代替現(xiàn)金薪酬。
隨著盒馬裁撤、整合部分部門，5月，盒馬迎來一輪大裁員，主要集中在各地方區(qū)域的采購、運(yùn)營部門。被裁業(yè)務(wù)則集中到集團(tuán)總部，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理。另外，天眼查顯示，5月16日，盒馬發(fā)生工商變更，侯毅卸任董事長職位，嚴(yán)筱磊、尚大春等退出董事、經(jīng)理職位，這一消息更讓盒馬籠罩著“疑云”。
與此同時(shí)，一直處于門店擴(kuò)張狀態(tài)的盒馬，從今年2月開始在南京、青島、成都、廣州等城市關(guān)閉少量門店。
但虧損的問題短時(shí)間或難以解決，在外界看來，盒馬想要盈利，在業(yè)務(wù)模式上便難以成立。
大店曾是盒馬的發(fā)展重心，大店也意味著更高的投入，盒馬金橋店曾投入4500萬元開店，這還不包括系統(tǒng)開發(fā)和前期籌備。雖然盒馬之后所開的門店在成本上進(jìn)行了優(yōu)化，但高昂的物業(yè)成本和店面裝修成本，比如盒馬的特點(diǎn)“懸掛鏈系統(tǒng)”、自助收銀機(jī)等，這些都無疑擠壓其利潤。
盒馬面向中產(chǎn)家庭，提高了客單價(jià)，讓其毛利高于傳統(tǒng)零售賣場，同時(shí)，盒馬的流量成本，因門店引流、“淘寶+支付寶”的流量補(bǔ)給而縮減。但這兩項(xiàng)優(yōu)勢(shì)也逐漸被弱化。
據(jù)財(cái)經(jīng)涂鴉報(bào)道，2020年盒馬的平均客單價(jià)為80-90元，但2021年疫情期間，盒馬鮮生的網(wǎng)上訂單數(shù)量相較去年同期激增220%，平均客單價(jià)則下降至40元左右，這一價(jià)格區(qū)間也僅僅是略高于前置倉模式的叮咚買菜、每日優(yōu)鮮。
與此同時(shí)，盒馬一直以線上為主要銷售渠道，并提供30分鐘的即時(shí)配送，線上訂單也意味著需要多支付配送費(fèi)。
在線上，即時(shí)配送的配送成本增加了盒馬的負(fù)擔(dān)。在線下，盒馬的客單價(jià)難以承擔(dān)門店的運(yùn)營成本，盒馬似乎很難盈虧平衡。
盡管盒馬還在嘗試更多業(yè)態(tài)、模式，但阿里已經(jīng)等不及了，它正在想方設(shè)法將“包袱”還給盒馬——為盒馬鮮生尋求獨(dú)立融資。
虧損、裁員、獨(dú)立融資，這些都指向了一個(gè)重要的信息，阿里不愿意繼續(xù)給盒馬燒錢了，而盒馬也該學(xué)會(huì)“獨(dú)立”了。
2、當(dāng)盈利成為第一要?jiǎng)?wù) ，盒馬沒時(shí)間再試錯(cuò)了
對(duì)于“什么是新零售”、“如何將電商運(yùn)營用到線下超市”、“線下零售未來的可能性”等一系列問題，盒馬還沒有得出清晰的答案。
一邊試錯(cuò)，一邊為新零售開疆拓土，是盒馬一直扮演的角色，但如今，這場實(shí)驗(yàn)并未獲得人們期待的結(jié)果，便要早早收?qǐng)隽恕?/p>
這些年，基于盒馬鮮生的大店業(yè)態(tài)，盒馬一直在探索新業(yè)態(tài)。2019年其便將門店體系調(diào)整為“一大四小”。“四小”即是：盒馬mini，縮小版的盒馬鮮生；前置倉模式的盒馬小站；便利店模式的盒馬F2；盒馬菜市，即以面銷為核心的菜場形式電商。
但這些業(yè)態(tài)都在不久后被盒馬拋棄。頻繁的業(yè)態(tài)創(chuàng)新與迭代，并未給盒馬帶來更多穩(wěn)定的用戶、規(guī)?；癄I收，但為了跑通新零售，觸及那些盒馬大店未能到達(dá)的市場，盒馬仍在不遺余力地尋找出路。
之后，盒馬的主要業(yè)態(tài)又變成了“3+1”?！?”是盒馬鮮生、盒馬X會(huì)員店、盒馬鄰里，“1”則是生鮮奧萊。
盒馬想得很周到，盒馬鮮生、盒馬X會(huì)員店面向中高端市場，盒馬鄰里、盒馬奧萊則向下走，吸引更多價(jià)格敏感型用戶。
先說會(huì)員店模式。盒馬X會(huì)員店主要對(duì)標(biāo)山姆、Costco等，會(huì)員店依然面臨著較高的租金、成本的壓力，但山姆、Costco的先例在前，通過搭建自有品牌、海外直采、品牌獨(dú)家定制的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，線下倉儲(chǔ)式門店體驗(yàn)和線上配送服務(wù)，持續(xù)的盈利具備可能性。
會(huì)員店是一門考驗(yàn)商品采購的生意，要聚集優(yōu)質(zhì)、獨(dú)特的商品才能支撐會(huì)員復(fù)購，而精細(xì)化的線下體驗(yàn)方面，停車、購物、支付等各個(gè)環(huán)節(jié)的完善，能讓用戶驅(qū)車十余公里只為一次購物。
盒馬X會(huì)員店需要更精細(xì)化的管理，例如在自有產(chǎn)品方面，其不止一次被用戶發(fā)現(xiàn)抄襲山姆的爆款商品。
另外，近期不少盒馬X會(huì)員店的會(huì)員在社交媒體上提到，盒馬調(diào)整縮小了會(huì)員店商品配送范圍，從之前的15公里縮小至5公里以內(nèi)。
會(huì)員店的線上模式一直是以遠(yuǎn)距離配送為核心競爭力之一。由于會(huì)員店的線下店占地面積、產(chǎn)品品類豐富程度等都遠(yuǎn)大于一般的大賣場，每座城市布局的會(huì)員店大多在3家左右，輻射的用戶范圍較小，玩家大多提供次日達(dá)或半日達(dá)服務(wù)，山姆的配送范圍便超過20公里，甚至提供一小時(shí)內(nèi)的極速達(dá)。
盒馬X會(huì)員店所處的市場本就競爭壓力巨大，老玩家也形成一定壁壘，線上配送范圍的變化，更讓盒馬X會(huì)員店喪失了一部分競爭力。
再來看盒馬在下沉市場的新業(yè)態(tài)的發(fā)展情況。
盒馬鄰里主打社交電商，選址也面向下沉市場，不提供配送，用戶提前下單、次日自提。侯毅曾直言，“目前這種模式幾乎所有的平臺(tái)都能做，進(jìn)入門檻非常低，各家比的其實(shí)是誰的店多、誰覆蓋的面廣。從某種程度上來講，這又是另外一個(gè)層次的競爭，而不僅僅是模式上的競爭?！?/p>
盒馬鄰里的模式競爭力不強(qiáng)，更要大面積鋪店，即不斷地輸血、承擔(dān)更多虧損。彼時(shí)，盒馬鄰里卻被當(dāng)做重點(diǎn)項(xiàng)目，在短期內(nèi)進(jìn)行了大規(guī)模擴(kuò)張。后來，盒馬鄰里的走向也變得清晰，自2021年底以來，盒馬鄰里持續(xù)收縮，今年4月其退出了北京、西安、成都、武漢4城。
2022年4月1日，盒馬APP首頁掛出通告
被稱作盒馬“未來十年最重要戰(zhàn)略”的盒馬鄰里，或?qū)⒅饾u消失于舞臺(tái)，而這背后，是由于“降本增效”策略導(dǎo)向，盒馬不得不告別曾經(jīng)用規(guī)模換增長的階段。
唯一仍在積極開店的新業(yè)態(tài)，是盒馬奧萊。其門店大多在城市外圈和郊區(qū)，價(jià)格區(qū)間較低、商品折扣多。截至5月31日，盒馬已在全國開出40多家盒馬奧萊店。
目前來看，盒馬奧萊的出現(xiàn)，對(duì)盒馬虧損狀況的改善作用較為明確。奧來店雖然客單價(jià)在30-40元，但它在保障盒馬鮮生大店產(chǎn)品高質(zhì)量的同時(shí)，能為臨期商品提供進(jìn)行促銷的場所，減少損耗帶來的損失。
顯然，奧萊店可以緩解盒馬困境，但并不能指望它給盒馬帶來長期盈利。
2019年，面對(duì)媒體“盒馬的核心能力是什么”的提問，侯毅曾回答，“盒馬現(xiàn)在最大的能力就是可以不斷地迭代，可以看看同行做什么，他們有做得好的，我們也可以學(xué)過來?！?/p>
如今，在盈利的壓力下，盒馬沒有余力再去驗(yàn)證一個(gè)線下賣場的轉(zhuǎn)型還能走向哪些思路與邏輯。對(duì)于那些零售領(lǐng)域出現(xiàn)的新模式、新概念，盒馬在落地的初期后，也很難再將故事講下去了。
3、盒馬的新零售故事還有人買單嗎？
盒馬一直被認(rèn)為是近幾年的“新物種”里最好的投資標(biāo)的之一，但這種形勢(shì)正在改變。
在盒馬尋求60億估值之前，根據(jù)彭博社在今年1月的報(bào)道，盒馬“擬估值為100億美元”，阿里似乎削減了盒馬的估值預(yù)期。
據(jù)FinancialPost援引消息人士的表述稱，盒馬估值削減的原因是，受疫情影響，投資者對(duì)虧損的盒馬鮮生是否能保持增長并很快實(shí)現(xiàn)盈利持懷疑態(tài)度。
這種擔(dān)憂，某種程度上也是來自盒馬所處領(lǐng)域：近些年，生鮮電商、社區(qū)電商等領(lǐng)域聚集了不少資本、對(duì)企業(yè)進(jìn)行押注，但這些賽道并沒有誕生太多成功的案例，每日優(yōu)鮮作為曾經(jīng)風(fēng)光無限的生鮮第一股，如今股價(jià)跌破1美元/股，正面臨退市危機(jī)。
盒馬是對(duì)線下零售進(jìn)行創(chuàng)新模式的探索，一個(gè)需要長期、巨大投入的事業(yè)，對(duì)現(xiàn)金流的考驗(yàn)更大。對(duì)應(yīng)到賽道中，資本的關(guān)注度和耐心并不如以前。而盒馬想要未來3年內(nèi)要拿出盈利的成績單，仍是一種考驗(yàn)，極具不確定性。
那么，對(duì)于資本而言，盒馬描繪的新零售故事還存在吸引力嗎？
近些年，在各個(gè)賽道都流行“通過數(shù)據(jù)打通、改變低效運(yùn)營”的商業(yè)模式，從數(shù)字中臺(tái)、數(shù)據(jù)系統(tǒng)的盛行也可看出，數(shù)字化能力構(gòu)建成為企業(yè)的硬實(shí)力。而政策方面，今年6月中央全面深化改革委員會(huì)第二十六次會(huì)議便提到，“促進(jìn)數(shù)據(jù)高效流通使用、賦能實(shí)體經(jīng)濟(jì)”的方向。
不難聯(lián)想，盒馬的新零售，便是基于數(shù)字化、圍繞消費(fèi)體驗(yàn)設(shè)計(jì)的一場實(shí)驗(yàn)。
一直以來，線上是盒馬的優(yōu)勢(shì)，也是其區(qū)別于其他傳統(tǒng)零售、被稱作“新零售”的關(guān)鍵所在，這一細(xì)節(jié)背后，是盒馬以線下門店為基礎(chǔ)，通過大數(shù)據(jù)支撐數(shù)字化線上平臺(tái)的能力。
阿里云曾分享過盒馬商業(yè)模式的架構(gòu)，盒馬將線下的流量引入線上，并保證線上線下商品品質(zhì)相同，盒馬所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)都要自建，包括交易、門店、倉儲(chǔ)、運(yùn)配、采購、供應(yīng)鏈等。數(shù)字化的過程中，盒馬讓物流履約、流程優(yōu)化變得智能化。
縱觀盒馬曾經(jīng)嘗試的業(yè)態(tài)，外界對(duì)它們的信心大多來源于盒馬多年在產(chǎn)品品質(zhì)、配送效率等環(huán)節(jié)的積累，而這些積累很大程度上來自盒馬業(yè)務(wù)系統(tǒng)的底層支撐。
在盒馬的早期規(guī)劃中，便曾提到盒馬將輸出自己的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，與零售企業(yè)一起打通場景、應(yīng)用，發(fā)展出綜合O2O平臺(tái)。但不可忽略的是，這一暢想依然還停留在非常初級(jí)的階段，盒馬曾與三江購物等零售企業(yè)合作，最終產(chǎn)生的水花并不大。
盒馬自身也仍處于探索模式的階段，在線上盒馬如魚得水，在線下卻并不是一回事。正如盒馬的基因并非零售而是互聯(lián)網(wǎng)，盒馬鮮生被認(rèn)為電商屬性太濃，并沒有真正成為一個(gè)做線下生意的超市，此前盒馬曾一度達(dá)到70%的線上占比。作為一個(gè)依賴線上的超市，盒馬忽視線下體驗(yàn)的打造。
值得一提的是，在今年4月14日三江購物發(fā)布的2021年年報(bào)顯示，5家授權(quán)三江購物經(jīng)營的寧波盒馬門店，從2021年12月到2022年3月，連續(xù)4個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈利。而寧波盒馬照搬了盒馬的商品規(guī)劃、品類組合等，不同的是其擁有三江購物的倉儲(chǔ)、物流等基礎(chǔ)設(shè)施做支撐。
不過，侯毅在2022年提到，盒馬鮮生已明確從原來的“線上發(fā)展為主，線下發(fā)展為輔”，轉(zhuǎn)變成將線下訂單占比從30%提升到50%。
開始重視線下訂單的盒馬，或許也將改變?cè)?jīng)注重流量玩法的經(jīng)營策略，將目光更多地放至一個(gè)門店在線下面臨的消費(fèi)場景、適用的商業(yè)模式。
但在線下，盒馬的漏洞不少。僅從供應(yīng)商考核這一環(huán)來看，盒馬一直采用的是產(chǎn)地直采、與基地和企業(yè)合作的模式，但自2022年以來，盒馬已有8家分公司因質(zhì)量問題被罰，包括盒馬和平里分公司、順義分公司、望京分公司、北苑分公司、棗園路分公司、長陽分公司、大郊亭分公司的處罰記錄顯示，盒馬的梭子蟹、皮皮蝦、口水雞、牛奶等產(chǎn)品出現(xiàn)各類涉及食品安全的問題。
另外，作為阿里的項(xiàng)目，盒馬已經(jīng)與其深度融合，盡管在內(nèi)部地位不如以往，但讓線上“賦能”線下的實(shí)驗(yàn)，阿里可能還會(huì)繼續(xù)下去。原因則在于，在流量枯竭的當(dāng)下，在線下擴(kuò)張的盒馬也是流量入口，能讓高頻帶動(dòng)低頻，成為綜合電商平臺(tái)入口，反哺淘系。
對(duì)于投資者而言，盒馬無疑是一個(gè)復(fù)雜的存在。其線上“賦能”線下、快速迭代的邏輯都有其可取之處，在傳統(tǒng)零售處于轉(zhuǎn)型階段時(shí)，盒馬的打法提供了一種新的思路。對(duì)于用戶、商家而言，在這個(gè)體系中也能獲得全新的體驗(yàn)或是新銷售渠道。
盒馬從今年開始發(fā)力線下，或是為了重建線下體驗(yàn)，也或是需要流量而通過線下拉新引流，但無論怎樣，想要吃透線下這門生意，盒馬仍需要反復(fù)的嘗試和探索，也要學(xué)會(huì)給自己爭取更多時(shí)間、空間，去面對(duì)待解的難題。