文｜融中財經(jīng)
對于與高瓴和紅杉這樣的頭部機構，在人們的慣有印象中，它們單筆投資敢下重金，大手筆布局看好的投資主題，并且有隨著項目發(fā)展不斷加碼的能力。
然而，2022年，頭部機構們紛紛呈現(xiàn)出一種新的趨勢，即往“小”里走、往早期走。
與其說這是來自整個投資大環(huán)境變化的壓力，更大的可能性是，這是頭部機構出于對產(chǎn)業(yè)趨勢高度敏感下的一種主動選擇：隨著當下中國的創(chuàng)業(yè)主題越來越往產(chǎn)業(yè)變革的深處走，這必然要求投資人們潛入創(chuàng)新的更早期，在變化中掌握先機。
這大概也是《道德經(jīng)》里“有無相生，難易相成，長短相形，高下相傾，音聲相和，前后相隨”的一個擴展——大處見小，小處見大，知微見著。
9月6日，高瓴創(chuàng)投和源碼一粟共同領投了面向開發(fā)者的開源低代碼開發(fā)平臺ILLA Cloud艾拉云科數(shù)百萬美元天使輪融資。資金將主要用于產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣。
ILLA Cloud艾拉云科屬于典型的早期項目。成立于2021年底，其核心產(chǎn)品為兩個，一個是面向開發(fā)者的開源低代碼開發(fā)平臺「ILLA Builder」，另一個是開源前端組件庫「ILLA Design」，目前均已經(jīng)在Github發(fā)布。
ILLA創(chuàng)始人陳龍博曾是快手最年輕的管理層，他以及團隊從以往的經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn)了這條創(chuàng)業(yè)思路。在企業(yè)內部，前中后臺的開發(fā)需求有不同優(yōu)先級，在中后臺，存在大量繁瑣、必不可少卻又很難讓開發(fā)者興奮的需求。ILLA團隊認為，低代碼可以解決這一痛點、解放開發(fā)者生產(chǎn)力。
在作為天使輪領投方的高瓴創(chuàng)投看來，在企業(yè)數(shù)字化加速的大背景下，低代碼是對研發(fā)場景的重要創(chuàng)新，其通過更加靈活與高性能的配置，幫助企業(yè)提升效率、幫助開發(fā)者更敏捷地實現(xiàn)目標。ILLA Cloud作為深耕內部工具場景的低代碼平臺，以開源驅動產(chǎn)品的生命力，解放了開發(fā)者大量的生產(chǎn)力。而根據(jù)Gartner報告，低代碼開發(fā)工具將在未來2至5年內成為主流，到2027年，低代碼/無代碼平臺全球市場預計達到650億美元。
01、往早期走，做創(chuàng)新公司的首輪投資人和“陪練”
ILLA的投資并不是個例。2022年以來，高瓴作為早期公司的首輪投資人，在今年的投資總數(shù)量中占比達1/5。
具體來看，這些首輪投資項目包括制造業(yè)大主題下的合生科技、珩創(chuàng)納米、云驥智行、沛塬電子等，也有生物醫(yī)療領域的貝普奧、華深智藥、星銳醫(yī)藥，以及軟件方向的艾拉云科、云車間、Timeplus等等。
高瓴創(chuàng)投合伙人李強曾對外表達過高瓴投早期的邏輯，首先是看好產(chǎn)業(yè)大趨勢，比如，當某一細分領域進入到超過20%的增長階段，可以理解為需求在爆發(fā)、創(chuàng)新公司很可能就迎來了機遇。
與此同時，就是找到與細分領域資質匹配的牛人團隊，無論是學術牛人還是產(chǎn)業(yè)牛人。如高瓴8月剛宣布種子輪領投的Timeplus，創(chuàng)始人就擁有超過15年全球頂尖軟件公司的實戰(zhàn)背景。
在生物醫(yī)藥領域同樣如此。在今年上半年公開披露的25起醫(yī)療投資中，高瓴在A 輪及更早階段的投資事件達 16起，占比 64%，在天使和種子輪投出了貝普奧、西湖歐米、華深智藥、星銳醫(yī)藥等。
去年底，張磊曾在一次公開會議中表示，“從階段上說，投早、投小、投牛人”是高瓴創(chuàng)投鮮明的投資主題。但投早、投小顯然比投Venture、投Growth更難，如何能讓脆弱的“種子”在合適的土壤中牢牢扎根、茁壯生長，對于早期機構和他們的被投來說，是一項共同的挑戰(zhàn)。
DVC (Deep Value Creation，深度價值創(chuàng)造)是高瓴在與企業(yè)家在長期的共同實踐中打造出的獨有的投后服務體系，團隊在和很多種子、天使輪公司創(chuàng)始人交流后發(fā)現(xiàn)：對于早期企業(yè)來說，人才服務往往是最普遍和緊迫的需求。早期公司想要迅速成長，不但需要更具開拓性地吸納人才，更需要建設好基礎設施，包括合理且留有發(fā)展空間的組織架構、薪酬體系、股權激勵方案等，以這些堅實的地基不斷激發(fā)人才的創(chuàng)造力。
由此，高瓴DVC團隊定制了服務于早期公司的系統(tǒng)性計劃與產(chǎn)品矩陣，無論是戰(zhàn)略解碼服務、人才支持、組織發(fā)展支持還是生態(tài)建構，高瓴DVC都準備了豐富的工具包，希望不僅能為創(chuàng)業(yè)者們解決具體問題，更能授之以漁，幫助早期創(chuàng)始人們建立起解決問題的認知體系和和方法論。
“我們給自己的定位是做早期公司的‘陪練’：永遠坐在創(chuàng)業(yè)者的副駕駛，需要打氣的時候打氣，需要看路的時候幫忙看路，需要工具時我們的工具箱永遠敞開。”
02、早期方法論
或許是因為并購百麗等大型交易讓人們太過印象深刻，很多人并不清楚，包括地平線、Zoom、百濟神州等在內的一批獨角獸公司，高瓴都是他們最早的投資人。
2015年，余凱離開百度，創(chuàng)立了地平線。智能駕駛芯片自帶的技術和資金兩大壁壘讓很多投資人望而卻步。但余凱想的很清楚，算法只是邏輯層面的，還需要軟件、硬件、乃至專用芯片定制化設計，他們要做的是更加難而正確的事。
高瓴投了地平線的天使輪。但在高瓴看來，地平線團隊有經(jīng)驗有技術，余凱更是有雄心、有大格局觀的創(chuàng)始人。相比一時的競爭格局，高瓴更著重考量行業(yè)天花板、公司的“動態(tài)護城河”及其長期潛力。高瓴判斷，傳統(tǒng)汽車會像手機一樣，經(jīng)歷從功能機到智能機的升級，而自動駕駛芯片正是這一變革的基礎設施。
余凱回憶，張磊當時對他說，“創(chuàng)業(yè)者應該去享受一段不被人理解的創(chuàng)業(yè)時間。當別人都把你當傻子的時候，正好可以好好去做”。
信心，是早期創(chuàng)業(yè)者最需要的燃料之一。而除此之外，很多早期創(chuàng)始人普遍面臨的還包括從技術到產(chǎn)業(yè)、“跨越死亡谷”的難題。對于投資機構而言，除了從最初開始的堅定支持和陪伴，能否判斷產(chǎn)業(yè)趨勢、提供配套資源、幫助創(chuàng)業(yè)者共同解題，是決定早期投資者價值的關鍵。
百濟神州可謂高瓴投早期的一個經(jīng)典案例。2014年，國內專門投醫(yī)藥的還很少，并且更多人都將目光集中在仿制藥領域，對創(chuàng)新藥并不看好。在這樣的背景下，高瓴卻做了不同的判斷。通過大量的行業(yè)學習、行業(yè)交流，高瓴對于PD-1/PD-L1這種免疫療法的未來前景相當堅定。
高瓴在首輪投資百濟神州之后，通過大量的做工作、幫助公司引進了核心人物、現(xiàn)任百濟神州中國區(qū)總經(jīng)理兼總裁吳曉濱。吳曉濱來自美國的傳統(tǒng)藥企巨頭輝瑞制藥，而當時百濟神州只是一家創(chuàng)業(yè)公司。
除了吳曉濱，高瓴人才賦能團隊還為百濟陸續(xù)引入了多家生物制藥行業(yè)專家、行家，包括CTO等核心崗位，還幫助百濟搭設計了最早的組織架構以及股權激勵方案，以大量、重度的賦能服務，幫助百濟神州確定了最早的價值創(chuàng)造點、并開啟市場拓展。
這是高瓴作為首輪投資人的一個典型模式：通過深度研究，成為創(chuàng)始人、公司乃至一個全新產(chǎn)業(yè)嗅覺敏銳的“發(fā)現(xiàn)者”；同時與公司成為“共同項目組”，打開工具包，幫助早期公司駛上軌道。高瓴認為，需要讓企業(yè)家把主要精力投進意味著公司核心競爭力的創(chuàng)新活動中，讓他們做自己擅長的事情，解決核心問題，把“融資、商業(yè)模式、銷售、知識產(chǎn)權等事情交給專業(yè)人士來做”。與此同時，幫助引進核心人才、協(xié)助搭建完善組織架構也是高瓴為早期項目長期提供的一項重要服務。
“我們也從實踐中總結了一整套經(jīng)驗和方法，希望能夠幫助早期創(chuàng)業(yè)者解決從技術到產(chǎn)業(yè)的關鍵問題，將產(chǎn)業(yè)、投資資源與研發(fā)鏈接起來，初步形成了一些市場化的人才吸引和人才培育的機制?！?/p>