文|未來跡FutureBeauty 子木
相信很多人已經(jīng)注意到了，最近三年化妝品品牌排行榜發(fā)生了重大變化。部分此前名列前茅的品牌銷量在迅速下滑，其中不乏之前年銷售規(guī)模30億元以上企業(yè)，最近一兩年下滑嚴重，并且不是一家。
這種現(xiàn)象似乎不止在美妝領(lǐng)域，在整個消費品領(lǐng)域似乎都是普遍現(xiàn)象。
泡泡瑪特首席消費者運營官周樹穎就曾在接受媒體采訪時表示：很多消費品牌已經(jīng)不能依靠單一流量紅利或渠道來完成快速增長。“如今中國品牌增長的驅(qū)動力已經(jīng)到了分水嶺，要進入到新的增長階段。在2022年的今天，對品牌力的思考可能會比過去的任何一年都要深刻，尤其是對于國內(nèi)的消費品牌來說?！?/p>
無論是品牌，還是資本，無論線上還是線下，大家似乎都在逐漸形成一個共同的溝通語境——“時代變了，商業(yè)大環(huán)境變了”。
很多人都在苦苦追問，為什么說中國品牌增長的驅(qū)動力已經(jīng)到了分水嶺，被這條“嶺”分開的兩邊分別又是什么？當下，對于品牌來說又該如何贏得第二增長曲線？
警惕“瘋狗浪”，下半年風險系數(shù)高
1978年圣誕節(jié)前夕，一艘名為“慕尼黑號”的超級油輪在北大西洋遭遇了海上風暴，盡管船長發(fā)現(xiàn)已經(jīng)無法躲避，但預測風暴對于足有兩個足球場大的巨型油輪來說，應該構(gòu)不成威脅。
結(jié)果出乎意料，“慕尼黑號”在遭遇風暴之后的三個小時徹底沉沒，28名船員無一生還。
事后的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，“慕尼黑號”當時遭遇了罕見的“瘋狗浪”（Rouge Waves）。也就是單一的波浪看起來不大，但是當這些波浪的峰值相互疊加的時候，會短暫產(chǎn)生一個巨大的復合波。這讓“慕尼黑號”當時遭遇的浪高超過了30米，瞬間將巨輪淹沒。
現(xiàn)實世界里的“瘋狗浪”在商業(yè)世界中同樣存在，諾基亞、柯達等無數(shù)巨型公司突然破產(chǎn)的案例都是前車之鑒。
惠普全球未來主義者和研究總監(jiān)喬納森·布里爾還專門寫了本書來探討這一現(xiàn)象。
在其《瘋狗浪：如何應對突如其來的巨變》一書中說：“每一場巨變似乎都是‘憑空而來’，但其實它們都是由幾股可跟蹤的潛流相互作用而形成的”。因此，避免遭遇“瘋狗浪”最好的辦法就是提前關(guān)注到這些潛流，并基于長期主義進行先手布局，避免在短時間內(nèi)讓多浪疊加，同時作用在企業(yè)身上。
今天中國的整個消費品行業(yè)，當然也包括化妝品產(chǎn)業(yè)，至少面臨著五股重要的潛流：
1、消費分級，隨著人均收入的提高，消費者的需求正沿著“馬斯洛需求曲線”不斷分級，從最基礎(chǔ)的生產(chǎn)型剛需到最頂級的個性化的精神需求，都開始在中國市場擁有市場基礎(chǔ)。
2、資本趨冷，受國際局勢變化影響，熱錢正在消退，資本市場整體供給趨冷，融資難度加大，開始擠泡沫已經(jīng)是整體趨勢。一部分投資者甚至認為，正在迎來全球政治經(jīng)濟底層架構(gòu)的變化，未來難以預判。
3、渠道變革，今天的消費品行業(yè)渠道已經(jīng)極度分化，與此同時電商渠道紅利到頂。對于品牌來說，需要重新思考未來的渠道布局。
4、疫情常態(tài)化，隨著新冠病毒不斷變異，疫情很可能短期內(nèi)難以完全結(jié)束。
5、宏觀經(jīng)濟下行，中國GDP增速整體放緩，經(jīng)濟進入新常態(tài)。
對于企業(yè)來說，需要防范的是這5浪疊加，同時作用在企業(yè)實際經(jīng)營的某一個具體時間點上，給公司經(jīng)營造成系統(tǒng)性風險。
而2022年下半年，是最有可能遭遇5浪疊加的時刻。為了彌補上半年因疫情影響導致的困境，2022年下半年整個市場的競爭很可能會特別激烈。
尤其是一部分現(xiàn)金流不好或者被資本“催熟”的品牌，在現(xiàn)金流和業(yè)績的高壓之下，很可能會出現(xiàn)“極端競爭”，爆發(fā)更激烈的價格戰(zhàn)，甚至出現(xiàn)“黑公關(guān)”事件。
“爆發(fā)價格戰(zhàn)還不是最可怕的局面，畢竟現(xiàn)在中國市場消費分級的趨勢已經(jīng)形成，各個價位都有不小的市場容量，最讓人擔心的是品牌之間因為極致內(nèi)卷，互相攻擊，互相傳播負面，也就是熟稱的‘搞’”，《品牌大滲透》作者，HBG增長研究院院長麥青Mandy說。
在麥青Mandy看來，越是這樣的時刻，品牌商越要潔身自好，蒼蠅不叮無縫的蛋，先做好自身，同時保持克制，不要動歪心思抹黑同行。
疫情和渠道變革之下，哪些品牌最危險？
除了警惕“瘋狗浪”，注意規(guī)避系統(tǒng)性風險外。對于品牌來說，當下最重要的任務毫無疑問仍然是持續(xù)實現(xiàn)業(yè)績增長。
但值得注意的是，在當下市場競爭越來越激烈的情況下，很多品牌創(chuàng)始人和操盤手容易陷入兩大思維誤區(qū)：
第一大誤區(qū)是花費絕大多數(shù)精力去維護老顧客，希望能通過提升品牌忠誠度來打造一個“小而美”的理想品牌；
在品牌研究學術(shù)界有一項基礎(chǔ)研究是關(guān)于品牌“雙重危機定律”的（詳見《非傳統(tǒng)營銷》一書）：
經(jīng)過上千企業(yè)的實證數(shù)據(jù)研究證實——品牌的滲透率和忠誠度息息相關(guān)，往往影響力越小的品牌，顧客忠誠度越低。這就意味著一個品牌如果不能持續(xù)獲得新顧客，老顧客其實也會慢慢離你而去。
所以，在當下激烈的市場競爭中，品牌如果陷入“小而美”的美好幻想，妄圖通過少數(shù)“忠實鐵粉”實現(xiàn)銷售增長，很可能是一種妄想，殘酷的現(xiàn)實邏輯永遠是逆水行舟，不進則退。持續(xù)獲取新顧客，才是品牌實現(xiàn)增長的底層基石。
品牌創(chuàng)始人和操盤手當下很容易陷入的第二大思維誤區(qū)是，將所有的投入都和銷售額做絕對的KPI掛鉤。
分眾傳媒創(chuàng)始人兼董事長江南春對于當下的市場競爭，曾經(jīng)有一段精彩論述，他認為存量博弈最大特點就是“量價齊殺”。
當市場增長遇到壓力，搞促銷打價格戰(zhàn)是最容易的事情，但很快就會陷入不促不銷，促了也不銷的尷尬局面；同樣，互聯(lián)網(wǎng)時代拿錢買流量換來銷量的增長也不難，但很快流量成本會直線上升，陷入投入越來越大，利潤越來越低的局面。這就是所謂的“量價齊殺”。
很顯然，2022年下半年，很多品牌會急于扭轉(zhuǎn)銷售業(yè)績，但如果所有的投入都和銷售額直接掛鉤，品牌一定會陷入促銷戰(zhàn)和流量爭奪的泥潭，并迅速陷入“量價齊殺”的局面。
究竟什么才是特殊時期，品牌持續(xù)增長的有效方法論呢？
江南春總結(jié)為“深度分銷、搶占心智”，并稱其是“三十年營銷最相信的8個字”。
麥青Mandy基于十幾年對全球品牌基礎(chǔ)理論的研究，結(jié)合自身品牌實戰(zhàn)操盤經(jīng)驗，將品牌持續(xù)增長的本質(zhì)總結(jié)為“品牌大滲透”理論：品牌想要持續(xù)增長，不能只靠忠誠老顧客，而要持續(xù)滲透到輕度顧客和新顧客當中，一個品牌擁有的輕度顧客和新顧客越多，滲透率越大，忠誠度也相應就會越高。
“品牌大滲透”理論包含兩個層面的大滲透：一層是品牌生意層面的大滲透，另一層是品牌心智層面的大滲透。
其中，想要獲得品牌快速增長，需要重點做好三項核心工作：品牌獨特性資產(chǎn)x渠道大滲透x營銷大滲透。而想要持續(xù)復利增長，就還要重視其他三項基礎(chǔ)工作：產(chǎn)品與創(chuàng)新X供應鏈X團隊組織。當然這六項基本工作的前提，是企業(yè)創(chuàng)始人必須要有系統(tǒng)清晰的品牌系統(tǒng)化建設和品牌大滲透底層邏輯的思維認知。
“當下很多企業(yè)都在面臨如何實現(xiàn)持續(xù)增長的問題，如今的競爭環(huán)境對那些只有體量沒有品牌心智的企業(yè)沖擊是最大的。受沖擊的將不只有新銳品牌，還有傳統(tǒng)品牌。很多品牌做到年銷售額30億、40億都很難讓生意穩(wěn)定，有些微商品牌甚至做到上百億都難以穩(wěn)定。而這些企業(yè)，要把生意穩(wěn)住，就必須先把做好品牌大滲透，然后逐步形成自己的系統(tǒng)性能力，尋求多品牌持續(xù)增長。”麥青Mandy說。
三個不同階段驅(qū)動品牌增長的不同重點
幾十億甚至上百億規(guī)模的品牌，在面臨競爭環(huán)境的巨大變化時，要穩(wěn)住盤子并實現(xiàn)持續(xù)增長，難點就在于能驅(qū)動其增長的能力變得多元且系統(tǒng)，擺在企業(yè)家們面前的難題常常是既要、又要、還要。
麥青Mandy和HBG增長研究院將驅(qū)動幾十億規(guī)模以上企業(yè)增常的要素抽離出來了一套系統(tǒng)的六力理論框架模型——戰(zhàn)略力、品牌力、產(chǎn)品力、內(nèi)容力、滲透力、組織力。麥青Mandy認為只有達到這幾個板塊的綜合性進步和優(yōu)化，品牌才能相對來說比較穩(wěn)定。
當然，在實戰(zhàn)中受資源的限制，企業(yè)這種系統(tǒng)性能力的打造并不是一蹴而就的。而是分階段逐步完善的，在實際的品牌操盤中，不同發(fā)展階段，有不同的側(cè)重。
第一階段，也就是品牌從0到1的階段，主要是做好品牌獨特性資產(chǎn)，做好營銷大滲透、渠道大滲透，就能實現(xiàn)增長。
這也是到目前為止，很多創(chuàng)業(yè)型品牌實現(xiàn)快速增長的基本邏輯，并且，過去幾十年成長起來的品牌，普遍吃到了渠道紅利和人口紅利，導致體量在短期內(nèi)迅速膨脹。
但是今天，當渠道紅利和人口紅利逐漸消失的時候，有相當一部分品牌開始面臨挑戰(zhàn)，邁入品牌成長的第二階段。
第二階段，跨越了從0到1的品牌，需要更進一步重視品牌資產(chǎn)管理和用戶洞察。
“并不是說第一階段用戶洞察和品牌資產(chǎn)管理不重要，而是因為第一階段往往很多創(chuàng)始團隊沒時間和精力去做。所以，第一階段先把量跑起來，在第二階段要開始重新梳理品牌資產(chǎn)，因為已經(jīng)進行過一定的市場驗證，再次進行品牌資產(chǎn)管理梳理、品牌資產(chǎn)體系搭建、用戶洞察體系搭建的時候，就不會紙上談兵，也不會僅限于一種理論或者第三方的視角。因為有實戰(zhàn)，有迭代，有市場小循環(huán)?！丙溓郙andy說。
當下我們看到很多前期高成長的新銳品牌迅速陷入困境，其中一個重要的原因就在于用戶洞察和品牌資產(chǎn)管理能力不夠，當渠道出現(xiàn)變化的時候，就迅速被消費者遺忘，然后淡出。
能夠成功穿越第二階段的品牌，體量都會達到幾十億甚至上百億，會很快迎來第三階段的挑戰(zhàn)。也是目前很多品牌面臨的最大挑戰(zhàn)。
“在HBG品牌研究院當中有一批這樣的企業(yè)，他們現(xiàn)在普遍面臨極大的挑戰(zhàn)，就是怎么能讓自己的生意做得更穩(wěn)定一些、怎么做多品牌布局?！丙溓郙andy說。
第三階段，跨越過從1到10甚至已經(jīng)到100的企業(yè)。就必須要注重多品牌管理，從“戰(zhàn)略力、品牌力、產(chǎn)品力、內(nèi)容力、滲透力、組織力”6個方面形成自己的體系，總結(jié)出適合自己企業(yè)的模型，最終才能形成多品牌的復利增長。
很顯然從宏觀角度分析，說“中國品牌增長的驅(qū)動力已經(jīng)到了分水嶺”是指，過去幾十年中國品牌的增長有很大程度上是依靠渠道紅利和人口紅利推動，只要能抓住紅利帶來的“風口”，即使品牌的其它元素弱一些，也能快速做大規(guī)模。
但是當紅利消退的時候，下一階段品牌增長的驅(qū)動力開始變得更有“技術(shù)含量”，需要更專業(yè)更系統(tǒng)的能力，這時候所有品牌都不得不回頭“補課”。包括當下各品牌大力度投入的“科研”和“產(chǎn)品升級”，其實就是“補課”的典型表現(xiàn)。
但是，如果系統(tǒng)而詳細的分析，今天品牌們要補的課其實不止“科研”這一個方面。而處在不同階段的品牌，各自的補課表也不一致，需要各個品牌自行對照梳理。