文|雪豹財經(jīng)社 高旭洋
士氣低迷、節(jié)節(jié)敗退之際，星巴克為自己定下了一個略顯激進的小目標。
未來3年，星巴克將以每9個小時新開一家的速度，將3000家新門店鋪到整個中國市場。同時，這個雄心勃勃的巨頭計劃到2025年實現(xiàn)凈收入翻倍，營業(yè)利潤為當前4倍。在9月14日的全球投資者交流會上，星巴克宣稱對中國市場的信心“長期而堅定”。
這家來中國23年的美國公司，在相當長的一段時間里曾是現(xiàn)磨咖啡的標志性品牌，也是高端、新潮的代名詞。直到18年后的2017年，瑞幸開出第一家門店，一場新的咖啡熱潮在中國市場悄然醞釀，昔日王者面臨前所未有的嚴峻考驗。
在僅次于美國的全球第二大市場中國，星巴克已連續(xù)四個財季同店銷售額下滑，降幅從7%一路擴大到44%。
上一財季，星巴克在中國的凈收入同比下降40%至5.445億美元（約合人民幣38億元），瑞幸營收同比增長72.4%至4.932億美元（約合人民幣33億元），兩者差距縮小至5億元。
天平的指針正在悄悄偏轉(zhuǎn)。被追趕的星巴克王者地位岌岌可危，以瑞幸為代表的攪局者們虎視眈眈地持續(xù)涌入。依舊迅猛增長的中國咖啡市場上，星巴克能否重拾學(xué)霸的尊嚴？
優(yōu)等生掉隊
在星巴克之父霍華德·舒爾茨最重視的中國市場，星巴克正遭遇重擊。
今年Q2，星巴克在中國的凈收入同比減少40%、同店銷售額同比下降44%。對于一向以優(yōu)等生形象示人的星巴克而言，這個成績難言樂觀。
在財報中，星巴克將關(guān)鍵指標的下滑歸咎于疫情，并稱從去年第三財季至今，星巴克在中國的門店有1/3臨時關(guān)閉或僅提供專星送和啡快業(yè)務(wù)。但從同時期中國咖啡市場的整體光景來看，這個理由多少顯得有些牽強。
艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，自2019年以來，中國現(xiàn)磨咖啡市場始終保持增長，3年間增速逐漸擴大。2021年，中國現(xiàn)磨咖啡市場規(guī)模約876億元，同比增長38.9%。這意味著，蛋糕越來越大，星巴克卻越賺越少。
誰吞掉了新增的市場份額？星巴克的用戶和錢流向何方？
答案不難找。
2021年，多個咖啡品牌在資本追捧下異軍突起，21家咖啡企業(yè)獲得融資，8家企業(yè)單次融資過億。
曾放話要超越星巴克的瑞幸已成為其中的領(lǐng)頭羊。財報顯示，Q2星巴克同店交易筆數(shù)下滑43%，瑞幸的月度交易用戶則同比增長68.6%。在客單價懸殊的情況下，星巴克中國較上季度少賺了約11億元，瑞幸當季營收增長了9億元。
面對這位來勢洶洶的的挑戰(zhàn)者，星巴克似乎少了些底氣。2019年，時任星巴克CEO凱文·約翰遜首次被問及瑞幸是否會在2019年底前超越星巴克，他的回應(yīng)顯得不太堅定：unlikely（不太可能）。
彼時瑞幸未能實現(xiàn)目標，但毫無疑問，其發(fā)展勢頭之迅猛仍然讓星巴克感受到了威脅。畢竟，這是它進入中國市場20年，遇到的第一個真正意義上的對手。
1999年，星巴克上海首店開業(yè)，以“第三空間”生活方式的概念，成為新潮的代名詞。此后17年，它開出2000家門店，遍布一二線城市。星巴克創(chuàng)始人舒爾茨曾不無驕傲地表示，很少有零售品牌能像星巴克一樣，在中國獲得如此成就。
然而，后進生瑞幸的橫空出世，打破了星巴克在中國創(chuàng)造的商業(yè)神話。
從2017年10月開出第一家店，到2018年12月第2000家門店，瑞幸花14個月時間，就完成了星巴克17年間繪制的咖啡地圖。瑞幸從星巴克那里學(xué)到了咖啡制作的工業(yè)化流程和成熟的經(jīng)營體系，但以更輕盈和更貼近中國市場的模式，開啟了逆襲。
市場迅速嗅到風向，2019財年Q1的財報電話會上，分析師們對星巴克管理層提出了9個問題，其中5個與中國市場有關(guān)。
此后數(shù)年，瑞幸不斷向星巴克發(fā)起仰攻，最終將吹過的牛變成了現(xiàn)實。
截至二季度末，星巴克中國有5761家門店，瑞幸門店數(shù)量為7195家，當季凈增615家。上一財季，星巴克中國凈收入同比下滑40%至38億元，瑞幸營收同比增長72.4%至33億元，持續(xù)逼近昔日學(xué)霸。
面對生猛的后進生，星巴克的學(xué)霸地位岌岌可危。
后進生逆襲
人們無數(shù)次嘗試洞悉瑞幸打敗星巴克的秘密，但消費者做決策的理由往往簡單粗暴：“便宜”二字足矣。
星巴克咖啡的單價通常在40元左右，而瑞幸即使在漲價后，價格也基本維持在20元以下。如果不是咖啡的重度用戶，很難在口味上對二者作出區(qū)分。可以說，瑞幸的出現(xiàn)打破了中國消費者對現(xiàn)磨咖啡的刻板印象：它并非昂貴的消費品，而是一種普通飲品。
瑞幸之所以能夠做到低價，與其“農(nóng)村包圍城市”的仰攻路線密不可分。
通過直營+加盟的模式，瑞幸以相對較低的成本大舉擴張，從而實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。將門店布局在租金、人力相對便宜的低線城市和寫字樓周邊等非核心地段，也幫瑞幸節(jié)省了大筆成本。今年Q2，瑞幸通過聯(lián)營店進入11個新低線城市，自營店則打入3個新的低線城市。
相比之下，星巴克中國只有直營一種模式，且門店大多位于核心商圈或大型購物中心。這對現(xiàn)金流和人力要求更高，也拖慢了它的擴張步伐。宅門餐眼數(shù)據(jù)顯示，除一線城市外，瑞幸在新一線到五線城市的門店數(shù)量均超過星巴克。
此外，與星巴克動輒上百平方米的“第三空間”不同，瑞幸采取更輕盈的小店+外賣模式，最小的店面僅20平方米左右。這意味著更便宜的租金、水電費用和更少的人員開支。
從一杯現(xiàn)磨咖啡的成本構(gòu)成來看，相對固定的原材料成本約占總營收的25%~30%，決定凈利率高低的關(guān)鍵在于占比高達40%~55%的門店運營成本。通過優(yōu)化門店模型進一步提高坪效，是瑞幸公開的秘密。
疫情期間，瑞幸模式的優(yōu)勢更加凸顯。由于店鋪多位于大型購物中心，星巴克門店受影響更大。星巴克中國稱，上一財季，在今年初受疫情影響最嚴重的上海，公司有超過940家門店約2/3的時間受疫情影響；在北京，有150家門店關(guān)閉近6周。
疫情下店鋪不定期關(guān)閉，加上消費者對咖啡的需求由社交性向功能性轉(zhuǎn)變，外賣和自提模式隨之崛起。德勤去年4月發(fā)布的一份報告顯示，相比起剛開始飲用咖啡時，“快咖啡”的消費場景占比已從53%上升至70%。與星巴克同樣主打第三空間的奈雪，上半年外賣訂單收入8.4億，同比增長21.7%，營收占比由去年同期的34.3%提升至44.6%，
咖啡外賣生意爆發(fā)的東風，成為后進生瑞幸超車的絕佳機會，卻是星巴克接連遇挫的理由。在外賣場景下，消費者很難再心甘情愿地為星巴克的第三空間支付溢價。
后進生逆襲的速度之快，已足夠讓昔日巨頭感到不安。
猛抄作業(yè)
眼看它起高樓，回過神來的星巴克猛抄瑞幸作業(yè)，嘗試做出改變。
在9月14日的全球投資者交流會上，星巴克再度“重磅加碼中國市場”，并推出六大增長引擎。公司計劃至2025年，以平均每9小時開一家新門店的速度，新增3000家門店，覆蓋中國300個城市。
這是個相當激進的目標。
2021財年，星巴克中國凈增654家新店，平均一年新開1000家，相當于在此基礎(chǔ)上提升52.9%。但即便如此，星巴克也比不上瑞幸當前的正常發(fā)揮。財報顯示，2021年，瑞幸共開出1221家新門店。
更值得注意的是，瑞幸的主場，將成為星巴克未來3年的新戰(zhàn)場。
按照星巴克的規(guī)劃，到2025年，覆蓋辦公樓、酒店等場所的“星巴克咖啡服務(wù)”點位將從目前的2500個增至5000個，相當于翻一倍；星巴克即飲咖啡將進入55萬個商超及便利店；每天5000名專屬騎手則將致力于提升效率，將外送業(yè)務(wù)銷售額沖到當前水平的兩倍以上。
瑞幸的產(chǎn)品和營銷策略，也成為星巴克抄作業(yè)的重點。
與星巴克相比，瑞幸的產(chǎn)品無論是品類數(shù)量還是推新速度，都更討中國消費者歡心。今年Q2，瑞幸共推出34款新產(chǎn)品，相當于每3天就有一款上新，滿足用戶的嘗鮮需求。其中的爆款產(chǎn)品椰云拿鐵，從4月推出到6月底，銷量超過2400萬杯。
如今，星巴克的產(chǎn)品矩陣也在悄然變化。過去數(shù)年只有星冰樂一款爆款單品的星巴克，正嘗試將美國市場較為成功的飲品引入中國。今年6月，星巴克將貢獻美國銷售額3/4的冰凍濃縮咖啡系列引入中國，并改名為冰震濃縮系列。目前，該系列已成為星巴克在中國市場排名第一的冰咖啡品類。
但無論如何抄作業(yè)，星巴克最大的難題仍無法破解——它不可能像瑞幸一樣便宜，而星巴克準備大力進軍的低線城市，很可能是瑞幸已經(jīng)教育過的市場。
退一步講，即使星巴克變得像瑞幸一樣便宜，也會因此傷害品牌原有的高端形象，最終搬起石頭砸自己的腳，或許連原本的陣地都守不住。
天平的指針悄然偏移，曾輕視后來者的星巴克驀然回首，瑞幸輕舟已過萬重山。如今換一張考卷，昔日學(xué)霸還能考滿分嗎？