文|有數(shù)DataVision 嚴(yán)張攀

編輯|周哲浩

張勇的第三家上市公司，沒(méi)有靈魂。

從四川簡(jiǎn)陽(yáng)一家只有四張桌子的麻辣燙小店，到一家市值百億港元的上市公司，海底撈用了近30年。一度被稱作“海底撈的利潤(rùn)調(diào)節(jié)器”的頤海國(guó)際，如今也成為了一家260億港元的調(diào)味料巨頭。

而特海國(guó)際是什么？還是火鍋店，只不過(guò)不在中國(guó)大陸罷了。

7月11日，海底撈發(fā)布公告稱，正考慮將特海國(guó)際分拆并于港交所上市。兩天后，特海國(guó)際就正式遞交了申請(qǐng)。

就連上市方式，都選擇是強(qiáng)調(diào)速度的“實(shí)物分派+介紹上市”。如果一切順利，特海國(guó)際最快本月底就能實(shí)現(xiàn)掛牌。

海底撈的靈魂是什么？是不顧一切的擴(kuò)張、是細(xì)致入微的貼身服務(wù)、是共同創(chuàng)業(yè)的管理體系，而這些，特海國(guó)際都沒(méi)有。

01 特海國(guó)際沒(méi)有靈魂

本次特海國(guó)際采用的是“實(shí)物分派+介紹上市”。這種上市方式的優(yōu)劣勢(shì)都很明顯。

首先是劣勢(shì)，這種方式僅將特海的股份分給海底撈現(xiàn)有股東，并不能向市場(chǎng)直接融資。上市不融資猶如吃火鍋沒(méi)湯底，沒(méi)有靈魂。

有投行人士對(duì)此表示，“不是不愿融資或者不想融資，如果發(fā)行價(jià)好，當(dāng)然先融資了，更多是因?yàn)槭袌?chǎng)原因價(jià)格不合適，那就先上市，股東也可以減持[3]。”

當(dāng)然好處也很明顯，就是速度夠快，介紹上市省去了發(fā)行新股、路演配售等環(huán)節(jié)，可實(shí)現(xiàn)快速掛牌。

3月10日，“造車新勢(shì)力”蔚來(lái)就通過(guò)介紹方式成功登陸了港交所。而從該公司通過(guò)聆訊到正式掛牌，僅僅花了10天時(shí)間；知乎也向港交所遞交了介紹上市申請(qǐng)，到上市用時(shí)12天[4]。

如果一切順利，特海國(guó)際最快能在本月底就能實(shí)現(xiàn)在港交所掛牌，成為創(chuàng)始人張勇繼頤海國(guó)際，海底撈之后的第三家上市公司。

追求速度是刻在海底撈骨子里的基因。

在2018年上市前，海底撈門店總數(shù)為362家。2019年，一年就開(kāi)了302家，2020年新開(kāi)了544家，平均每天就能新開(kāi)出1.49家。

海底撈的海外發(fā)展情況類似。剛走出國(guó)門的海底撈，最初幾年經(jīng)營(yíng)策略偏向穩(wěn)健，始終保持一年拓一國(guó)的節(jié)奏，相繼在新加坡、美國(guó)、韓國(guó)、日本開(kāi)店，此后一度有三年的時(shí)間沒(méi)有在新的國(guó)家開(kāi)店。

直到海底撈上市的2018年，在加拿大新開(kāi)的第一家店，并在次年開(kāi)始加速，相繼在英國(guó)、泰國(guó)、越南、澳大利亞、馬來(lái)西亞和印尼等國(guó)家，啟動(dòng)了瘋狂“拓國(guó)”模式。

唯獨(dú)不同的是，截止2021年，海外一共只有94家門店。并且主要集中在東南亞、東亞和北美，這些華人比較密集的地區(qū)。

海外的海底撈，并不瘋狂。

分拆上市后的特海國(guó)際，由周兆呈擔(dān)任董事會(huì)主席，在海底撈之前，他在媒體行業(yè)工作了20多年。在奉行內(nèi)部提拔的海底撈，相比于服務(wù)員干到CEO的楊利娟，多少有點(diǎn)傷了一心“共同富?！钡暮５讚茊T工們的心。

另外，對(duì)于特海國(guó)際而言，在掛牌之后六個(gè)月便能作為獨(dú)立的主體融資。可以預(yù)見(jiàn)的是，一旦有資金的支持，它的擴(kuò)張可能會(huì)更加激進(jìn)，早在2019年，周兆呈在談到海底撈的海外擴(kuò)張時(shí)曾表示，海外的生意不再是一個(gè)移民的餐飲，本土化是最終目標(biāo)。

他距離這個(gè)目標(biāo)有多遠(yuǎn)？而海底撈的“貼身服務(wù)”，會(huì)是本土化的一部分嗎？

02 換個(gè)名字，我也認(rèn)識(shí)你

如果一家公司的收入結(jié)構(gòu)像海底撈，成本結(jié)構(gòu)像海底撈，翻臺(tái)率也像海底撈，那么它就是海底撈。

從收入結(jié)構(gòu)上看，兩者的營(yíng)收主要來(lái)自餐廳經(jīng)營(yíng)，也同時(shí)兼顧外賣業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)（主要指銷售火鍋調(diào)味品和食材的收入）。

成本上，餐飲公司的三高問(wèn)題也沒(méi)有分國(guó)內(nèi)國(guó)外。房租、人工以及原材料，三者往往占據(jù)成本比重的90%左右。在疫情影響收入的情況下，成本卻居高不下，虧損自然在情理之中。

對(duì)于火鍋連鎖餐飲而言，有兩個(gè)最關(guān)鍵的指標(biāo)——翻臺(tái)率和客單價(jià)。海底撈被冠以“餐飲業(yè)的天花板”，也是建立在這兩個(gè)指標(biāo)之上。

考慮到海底撈和特海國(guó)際所處的市場(chǎng)不同，兩個(gè)指標(biāo)的絕對(duì)值有出入很正常，但它們都呈現(xiàn)出了相同的趨勢(shì)。

首先是翻臺(tái)率：根據(jù)特海國(guó)際招股書(shū)顯示，特海國(guó)際翻臺(tái)率已經(jīng)從2019年的4.1次/天降至2021年的2.1次/天，幾乎腰斬，海底撈也是從2019年的4.8降低至3的水平。

一日三餐，火鍋適合其中的兩餐。甚至還可以加上宵夜。特海國(guó)際2021年2.1次的翻臺(tái)率，約等于沒(méi)有翻臺(tái)。

其次是客單價(jià)：相較于國(guó)內(nèi)門店，海外門店的客單價(jià)大約是國(guó)內(nèi)兩倍左右。但是兩者變化的趨勢(shì)基本一致。

特海國(guó)際引以為傲的高客單價(jià)，最主要的原因是海外的中餐的稀缺性，像國(guó)內(nèi)的一樣的中餐廳，在海外是很少的，留學(xué)生吐槽中餐貴幾乎都已經(jīng)成為常識(shí)了。

當(dāng)然，近乎翻倍的客單價(jià)導(dǎo)致在相同的利潤(rùn)率下，特海國(guó)際盈利水平在絕對(duì)值上肯定是吊打海底撈的。

眾所周知的是，疫情帶來(lái)的收入下降，以及揮之不去的三高困住了海底撈，并導(dǎo)致了高達(dá)40多億的虧損。

與國(guó)內(nèi)相比，海外面對(duì)疫情的政策讓餐飲公司恢復(fù)得比國(guó)內(nèi)要快得多。

舉例來(lái)說(shuō)，Dine Brands Global是美國(guó)的一家連鎖正餐餐飲品牌，旗下?lián)碛刑O果蜜和IHOP兩個(gè)連鎖餐飲品牌。與海底撈一樣，它主要收入也來(lái)自于堂食。Dine Brands Global的經(jīng)營(yíng)狀況甚至已經(jīng)超過(guò)了疫情之前。

按照這樣的邏輯，特海國(guó)際也應(yīng)該恢復(fù)了過(guò)來(lái)，但現(xiàn)實(shí)的情況是，它的虧損從2019年的3301.9萬(wàn)美元增加到了2021年的1.51億美元。

同樣是放松，為何海底撈不能恢復(fù)到疫情前水平？

03 歐美文化接受不了火鍋

想讓歐美人在一個(gè)鍋里分享體液，屬實(shí)沒(méi)那么簡(jiǎn)單。

特海賺不了錢、開(kāi)不了店，最根本的原因可以用一句話來(lái)概括：吃火鍋的人不夠用了。

放到海外市場(chǎng)，那就是中國(guó)人不夠用了。

歐美市場(chǎng)，對(duì)習(xí)慣了薯?xiàng)l漢堡的胃而言，火鍋天然缺乏吸引力。2013年，海底撈剛進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，有媒體報(bào)道，走進(jìn)海底撈洛杉磯店吃飯的顧客中，美國(guó)人只占10%。為此，海底撈不得不進(jìn)行本土化調(diào)整，把大火鍋改成小火鍋，還取消了腦花、鴨腸等美國(guó)人不習(xí)慣的內(nèi)臟食材[7]。

在國(guó)內(nèi)屢試不爽的“貼身式服務(wù)”，在海外也碰壁了[5]。《紐約時(shí)報(bào)》的采訪中，就有人表示：“一個(gè)客人去洗手，人家給你遞張紙，還有滿臉笑容，外國(guó)人可能會(huì)覺(jué)得很詭異。”

再說(shuō)了，想吃火鍋，還得先學(xué)會(huì)用筷子。

對(duì)海底撈而言，與花費(fèi)大力氣攻克水土不服相比，不如去找顧客更貼合的市場(chǎng)。海底撈確實(shí)也是這么做的。

特海國(guó)際在疫情下，選擇逆勢(shì)擴(kuò)張，并把目標(biāo)市場(chǎng)放在了中國(guó)移民人口眾多的地區(qū)，如東南亞，東亞以及北美洲。

整體來(lái)看，特海國(guó)際的門店數(shù)量，從2019年的38家提高到2021年的94家，增長(zhǎng)近1.5倍。其中門店數(shù)量增長(zhǎng)最多的，來(lái)源于華人最多的東南亞地區(qū)，由20家提高到55家，增長(zhǎng)為1.8倍，高于整體30%。

然而，被寄予厚望的東南亞地區(qū)，并沒(méi)有隨著門店的快速生長(zhǎng)而開(kāi)花結(jié)果——東南亞的門店變?yōu)榱嗽瓉?lái)的2.8倍，收入僅僅增加了12%。另外，單店的每日銷售額也下降了，相較于2019年的2.6萬(wàn)美元，2021年僅有1.5萬(wàn)美元，降幅約60%。

在國(guó)內(nèi)，海底撈一度無(wú)往不利的原因，是營(yíng)收與利潤(rùn)均隨著門店增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。上市之初，海底撈每年的單店凈利潤(rùn)約400萬(wàn)，憑借良好的單店模型，使得海底撈仿佛具備“開(kāi)店越多賺錢越多”的魔力，資本市場(chǎng)也按照“預(yù)期開(kāi)店數(shù)”給了海底撈天價(jià)估值。

但海底撈已在國(guó)內(nèi)親自驗(yàn)證了，隨著城市門店密度增加，消費(fèi)者會(huì)被各個(gè)門店分流，從而使得單店經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)下降。

在國(guó)內(nèi)的語(yǔ)境中，還可以探討一些戰(zhàn)略上的問(wèn)題，比如擴(kuò)張與員工培養(yǎng)的錯(cuò)配：海底撈員工的培養(yǎng)和晉升，有漫長(zhǎng)的周期，少則六個(gè)月，長(zhǎng)則一年。如此周期顯然跟不上擴(kuò)張的腳步，而讓員工“趕鴨子上架”則會(huì)影響服務(wù)質(zhì)量和品牌調(diào)性。

還可以說(shuō)國(guó)內(nèi)門店密度過(guò)高造成了分流，形成了三個(gè)和尚沒(méi)水喝的困局。

放到國(guó)外，在華人數(shù)量本就不多的情況下，門店自然對(duì)人流更敏感。在談服務(wù)質(zhì)量和品牌調(diào)性之前，消費(fèi)者總數(shù)就已經(jīng)不夠用了。

倫敦一家海底撈，可能要全英國(guó)的留學(xué)生排著隊(duì)去吃才能盈利。

東南亞地區(qū)在三年間新開(kāi)了35家門店，單店日銷售額卻從2.58萬(wàn)美元暴跌至1.05萬(wàn)美元，單用疫情影響來(lái)解釋顯然過(guò)于蒼白。

縱使歐美這樣的美食荒漠極易誕生麥當(dāng)勞和必勝客這樣的超級(jí)連鎖品牌，但特海面對(duì)的還是已經(jīng)吃了數(shù)十年海底撈的中國(guó)胃，在中國(guó)發(fā)生的品牌老化的問(wèn)題，在海外又有何不同呢？

如果說(shuō)國(guó)內(nèi)還可以通過(guò)品牌的重塑和年輕化爭(zhēng)取回血一波，那么海外的殘酷之處在于，特海出道的時(shí)候，就已經(jīng)不年輕了。

04 尾聲

說(shuō)到餐飲本土化，全球第二大連鎖中餐館華府（P. F. Chang's）頗有發(fā)言權(quán)。

華府至今已在全美擁有200家分店，它最大的特點(diǎn)是：看上去根本不像是一家中國(guó)餐館，反而和高端的西餐廳更為相似。它的布置典雅大方，位置一般也不在華人街的路旁，在大型購(gòu)物中心倒是經(jīng)?？吹?。

而在它的菜單上，出現(xiàn)了包括生菜墨西哥卷、招牌炸雞和南瓜餃子在內(nèi)的招牌菜，吸收了中國(guó)、日本的餐飲文化，同時(shí)由美國(guó)廚師創(chuàng)新開(kāi)發(fā)?！懊朗街胁汀保谥袊?guó)食客眼里是黑暗料理，在美國(guó)人看來(lái)可能地道而正宗。

從這個(gè)角度來(lái)看，做華人生意和本土化，本就是矛盾的?；疱伜蜐h堡&薯?xiàng)l，無(wú)法兼得。

特海國(guó)際要想本土化，那就不能成為第二個(gè)海底撈。畢竟在倫敦已經(jīng)有黑人小哥來(lái)表演功夫面了，火鍋里涮薯?xiàng)l又有何不可？

參考資料

[1] 特海國(guó)際招股書(shū)

[2] 海底撈2021年年報(bào)

[3] 分拆海外業(yè)務(wù)單獨(dú)上市，海底撈在下一盤什么棋？財(cái)經(jīng)十一人

[4] 一文揭開(kāi)海底撈分拆上市疑團(tuán)，究竟有多大投資價(jià)值？全天候科技

[5] 海底撈宣布拆分海外業(yè)務(wù)，為自救的下一步棋？財(cái)經(jīng)早餐

[6] 海底撈分拆特海國(guó)際赴港上市，出海為何水土不服？紅商網(wǎng)

[7] 海底撈宣布拆分海外業(yè)務(wù)，為自救的下一步棋？金融界