文|松果財(cái)經(jīng) 星影
瑞幸咖啡賺錢了，根據(jù)瑞幸咖啡公布2022年第二季度財(cái)報(bào)。二季度總凈收入達(dá)到32.99億元，同比增長72.4%，自營門店利潤率增長至30.6%。已經(jīng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)營收連續(xù)兩個(gè)季度 “盈利”。
從趨勢上來看，瑞幸和星巴克的差距正在不斷縮小。截止今年上半年，瑞幸在國內(nèi)的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到7195家,超越星巴克成為了目前國內(nèi)門店數(shù)最多的連鎖咖啡品牌。
一樣遭遇了疫情的餐飲寒冬，瑞幸為什么能夠逆勢增長的？近一年在網(wǎng)絡(luò)營銷和新品上不斷創(chuàng)新，還曾陷入上市財(cái)務(wù)造假門，僅僅通過幾年時(shí)間，瑞幸究竟靠什么逆襲成長的？
為何能擊敗星巴克？
瑞幸咖啡財(cái)報(bào)大漲的背景是，曾經(jīng)的咖啡連鎖龍頭企業(yè)星巴克2022財(cái)年第三季度報(bào)告的慘淡表現(xiàn)，財(cái)報(bào)顯示中國市場營收同比下滑 40%，門店銷售額同比下降 44%。
不僅是營收，星巴克的門店增幅也在大幅度下降。截至2022年8月，星巴克全國門店共5824家，年復(fù)合增長率10%左右的水平。而同期的瑞幸咖啡已經(jīng)凈新增615家門店。
星巴克和瑞幸門店數(shù)的一增一減，透露的不僅是經(jīng)營問題，更多是疫情下餐飲連鎖業(yè)不同經(jīng)營模式的優(yōu)缺點(diǎn)。
星巴克的最主要市場在上海，受到上半年的疫情影響較大，營收遭受重創(chuàng)。8月份星巴克中國在接受媒體采訪時(shí)也坦言：星巴克在上海就有超過940家門店，在財(cái)報(bào)第三季度期間，約有三分之二的時(shí)間受疫情影響；而在北京，我們有150家門店關(guān)閉了近六周。而相比之下，瑞幸在上海僅有500多家門店，占比還不到7%，而且瑞幸很早就選擇了下沉市場，截止今年4月，瑞幸咖啡在三線及以下門店占比已接近20%，在二季度瑞幸咖啡的自營門店還進(jìn)入了銀川、西寧等西部省會城市，成功躲過了這波疫情的沖擊。
其二就是運(yùn)營模式的差異，星巴克采取全直營模式，雖然保證了統(tǒng)一的門店風(fēng)格和產(chǎn)品質(zhì)量，但系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)和巨大的經(jīng)營壓力也集中推給了整個(gè)品牌。相反的，瑞幸則和不少新式茶飲一樣采取了直營和加盟店的模式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，瑞幸的7195家門店中有2227家為加盟店，加盟店人工和房租都相對較低，而且瑞幸在一線城市的加盟店一般店鋪面積都比較小，相應(yīng)的人工和租金的成本也更低。
瑞幸不止賣咖啡
不止賣咖啡，是瑞幸創(chuàng)新的開始。相比之前完全照抄星巴克的菜單，2021年4月瑞幸開始了自己的產(chǎn)品創(chuàng)新之路。今年4月上新的椰云拿鐵，二季度銷量達(dá)2400多萬杯，門店總收入高達(dá)4億元。財(cái)報(bào)顯示：得益于爆款產(chǎn)品連續(xù)推出、門店持續(xù)高速擴(kuò)張，以及交易客戶數(shù)的穩(wěn)步提升，瑞幸咖啡本季度總凈收入增長72.4%，達(dá)到32.987億元人民幣。爆款單品的出現(xiàn)直接拉高了瑞幸咖啡的營收。
星巴克的菜單則秉持了30%是傳統(tǒng)咖啡產(chǎn)品、30%是星冰樂和各類特調(diào)飲品，20%食品和周邊的傳統(tǒng)模式?？此扑钠桨朔€(wěn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)隱患是占大頭的咖啡和星冰樂在國內(nèi)已沒有太大的增長空間，而食品卻要和其他賽道的連鎖品牌競爭，增量自然有下降趨勢。
相比作為舶來品的國外連鎖咖啡品牌，瑞幸從2021年起，就開始逐步跳開傳統(tǒng)咖啡飲品的菜單設(shè)計(jì)模式，菜單開始了瘋狂上新模式，平均三天就能夠推出一款新的單品。除咖啡以外，一年里累計(jì)推出了100多款奶茶、輕食產(chǎn)品。產(chǎn)品定位上瑞幸最近的新品強(qiáng)調(diào)與奶或茶的搭配能力，甚至說有“奶茶化”的趨勢。
在價(jià)格上，瑞幸也摒棄了最早期狂撒優(yōu)惠券的做法，在提高產(chǎn)品數(shù)量和創(chuàng)意的同時(shí)，穩(wěn)定提高產(chǎn)品價(jià)格。據(jù)統(tǒng)計(jì)2021年，瑞幸咖啡的商場店和普通店分別的單品分別提高2-4元和1元。但是即使提價(jià)的瑞幸也比強(qiáng)調(diào)“”輕度奢侈”的星巴克要親民，星巴克一杯普通的拿鐵咖啡（中杯）售價(jià)27元，整體咖啡類產(chǎn)品的價(jià)格區(qū)間也在27元-37元之間。而瑞幸主推的冰厚乳拿鐵的折扣價(jià)為16元?？傮w產(chǎn)品的價(jià)格區(qū)間要比星巴克低了8~10元。前瑞幸咖啡CEO錢治亞在一次采訪中提出，瑞幸有能力將現(xiàn)磨咖啡成本控制在13元左右。
受疫情影響，有市場調(diào)研顯示，部分消費(fèi)者的零售消費(fèi)出現(xiàn)了消費(fèi)降級的趨勢，有理由懷疑以前習(xí)慣消費(fèi)30元以上的咖啡的用戶，如今更愿意消費(fèi)10—15元單價(jià)的咖啡，而得益于價(jià)格和下沉的市場，瑞幸的優(yōu)勢正在逐步體現(xiàn)。
混戰(zhàn)下沉市場
隨著資本對連鎖餐飲的關(guān)注，近幾年里中國咖啡市場也開始高速發(fā)展，行業(yè)競爭也陷入一盤紅海。 Tims、Peets、Manner等大批咖啡品牌進(jìn)入市場，消費(fèi)者可選擇的咖啡品牌越來越多。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2022年中國現(xiàn)磨咖啡連鎖品牌共計(jì)733個(gè)，其中28個(gè)品牌的門店數(shù)量超過100家。
同時(shí)由于城市化的進(jìn)程，目前中國七成以上的連鎖咖啡店位于北上廣深這樣的一線或者新一線城市。然而隨著中心城市消費(fèi)的外溢效應(yīng)，咖啡消費(fèi)潮流也在朝三、四線城市輻射。據(jù)美團(tuán)的《中國餐飲大數(shù)據(jù)2021年》報(bào)告顯示，三線城市的咖啡人均年消費(fèi)增幅最大，為2.6%。三線城市的咖啡門店數(shù)量增速高達(dá)19%，遠(yuǎn)超一線城市和新一線城市同類指標(biāo)，咖啡外賣訂單量同比增長近2倍。
2020年財(cái)務(wù)事件之后，瑞幸重點(diǎn)一線城市的策略，據(jù)報(bào)道，今年上半年上海一些瑞幸門店也遭遇了關(guān)店風(fēng)潮。但財(cái)報(bào)顯示：僅在今年上半年瑞幸就在全國開出1171家門店。而瑞幸去年全年才開出1221家門店，這進(jìn)一步顯示瑞幸“直營+聯(lián)營”的門店策略行之有效；另外值得關(guān)注的是，瑞幸咖啡門店在三四線城市的覆蓋早已超80%，而二季度瑞幸新增的聯(lián)營門店成功打入11個(gè)低線城市。
從瑞幸門店的發(fā)展地域也可以看出，下沉市場已經(jīng)是瑞幸等企業(yè)發(fā)展的一大趨勢。隨著幾大咖啡品牌的相互競爭，必然會有品牌選擇去來三、四線城市尋求新的發(fā)展空間。所以未來的下沉市場中，瑞幸這樣的平價(jià)咖啡很難做大一家獨(dú)家，更多的品牌都會盯住這塊有明顯增量的市場。
此外選擇下沉市場的瑞幸還會遭遇新式茶飲品牌的競爭。相比一杯成本就要15元以上的咖啡，一杯可以只要幾塊錢，而且成本更低是奶茶更具價(jià)格優(yōu)勢。加上下沉?xí)r間早，以及蜜雪冰城等連鎖品牌在三線以下城市的廣泛布局，瑞幸作為飲料的價(jià)格、渠道的優(yōu)勢就沒有那么明顯了。此外，三四城市的工作時(shí)間短、生活壓力小，也會造成咖啡的消費(fèi)不如一線城市成為市場的剛需，用戶的粘性顯然會下降。此外，瑞幸的店鋪裝修風(fēng)格和環(huán)境，識別度還不如其他連鎖品牌。如果只是尋求社交需求，可能第一印象還不如其他品牌，所以瑞幸到下沉市場和他們競爭，難免會陷入一片紅海之中。
下沉三線城市，菜單上的品類越來越多，瑞幸的競爭對手已經(jīng)從咖啡轉(zhuǎn)移至整個(gè)新消費(fèi)飲品玩家。值得一提的是新茶飲品牌也存在“奶茶咖啡化”的優(yōu)勢，喜茶和奈雪的茶也紛紛推出了咖啡產(chǎn)品。
瑞幸是哪種咖啡？
相比歐美國家，國人喝咖啡的時(shí)間也不過百年。作為一款外來飲品，星巴克一度很好得充當(dāng)了咖啡消費(fèi)教育者的角色。星巴克進(jìn)入中國市場的時(shí)候，通過廣告營銷傳遞了咖啡+商務(wù)的理念。喝咖啡和高雅正式以及商務(wù)空間產(chǎn)生情感聯(lián)想。這也契合了星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的理念：咖啡館應(yīng)該是工作和家庭之外的第三空間。
一杯需要30元以上的咖啡，星巴克給予的不僅僅是品牌溢價(jià)，更多的是一種商務(wù)正式的氛圍。
與此相對的，作為后來者的瑞幸則選擇弱化咖啡消費(fèi)場景的概念，因?yàn)閷@十年的國人而言，喝咖啡屬于什么格調(diào)似乎已經(jīng)不用繼續(xù)復(fù)述，瑞幸簡單粗暴地把策略只聚焦在了“賣咖啡”上。
相比星巴克的大店模式，可以發(fā)現(xiàn)瑞幸的門店面積一般偏小，且不少還以自提為主。得益于小店模式，瑞幸的自營門店同店銷售增長率達(dá)到驚人的41.2%，自營門店門店層面利潤率達(dá)30.6%。而對比一下，星巴克全球同店銷售額增長僅有3%。在實(shí)體店鋪大部分面臨銷售負(fù)增長的2022年，瑞幸的小店策略無疑是非常成功的。
相比選擇大型購物中心和商務(wù)樓的星巴克，瑞幸的門店更多在年輕人工作學(xué)習(xí)的公寓和地鐵站開店，無論產(chǎn)品還是購買方式都對Z時(shí)代都更友好。
如果要做類比的話，可以發(fā)現(xiàn)那么瑞幸試圖打造的咖啡消費(fèi)形象是：讓普通人更便捷便宜得喝到咖啡，和星巴克強(qiáng)調(diào)的商務(wù)和空間相反，瑞幸塑造的咖啡是平民且沒有空間限制的。
曾經(jīng)有人不好看咖啡在中國這個(gè)喝慣了茶的市場潛力。但現(xiàn)狀是目前在超一線城市，目前國內(nèi)人均的咖啡食用量在40杯/年，二三線城市也有20杯/年的消費(fèi)量。對比歐美國家一天一杯消費(fèi)量，不僅市場還有發(fā)展空間，消費(fèi)者也更有培養(yǎng)的潛力。
對于瑞幸而言，已經(jīng)重構(gòu)了咖啡的概念，未來能否在其他品牌的競爭中突出重圍，繼續(xù)保持增長，才是瑞幸中國特色咖啡的試金石。