文|雪豹財經(jīng)社 李欣彤
風(fēng)起時，互聯(lián)網(wǎng)可以加一切，新模式很容易飛上天。風(fēng)停了，往往落得一地雞毛。
被阿里巴巴“斷奶”的盒馬近日正忙著找錢。據(jù)路透社消息，盒馬正在尋求以60億美元的估值籌集資金。這個估值數(shù)字，比2022年年初的100億美元少了近一半。
6年時間過去，新零售的浪潮正在退去，盒馬身后的追隨者們紛紛陷入生存危機(jī)。永輝的超級物種回歸線下零售，京東的七鮮超市門店數(shù)量收縮，美團(tuán)的小象生鮮宣布停止運(yùn)營。
在互聯(lián)網(wǎng)繁榮時期被大廠追捧的新零售，正在面對前所未有的質(zhì)疑，就連盒馬都鮮少在公開場合提及這個詞語。當(dāng)資本的熱情消失，泡沫日漸稀薄，人造風(fēng)口將面臨什么樣的命運(yùn)？
盒馬不能承受之重
作為新零售戰(zhàn)場昔日的優(yōu)等生，早已風(fēng)光不再的盒馬估值縮水40%，既是意料之外，也在情理之中。越做越重的盒馬與資本青睞的輕資產(chǎn)模式漸行漸遠(yuǎn)，長期虧損也在消耗阿里和外界對它的期望和耐心。
2021年底，阿里推行全面經(jīng)營責(zé)任制，盒馬從事業(yè)群變?yōu)橐患易粤㈤T戶的公司。背著自負(fù)盈虧壓力的盒馬CEO侯毅在一封內(nèi)部信中強(qiáng)調(diào)，盒馬2022年的目標(biāo)從單店盈利提升為全面盈利。
這意味著，盒馬亟需勒緊褲腰帶，快速破解盈利難題。
然而，疫情反彈，讓以北京、上海為主陣地的盒馬面臨更嚴(yán)峻的局勢。盒馬曾引以為傲的優(yōu)勢，包括“店倉一體化”模式、不斷向上游探索供應(yīng)鏈和30分鐘即時配送，都在疫情反復(fù)的情況下，成為其不能承受之重。
一位從事零售行業(yè)30余年的資深業(yè)內(nèi)人士告訴雪豹財經(jīng)社，一家盒馬會員店包括零售、餐飲、倉儲等區(qū)域，面積約3000平方米，前期成本高達(dá)3000萬元。而美團(tuán)買菜、叮咚買菜的前置倉面積僅300平米左右，在一線城市的前期投入只需50萬元。在選址上，盒馬主要集中在客流量大的核心商圈和辦公樓附近，疫情期間，即使對門店運(yùn)營成本進(jìn)行優(yōu)化，高昂的房租、物業(yè)、人力成本也會擠壓利潤空間。
在供應(yīng)鏈方面，盒馬近年不斷向食品生產(chǎn)的上游延伸，比如孵化蝦工廠、打造酒水和烘焙自有品牌。總投資額近20億元的兩大供應(yīng)鏈運(yùn)營中心也于近日正式啟動。自建供應(yīng)鏈確實(shí)能幫助盒馬筑高壁壘，贏得長期優(yōu)勢，但難解盈利的燃眉之急。特別是在疫情期間，渠道端的壓力難免傳導(dǎo)到上游。
“線上+線下”是新零售的核心模式，但30分鐘即時配送無疑增加了盒馬的負(fù)擔(dān)。據(jù)《財經(jīng)涂鴉》的一篇文章，疫情期間，盒馬線上訂單數(shù)量雖然有所增長，但平均客單價較線下腰斬，只有40元左右，基本和美團(tuán)買菜、叮咚買菜持平。加之其采用投入高、模式重的自建配送體系，進(jìn)一步攤薄了線上訂單的利潤。
無論是在線上還是線下，盒馬都很難做到盈虧平衡，只能嚴(yán)控成本，甚至斷臂求生。
繼今年3月被曝裁員20%后，盒馬5月再次陷入裁員風(fēng)波，對區(qū)域采購、運(yùn)營等具體的業(yè)務(wù)部門優(yōu)化調(diào)整。
同一時期，盒馬也迎來史無前例的關(guān)店力度。3月1日，盒馬鮮生在南京、青島、成都、廣州4個城市同時關(guān)閉了5家生鮮大店。4月，“明星業(yè)態(tài)”盒馬鄰里全面退出北京、西安、成都、武漢市場，只保留杭州、上海、南京的自提站點(diǎn)。
7月下旬的一天，雪豹財經(jīng)社走訪了位于北京雙井樂成國際的盒馬生鮮會員店，一位工作人員表示，北京復(fù)產(chǎn)復(fù)工近兩個月來，盒馬門店客流仍未恢復(fù)到年前水平。當(dāng)天是盒馬的會員日，但截至晚上8點(diǎn)，全天進(jìn)店人次不足5000，只有以往會員日客流量的1/3。
一位負(fù)責(zé)線上訂單分揀的工作人員告訴雪豹財經(jīng)社，今年盒馬的線上訂單數(shù)量明顯減少。去年冬天他剛?cè)肼殨r，一天要完成近2000個訂單，但現(xiàn)在，每人每天只能接到500～600單。
探訪當(dāng)天，雪豹財經(jīng)社注意到，該店約1/5的面積留作餐飲區(qū)域，餐位接近100個，但正值工作日晚餐時段，兩個小時內(nèi)只有三桌客人就餐。
新零售困在模式里
6年前風(fēng)起，以盒馬為代表的新物種們以“顛覆者”的姿態(tài)，迅速成為市場寵兒。6年后潮退，寵兒變棄子，新物種們集體陷入模式之困。
2016年10月，馬云率先提出“新零售”的概念。阿里、京東、蘇寧、永輝等互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)零售企業(yè)一頭扎進(jìn)浪潮里。
緊跟盒馬腳步的是永輝的超級物種。從2017年在福州開出第一家門店，超級物種就被賦予了極高的期待值，被業(yè)內(nèi)人士視作盒馬的勁敵。
超級物種的經(jīng)營模式與盒馬相似，都是“高端超市+生鮮餐飲+O2O到家”。但零售與餐飲的邏輯完全不同，兩種業(yè)態(tài)結(jié)合未必會1+1>2。
贏商網(wǎng)此前援引知情人士說法稱，超級物種其實(shí)是在用餐飲的租金做零售，本身就是錯配。普通超市的租金是每天每平方米2元左右，而餐飲門店租金高達(dá)10元甚至20元。
此外，超級物種主要做小店，面積在300～500平方米，一半空間搭貨架做零售，另一半空間擺桌子做堂食，沒有更多空間留做線上訂單的倉儲。
在騰訊入股后，超級物種快速擴(kuò)張，到2019年在全國開設(shè)了80余家門店，超過盒馬。但高速擴(kuò)張沒有換來高質(zhì)量的增長。2016-2019年，超級物種虧損26億元，大幅拖累永輝超市，被剝離上市公司體系。
盒馬和超級物種狂奔兩年后，被京東定義為“無界零售”的7FRESH問世，模式與盒馬、超級物種無異。
2018年1月，7FRESH在北京開出第一家門店，到2021年底尚不足50家。此外，7FRESH還推出過mini業(yè)態(tài)的七鮮生活，以及圍繞白領(lǐng)場景、內(nèi)設(shè)酒吧的七范兒，后又改名為“七范兒·酒”，既有輕食簡餐，又混搭燒烤、大排檔。
但過度創(chuàng)新和雜糅的業(yè)態(tài)導(dǎo)致京東始終沒有建立起自己的壁壘，7FRESH的定位也逐漸模糊，在美食超市和生鮮超市之間搖擺不定。
除了三巨頭，蘇寧的蘇鮮生、美團(tuán)的小象生鮮也是大廠們對標(biāo)盒馬的產(chǎn)物。
蘇鮮生是蘇寧提出的“智慧零售”的代表作，最多時在全國開了20多家門店，但在2020年疫情期間，餐飲檔口奄奄一息，被改造為“家樂福精選”，砍掉餐飲業(yè)態(tài)，才勉強(qiáng)活下來。
美團(tuán)推出的小象生鮮，不過兩年時間就宣布停止運(yùn)營。
既是東風(fēng)也是枷鎖的新零售，至今無人找到明確的盈利模式。這個已日漸被遺忘的新名詞，到底是行業(yè)自然演進(jìn)的產(chǎn)物，還是大廠用錢砸出來的風(fēng)口？
風(fēng)口消失，泡沫破碎
互聯(lián)網(wǎng)擅長造詞、造梗、造概念，甚至是造風(fēng)口。
時間回到2016年，在電商、社交等賽道盤踞多年、根基穩(wěn)固的大廠們，意氣風(fēng)發(fā)地高喊著“互聯(lián)網(wǎng)+”的口號，吹響了改造傳統(tǒng)行業(yè)的號角。
彼時，O2O大戰(zhàn)剛剛結(jié)束，美團(tuán)和點(diǎn)評聯(lián)姻，改造傳統(tǒng)餐飲業(yè)，攜程和去哪兒聯(lián)手，重塑酒旅行業(yè)格局?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”似乎已成為一個被驗(yàn)證過且能跑通的模式，一種樂觀情緒被人們普遍接受，“所有行業(yè)都值得用互聯(lián)網(wǎng)重做一次”。
當(dāng)矛頭對準(zhǔn)傳統(tǒng)零售，新零售的概念誕生了。
2016年，馬云在云棲大會上預(yù)測，純電商時代很快會結(jié)束，未來10年、20年，新零售將取代電子商務(wù)，只有將線上、線下和物流結(jié)合在一起，才能誕生真正的新企業(yè)。
一年后，京東提出無界零售，蘇寧提出智慧零售，和新零售的概念如出一轍。一個嶄新的風(fēng)口，就這樣被大廠們托了起來。
創(chuàng)投數(shù)據(jù)服務(wù)商IT桔子曾公布過一組數(shù)據(jù)：2017年新成立的新零售公司多達(dá)57家，全年共發(fā)生172起投資事件，同比增長60.75%，總投資額625.36億元。
但何謂新零售，始終沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。這門生意的壁壘究竟是什么，誰也說不清。
回看以盒馬為代表的新物種們，“線上線下一體化創(chuàng)新”“最后一公里的終端配送”“搶占生鮮電商的窗口期”，從這些標(biāo)簽中，足以一窺它們想從多個維度突圍傳統(tǒng)零售，在每一個環(huán)節(jié)都能更進(jìn)一步。
然而，燒錢搶占市場，忽視成本管理，缺乏實(shí)質(zhì)性技術(shù)突破，新零售并沒有實(shí)現(xiàn)顛覆傳統(tǒng)零售的夢想。面對嚴(yán)酷的市場，泡沫正變得越來越薄。
“超市+餐飲+到家”組合起來，看似創(chuàng)造了新的消費(fèi)場景，但拆解開，不過是菜市場、精品超市、生鮮電商和以即烹生鮮為主的餐飲店。這一模式在傳統(tǒng)業(yè)態(tài)上略有升級，但沒有明顯區(qū)隔，更沒有不可替代性。
在線下，新物種們要面臨與傳統(tǒng)商超百貨的競爭。在線上，它們又需應(yīng)對美團(tuán)買菜、每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的截流。
為了求生，成為“瀕危物種”的新零售，試圖舍棄互聯(lián)網(wǎng)元素。
超級物種和7FRESH宣布回歸傳統(tǒng)零售的本質(zhì)，踏踏實(shí)實(shí)經(jīng)營“人貨場”，盒馬也越做越重，朝傳統(tǒng)零售靠攏。
當(dāng)風(fēng)口消失，對注定走向大敗局的新零售而言，這會是最好的結(jié)局嗎？