文|礪石商業(yè)評(píng)論 金梅
都說(shuō)“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，餐飲界也一樣，成功的餐廳都有著產(chǎn)品和管理上的近似追求，但隕落的企業(yè)卻有著五花八門(mén)的深層原因。
前不久，北京兩家必勝客門(mén)店“過(guò)期食材繼續(xù)用”“烹炸油十天一換”的安全事件引發(fā)關(guān)注。作為全球最大餐飲集團(tuán)百勝的成員，開(kāi)啟了中國(guó)人西餐啟蒙的必勝客，為什么落得如此境地？
曾經(jīng)作為全球最大的快餐連鎖，賽百味力壓肯德基、麥當(dāng)勞，在全球開(kāi)出了4萬(wàn)多家店。可為什么賽百味在中國(guó)還沒(méi)被消費(fèi)者正眼看過(guò)，就火速俯沖跌落？
日本有句話叫“穿衣優(yōu)衣庫(kù)，吃飯吉野家”，如今的吉野家遠(yuǎn)不如優(yōu)衣庫(kù)，負(fù)面纏身，關(guān)店無(wú)數(shù)。它為什么完全沒(méi)能復(fù)制在日本本土超過(guò)百年的興旺？
1、必勝客
即便沒(méi)有開(kāi)篇所說(shuō)的食品安全問(wèn)題爆出，必勝客的品牌老化問(wèn)題也如禿子頭上的虱子顯而易見(jiàn)。曾經(jīng)那個(gè)充滿(mǎn)了小資情調(diào)，在網(wǎng)絡(luò)上話題滿(mǎn)滿(mǎn)的必勝客，一去不復(fù)返了。
90年代，百勝將必勝客引入中國(guó)時(shí)，麥當(dāng)勞、肯德基占據(jù)西式快餐鰲頭。為了與這兩個(gè)餐廳形成明顯區(qū)隔，必勝客選擇了“休閑餐廳”的概念，將人均消費(fèi)由約二十元提升為七八十元，服務(wù)對(duì)象也升級(jí)為中青年白領(lǐng)、中產(chǎn)階級(jí)。
它帶著當(dāng)時(shí)國(guó)人還比較陌生的披薩，以“披薩專(zhuān)家”的形象橫掃市場(chǎng)。5年中，其年復(fù)合增長(zhǎng)保持在34%左右，并保持著遠(yuǎn)高于同行的40%+的毛利。然而2003年，必勝客在美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“棒約翰”進(jìn)入中國(guó)，它的壟斷優(yōu)勢(shì)不再。性?xún)r(jià)比更高的棒約翰，門(mén)店數(shù)量迅速突破100家。
必勝客不想放棄可觀的利潤(rùn)，2003年它打出了“快樂(lè)餐廳”的口號(hào)，希望在披薩之外為用戶(hù)找到更多的興趣點(diǎn)，2006年又干脆將宣傳口號(hào)定位為“西式休閑餐飲專(zhuān)家”?？梢赞絻沙吒撸屇贻p人在網(wǎng)絡(luò)上熱傳的25元自助沙拉，就是在這個(gè)契機(jī)上產(chǎn)生的。
眼看“沙拉塔建筑師”們的手法不斷翻新，必勝客卻不開(kāi)心了，它悄悄將沙拉提價(jià)到32元，又撤下了胡蘿卜、黃瓜這兩種“基建食材”，來(lái)降低用戶(hù)的沙拉高度。2009年，感覺(jué)沒(méi)在沙拉上賺到錢(qián)的必勝客，直接撤掉了沙拉臺(tái)。從此年輕人的快樂(lè)沒(méi)有了。
主打“快樂(lè)餐廳”以來(lái)，必勝客一點(diǎn)都不快樂(lè)。其增長(zhǎng)速度逐年下降，到2007年已經(jīng)跌到20%以下。棒約翰、達(dá)美樂(lè)等外來(lái)品牌和本土品牌的崛起，讓它不再受寵。
為了保持增長(zhǎng)，必勝客開(kāi)始下沉，選址向肯德基靠攏，營(yíng)業(yè)時(shí)長(zhǎng)和餐飲風(fēng)格也越來(lái)越快餐化。除了商務(wù)午餐、早餐宵夜外，它甚至出現(xiàn)了肯德基同款雞米花，披薩的直徑也越來(lái)越小。
用小資的價(jià)格，搭配大眾化的選址、快餐化的餐食、經(jīng)營(yíng)效率為先的理念，必勝客仿佛找到了新的“生財(cái)之道”。跟“情調(diào)”越來(lái)越遠(yuǎn)的必勝客，在“情調(diào)”和“快餐”的夾縫里，想坐收兩撥紅利，只是異想天開(kāi)。
彼時(shí)的西餐早沒(méi)有了昔日光環(huán)，執(zhí)著于做“西式休閑餐飲專(zhuān)家”的必勝客，怎么可能跟肯德基、麥當(dāng)勞一樣不斷本土化，把豆?jié){、油條、卷餅、皮蛋瘦肉粥這樣的東西引入菜單呢？
沒(méi)有新鮮的菜品、沒(méi)有高大上的餐廳、沒(méi)有吸引年輕人的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、沒(méi)有“海底撈式”的服務(wù)、沒(méi)有親民的價(jià)格，用戶(hù)為什么要去必勝客？2013年其同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)降到4%左右，就不足為奇了。
眼看“大勢(shì)已去”，2015年必勝客找到了新的路子——開(kāi)啟特許加盟，來(lái)抵抗越發(fā)明顯的中年危機(jī)。
雖然經(jīng)營(yíng)越來(lái)越差，但必勝客的開(kāi)店事業(yè)卻依然火熱，它在中小城市，特別是以縣級(jí)市為代表的“四線市場(chǎng)”開(kāi)始跑馬圈地。
要加盟必勝客門(mén)檻并不低，公司對(duì)加盟者的資產(chǎn)要求為600萬(wàn)元以上。餐廳的購(gòu)入費(fèi)至少在300萬(wàn)元，加上30萬(wàn)元左右的初始加盟費(fèi)以及6萬(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)，要獲得必勝客10年特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，加盟者前期投入至少在336萬(wàn)元以上。
截至2021年底，必勝客已在全國(guó)600多個(gè)城市擁有超過(guò)2500家休閑餐廳，店在不斷地開(kāi)，但它的營(yíng)收近年幾乎一直止步不前。2022年第一季度，必勝客的同店銷(xiāo)售額同比下滑5%，餐廳的利潤(rùn)率下滑4.6個(gè)百分點(diǎn)至10.7%。二季度必勝客營(yíng)業(yè)額直接下滑了15%，門(mén)店業(yè)績(jī)可想而知。
斥巨資加盟了店鋪的人，交了那么多租金、加盟費(fèi)、材料采購(gòu)費(fèi)，但市場(chǎng)行情不佳，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，他們用這些手段“止損”幾乎無(wú)法避免。這次出現(xiàn)問(wèn)題的餐廳之前就曾接受過(guò)處罰，上次沒(méi)改，這次也很難說(shuō)。
隨著業(yè)績(jī)的下滑和加盟店鋪的增加，必勝客前路的荊棘也許會(huì)更多。
2、賽百味
跟必勝客的“中年危機(jī)”相比，賽百味可能更慘，它在中國(guó)幾乎沒(méi)什么存在感。都說(shuō)外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)，然而這個(gè)連鎖巨頭在中國(guó)還沒(méi)享受過(guò)西餐光環(huán)，就踏上了衰敗之路。
其門(mén)店數(shù)量2010年超過(guò)34200家，曾超過(guò)百盛和麥當(dāng)勞成為全球門(mén)店最多、增長(zhǎng)最快的快餐品牌。
賽百味的創(chuàng)辦者是一個(gè)醫(yī)學(xué)生叫弗雷德，1974年他為了湊齊昂貴的學(xué)費(fèi)，和朋友開(kāi)了第一家三明治店。他用開(kāi)放廚房的方式，讓消費(fèi)者可以自己制作健康的三明治，向那些垃圾速食宣戰(zhàn)。消費(fèi)者對(duì)此很買(mǎi)賬，很快他的第二、第三家店相繼開(kāi)業(yè)，subway誕生。
發(fā)現(xiàn)了其中的巨大利潤(rùn)，他們決定用加盟模式加速店鋪擴(kuò)張。跟麥當(dāng)勞、肯德基動(dòng)輒上千萬(wàn)人民幣的投入相比，加盟賽百味簡(jiǎn)直是白菜價(jià)，可以不足100萬(wàn)人民幣就搞定一個(gè)店鋪。
僅僅7年的時(shí)間，賽百味就開(kāi)出了100家門(mén)店，2年后第1000家門(mén)店也順利開(kāi)張。店鋪數(shù)量激增，讓賽百味的品牌變得全球知名，20世紀(jì)90年代，短短10年的時(shí)間里，賽百味全球門(mén)店數(shù)量就從5000家增長(zhǎng)到13000多家。
1999年，一則“減肥故事”也激起了大眾的熱情：一位體重200公斤的顧客，連續(xù)3個(gè)月只吃賽百味的三明治，在不增加訓(xùn)練或者藥物治療的情況下，竟然體重下降了100公斤。這讓深受肥胖之?dāng)_的民眾，很難不堅(jiān)持“服用”它的產(chǎn)品。
90年代中期，賽百味進(jìn)入中國(guó)。跟大部分品牌“先做直營(yíng)來(lái)摸清發(fā)展模式，再做加盟復(fù)制模式”的路徑不同，一心想著瘋狂擴(kuò)張的賽百味，上來(lái)就開(kāi)啟了加盟。低廉的價(jià)格和洋快餐的光環(huán)，使其加盟走得順風(fēng)順?biāo)?/p>
但遺憾的是，必勝客好歹把披薩成功帶到了中國(guó)，但賽百味至今都沒(méi)讓三明治在中國(guó)人的飲食中搶下一席之地。曾經(jīng)依靠健康便宜在美國(guó)叱咤風(fēng)云的賽百味，到了中國(guó)卻“迷失”了自己。
對(duì)于水都要喝涼白開(kāi)的中國(guó)人來(lái)說(shuō)，它的各種生食蔬菜沒(méi)什么吸引力。也許是為了提振大眾的熱情，賽百味把薯片、汽水、曲奇等高熱量快餐食品加入了菜單。如此一來(lái)，它跟“健康”越來(lái)越遠(yuǎn)。但作為快餐它也不合格，復(fù)雜的點(diǎn)餐過(guò)程讓它跟“快”格格不入。
在美國(guó)，5美元就可以買(mǎi)到一個(gè)12英寸（30.48厘米）有肉有菜的三明治。然而到了中國(guó)，三明治的尺寸只有6英寸（15.24厘米），普通男性根本吃不飽，價(jià)格還達(dá)到15至30元?！敖】怠薄氨阋恕边@兩個(gè)賽百味的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在中國(guó)都說(shuō)不通。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，握著“千年不變”的大單品，不肯本土化的賽百味銷(xiāo)售必然每況愈下。
但與業(yè)績(jī)形成對(duì)比的，是其節(jié)節(jié)攀升的全球店鋪數(shù)。2011年其全球店鋪總數(shù)超過(guò)肯德基、麥當(dāng)勞達(dá)到三萬(wàn)多家后，它還定下了到2030年店鋪達(dá)到10萬(wàn)家的雄心壯志。
2014年，遍地開(kāi)花的賽百味，在全球的業(yè)績(jī)?nèi)€下降。次年為了挽救頹勢(shì)，公司決定繼續(xù)降低加盟門(mén)檻，提振業(yè)績(jī)。賽百味也許不是不知道，沉迷于店鋪擴(kuò)張的它，加盟帶來(lái)的問(wèn)題日益突出。
由于賽百味加盟只需要1-1.5萬(wàn)美金，加盟商能力難免參差不齊，他們經(jīng)營(yíng)不利對(duì)品牌形成的傷害是不可逆的。
由于加盟費(fèi)低，品牌每周都要從加盟店抽取業(yè)績(jī)的12.5%作為“補(bǔ)償”（麥當(dāng)勞的抽成為4%）。銷(xiāo)售好的年份，加盟商還有利可圖，但到了銷(xiāo)售低迷期，品牌方可以旱澇保收，加盟商卻苦不堪言。
賽百味的供應(yīng)商全球一共就5家，卻要負(fù)責(zé)110個(gè)國(guó)家和地區(qū)的4萬(wàn)家門(mén)店，效率可想而知。而且，加盟商根本就沒(méi)有自主權(quán)，無(wú)法根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新。以中國(guó)加盟商為例，其上面還有城市代理、中國(guó)總部、亞洲總部（設(shè)在新加坡）、美國(guó)總部，冗長(zhǎng)的管理半徑，足以扼殺加盟商們所有的求生可能。
賽百味一邊降低加盟門(mén)檻企圖繼續(xù)擴(kuò)張，一邊無(wú)可避免地迎來(lái)了關(guān)店潮。
僅在美國(guó)，其2016年就關(guān)閉了359家門(mén)店，2017年關(guān)閉了909家門(mén)店，2018年關(guān)閉了超過(guò)1100家門(mén)店。其收取的特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)從2019年的8.34億美元下降到2020年的6.34億美元，到2021年則降為5.17億美元。
2030年突破10萬(wàn)家店，成了夢(mèng)話。
3、吉野家
丑聞不斷的還有吉野家，除了最近在日本讓少女染上毒癮的奇葩營(yíng)銷(xiāo)外，中國(guó)店鋪蔬菜變質(zhì)，油和肉末發(fā)臭變質(zhì)的新聞也屢次發(fā)生。
在中國(guó)人逐漸祛除了對(duì)洋快餐的迷思之后，本該迎來(lái)中餐狂歡的吉野家卻同樣節(jié)節(jié)潰敗。截至今年，吉野家入華整整30年，這個(gè)在日本已經(jīng)火了一百多年的品牌，在中國(guó)品牌老化的問(wèn)題同樣明顯。
吉野家在日本的成功之路與優(yōu)衣庫(kù)如出一轍，只是它比優(yōu)衣庫(kù)早了三四十年想到這個(gè)辦法。半個(gè)多世紀(jì)前，為了提升效率，吉野家選擇了與優(yōu)衣庫(kù)近似的產(chǎn)品策略，只做基礎(chǔ)暢銷(xiāo)款，然后在原料、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)中，將產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比做到極致。
這種做法不但降低了成本和用戶(hù)的決策時(shí)間，也大大提升了翻臺(tái)率。吉野家高峰期每隔六七分鐘翻臺(tái)一次，沒(méi)有座位客人甚至?xí)局燥垺Ｋ€開(kāi)創(chuàng)了24小時(shí)營(yíng)業(yè)，方便建筑工人等用餐，所以1965年僅憑借1家門(mén)店，吉野家年銷(xiāo)售就達(dá)到1億日元（按照當(dāng)時(shí)匯率折算約合27.8萬(wàn)美金，約合68.4萬(wàn)人民幣）。
1973年，吉野家在麥當(dāng)勞等連鎖的啟發(fā)下，開(kāi)啟了連鎖模式，到1978年已經(jīng)在日本擁有200家店。吉野家這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的“日本沙縣小吃”在本土繼續(xù)擴(kuò)張的同時(shí)，也開(kāi)始了國(guó)際化路線。
1992年3月，中國(guó)內(nèi)地的第一家吉野家在繁華的北京王府井開(kāi)業(yè)，牛肉飯價(jià)格定位在6.5元一碗，雖然價(jià)格不低，但新穎的日式快餐還是惹來(lái)了人們的追捧。此后，吉野家的店鋪也在中國(guó)遍地開(kāi)花。
人們對(duì)日餐的新奇感，對(duì)吉野家形成了誤導(dǎo)，所以它與必勝客、賽百味一樣保持了自己的“初心”：價(jià)格貴和產(chǎn)品單一。
吉野家在中國(guó)的售價(jià)與日本基本持平，但日本的人均收入是中國(guó)的三倍，它在日本的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)完全沒(méi)有。其精簡(jiǎn)產(chǎn)品的策略沒(méi)問(wèn)題，日本國(guó)土面積小，主要賣(mài)米飯沒(méi)什么問(wèn)題，但幅員遼闊的中國(guó)，南方吃米北方吃面，它生搬硬套的產(chǎn)品構(gòu)成，當(dāng)然不是在中國(guó)的最優(yōu)選項(xiàng)。
再者，吉野家產(chǎn)品的可替代性實(shí)在太高了。和合谷、真功夫、肯德基、路邊的各種便當(dāng)?shù)?、黃燜雞米飯，全都有米飯可吃。外賣(mài)平臺(tái)上，各類(lèi)快餐品類(lèi)爭(zhēng)奇斗艷，人們幾乎沒(méi)有執(zhí)著于它的理由。其雨后春筍般的開(kāi)店速度，很快銳減至每年個(gè)位數(shù)擴(kuò)張，又在疫情以后迎來(lái)了大規(guī)模的關(guān)店潮。
吉野家也采用直營(yíng)和特許加盟，但它在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)主體相對(duì)清晰，為合興集團(tuán)和日本母公司，前者負(fù)責(zé)北方市場(chǎng)，后者直接經(jīng)營(yíng)南方市場(chǎng)。負(fù)責(zé)南方的吉野家掌舵者是日本人，所以對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)知有限。經(jīng)營(yíng)北方的合興集團(tuán)從2017年開(kāi)始，凈利潤(rùn)就一直下降。2020年，突如其來(lái)的疫情還讓它虧損了8190萬(wàn)元。雖然公司推出了68元自助火鍋，也進(jìn)入了火熱的預(yù)制菜賽道，但結(jié)果如何依然是未知數(shù)。
這幾年餐飲的確不好做，房租水電、員工費(fèi)用、平臺(tái)抽成等成本居高不下，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力大，再加上疫情沖擊，讓品牌捉襟見(jiàn)肘。西貝、呷哺呷哺、海底撈等都用各種方式提價(jià)或減量，用戶(hù)也非常誠(chéng)懇地降低了消費(fèi)頻次。眼下的吉野家，被困在“漲價(jià)，可能失去市場(chǎng)，降價(jià)，可能無(wú)利可圖”的困境中。
市場(chǎng)不再癡迷“外來(lái)的和尚”，這些忽然被冷落的洋品牌在既往成功的經(jīng)驗(yàn)里，或在“高端”與“大眾化”的虛假調(diào)和里自欺欺人，或調(diào)轉(zhuǎn)方向在加盟商那里吸金無(wú)數(shù)，或在漲價(jià)與降價(jià)的困頓里找不到北。
時(shí)間會(huì)消化很多事情，但時(shí)間也許不會(huì)是這些品牌的解藥。
“今年是我們所經(jīng)歷的最差的一年，但卻可能是未來(lái)十年最好的一年?！碑?dāng)市場(chǎng)行情沒(méi)那么好的時(shí)候，供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、性?xún)r(jià)比會(huì)變得愈發(fā)重要?；乜匆咔槠陂g，真正能穩(wěn)穩(wěn)賺錢(qián)的，還是那些物美價(jià)廉的蘭州拉面、沙縣小吃。
品牌不低下頭去服務(wù)和引領(lǐng)這片養(yǎng)育它們的市場(chǎng)，只拿既往經(jīng)驗(yàn)傲慢斂財(cái)?shù)臅r(shí)代永遠(yuǎn)過(guò)去了。只愿不要有更多的人做了洋連鎖的韭菜。