文|豹變 張夢依
編輯|劉楊
「核心提示」
被瑞幸超越門店數(shù)量之后，星巴克也加緊了開店步伐。開外賣、做電商、探索下沉市場，咖啡市場一哥星巴克正在努力跟上中國市場和消費者的巨變。星巴克躺著賺錢的時代結(jié)束了，隨著新一代年輕人的成長，不再高大上的星巴克，該如何找到新的賣點？
去星巴克喝一杯咖啡，已經(jīng)不是什么有面子的事了。對追求個性的年輕人來說，30元一杯的星巴克，實在太過平凡，也沒什么情調(diào)和品味可言。
“十年前我約女生去星巴克，還覺得有面子，但現(xiàn)在去星巴克就掉價了。”90后消費者陳凡觀察到，如今去星巴克消費的，要么是一個人沒處可去，到星巴克店里辦公，要么是去談生意的中年人，年輕人去得越來越少了。
這種尷尬也反映在銷量上。星巴克公布的2022財年三季度財報顯示，在第二大市場中國，星巴克第三季度營收5.4億美元，同比下跌40%。在客流量下降43%，平均客單價下降1%的影響下，星巴克中國同店銷售額下降了44%。
而在不久前，互聯(lián)網(wǎng)新銳咖啡品牌瑞幸的門店數(shù)量首次超過星巴克，瑞幸還憑借新爆款椰云拿鐵引爆了整個社交媒體，并為業(yè)績打了一個漂亮的翻身仗。瑞幸之外，Manner、蜜雪冰城同樣在蠶食著咖啡市場，對星巴克老大哥的位置虎視眈眈。
面對中國咖啡市場競爭格局的快速變化，星巴克正在通過加快開店守衛(wèi)陣地。9月14日，星巴克在全球投資者交流會上表示，要在2022年財年底前達到6000家門店，并計劃至2025年，平均每9小時開出一家新門店，在中國300個城市新增3000家門店。此外，星巴克還對業(yè)績提出了新要求，要在三年內(nèi)實現(xiàn)凈收入翻倍，營業(yè)利潤達到當前四倍。
昔日中國咖啡市場的教育者星巴克，究竟什么時候開始掉隊的？年輕人為什么不愛喝星巴克了？
三年開3000家店，星巴克急了？
迄今為止，星巴克進入中國市場已有二十多年，無論是品牌影響力，還是營業(yè)收入，都穩(wěn)居咖啡市場第一。但在疫情沖擊下，逼人的寒氣也傳給了這位咖啡市場的老大哥。
2022財年第三季度，星巴克總營收81.5億美元，同比增長9%，凈利潤9.1億美元，同比下滑20.9%。
在第二大市場中國，星巴克的財務(wù)數(shù)據(jù)可謂慘烈，營收5.4億美元，同比下跌40%，客流量下降43%，平均客單價下降1%，星巴克中國同店銷售額下降44%。今年9月，星巴克還上任了新CEO納拉辛漢，以進一步解決中國市場的困境。
在上海啡越咖啡有限公司董事長王振東看來，星巴克業(yè)績下滑與成本上漲、疫情沖擊等多方面因素有關(guān)。
他告訴《豹變》：“前段時間，國際大宗期貨在上漲，咖啡豆的價格也在上漲，最終這些成本都會體現(xiàn)在零售上。并且星巴克中國和亞太地區(qū)線上咖啡的銷量占比越來越大，在線上賣咖啡，星巴克需要支付額外的營運和推廣費用，包括分發(fā)折扣券，雖然會給星巴克帶來很好的銷量，但也會扣除外賣、配送的費用，這些肯定會對星巴克的凈利潤產(chǎn)生一定影響?！?/p>
但不容忽視的是，近年來中國咖啡市場發(fā)展迅速，競爭日益激烈，這多少有點讓星巴克應接不暇。
截至2021年年底，瑞幸咖啡的門店數(shù)達到6024家，超過門店數(shù)5557家的星巴克。Manner、Seesaw、藍瓶咖啡、Tims等中外咖啡品牌也在加速搶占市場，奈雪、蜜雪冰城、茶顏悅色、李寧、中國郵政等跨界對手也紛紛盯上了火熱的咖啡賽道。
據(jù)壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2022年上半年，國內(nèi)連鎖咖啡品牌共開新店約3075家，平均每月新開超450家咖啡店。
面對咖啡市場的激烈競爭，通過開店擴大市場份額，夯實一二線城市基本盤，做大空間生意，對星巴克而言無疑是最有力的防御手段。
“開店的確是咖啡品牌的重要戰(zhàn)術(shù)，門店數(shù)量對于咖啡品牌來講是非常重要的，一方面運營的效益會因為體量大而顯現(xiàn)出來，包括數(shù)字化的平臺和工具；另一方面可以覆蓋更多商圈、地域和社區(qū)，形成合力和品牌影響力。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳表示。
王振東則預測，星巴克的9000家門店應該不是以現(xiàn)有的門店模式來進行，星巴克后面會有更多類似于“啡快”等相對輕量化的模式，以及一些其他創(chuàng)新的商業(yè)模式。疫情改變了中國消費者習慣，并且第三空間的運行成本負擔很大，在一二線城市，星巴克需要想辦法讓自己變得更加多樣化、更靈活。
星巴克的戰(zhàn)略愿景很豐滿，但現(xiàn)實仍然很骨感。自疫情以來，多數(shù)餐飲品牌都放緩了擴張步伐，或者采取收縮戰(zhàn)略減小風險，這樣的背景下，星巴克的9000家門店夢想看上去充滿挑戰(zhàn)。而對于這家大型跨國企業(yè)而言，探索更多形態(tài)的店面也并非一日之功，短期內(nèi)實現(xiàn)調(diào)整仍然難度不小。
星巴克跟不上中國速度？
回顧中國咖啡市場的萌芽和發(fā)展，星巴克是繞不過的一位功臣。星巴克在中國咖啡市場的影響力不僅局限在消費層面，在文化層面，星巴克也象征著一種都市中產(chǎn)階級生活方式和西方文化符號。
星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨提出了第三空間的概念——把咖啡視為家與辦公場所以外的社交去處，消費者通常受過高等教育、擁有一定購買力、對社交和生活品質(zhì)有一定要求，而在中國市場，星巴克的第三空間逐漸發(fā)展成商務(wù)會談、都市白領(lǐng)的消費處所，花30元錢坐在市中心和CBD商業(yè)中心，喝一杯美式咖啡或拿鐵，被認為有品位、上檔次的生活方式。
10年前，豆瓣還曾流傳一份有關(guān)去星巴克的指南，詳細說明了去星巴克該如何點單、著裝，攜帶什么書和電子設(shè)備顯得不掉價，足見星巴克在中國消費者心中“高大上”的品牌格調(diào)。
但在90后、00后眼中，30元一杯的星巴克實在太過稀疏平常。來自美國的標準工業(yè)化咖啡，已經(jīng)無法俘獲這代年輕人的心。
90后北京消費者于琪記得，有次她和男網(wǎng)友第一次線下見面，對方選擇了一家798附近的星巴克咖啡碰頭，那一瞬間她立刻覺得：“798有那么多小眾有特色的咖啡館，偏偏選了最普通的星巴克。連咖啡都喝不到一起，還有什么共同生活可以發(fā)掘呢？”
《豹變》也注意到，在年輕人中十分受歡迎的露營、二手市集、音樂節(jié)中，出現(xiàn)了越來越多的小眾手工創(chuàng)意咖啡品牌，與這些更具潮流感、口味多元的咖啡相比，星巴克顯得拘謹、保守，脫離年輕人語境和消費場景。
不僅高檔品牌調(diào)性不保，星巴克在產(chǎn)品上的創(chuàng)新也日漸沒落。2009年，星巴克曾推出了花生摩卡星冰樂、黑芝麻抹茶星冰樂、冰鎮(zhèn)蘆薈東方美人茶等創(chuàng)新東方口味咖啡，用長達十年的時間讓愛喝茶的中國人習慣上喝咖啡。
如今，中國正在快速形成自己的本土咖啡文化。當代中國年輕人嗜甜，鮮見咖啡重度消費者，偏好零糖口味，因此不難理解，為什么口味更清甜的瑞幸能成功上位，生椰拿鐵、椰云拿鐵會在一夜之間席卷全國，成為中國咖啡市場首屈一指的銷量之王。后者在抓住互聯(lián)網(wǎng)語境方面也十分內(nèi)行，從邀請“擺爛不想上班”的利路修到簽約“天才滑雪少女”谷愛凌，再到推出初戀青提、微醺口味的百利甜莓拿鐵，每一次營銷都擊中年輕人的心聲和消費痛點。
王振東認為：“歐美人更愿意喝美式、拿鐵這些傳統(tǒng)的咖啡品類，但中國的咖啡文化比較復合，而且受到茶飲文化的影響，中國消費者更愛喝有創(chuàng)新的咖啡產(chǎn)品。瑞幸能夠成功，就是因為把握了國內(nèi)咖啡文化的方向和脈絡(luò)，對新興供應商的開放度足夠高，文化和供應鏈層面的優(yōu)勢，最終形成了產(chǎn)品優(yōu)勢?！?/p>
相比之下，星巴克的供應體系相對保守，對市場的反應不夠快，作為一家大體量的美國品牌，掉頭速度慢一點，不像瑞幸沒有歷史包袱。
與此同時，疫情也在重塑中國人的消費習慣。過去幾年時間里，中國市場受到疫情的影響，線上能力強的品牌，不管是咖啡、茶飲還是其他品類，生存和發(fā)展得都很不錯，走燒錢換規(guī)?；ヂ?lián)網(wǎng)模式的瑞幸能夠蓬勃發(fā)展，并不令人驚訝。而線上能力較弱的品牌則受到一定沖擊。
在看到瑞幸的外賣咖啡賣得火爆后，星巴克也在9月14日的全球投資者交流會上表示，未來要持續(xù)布局電商渠道，銷售咖啡周邊商品及禮品業(yè)務(wù)，同時發(fā)力專星送業(yè)務(wù)。
在和君咨詢合伙人、連鎖經(jīng)營負責人文志宏看來，“星巴克去開辟商超、外賣等渠道，也是建立線上線下融合的全渠道，進行商業(yè)模式的創(chuàng)新和升級。這些年星巴克在注重線下第三空間體驗的同時，也在提升和擴張線上的新零售能力，逐步轉(zhuǎn)型為線上線下融合的咖啡品牌?！?/p>
但以第三空間見長的星巴克，想要學瑞幸做外賣業(yè)務(wù)，補足線上短板，仍然很有難度。
王振東認為，咖啡是一個高附加值的產(chǎn)品，原料成本非常低。無論是星巴克，還是瑞幸，在原料、采購和價格上都很相似，甚至星巴克的價格可能會更便宜，因為它有規(guī)模效應。星巴克的價格體系主要依靠它的附加值。在線下市場，星巴克如果位于好地段，還能形成一定品牌效應，但是如果把產(chǎn)品搬到線上去，原本的附加值就不存在了。
他告訴《豹變》，星巴克如果將價格降到很低的程度，那也會沖擊自己的品牌調(diào)性、價格體系，反而會影響到線下生意，對它來說得不償失。星巴克需要思考，怎么讓它的產(chǎn)品價格在線上依舊堅挺，對產(chǎn)品進行內(nèi)涵建設(shè)，將線下的附加值轉(zhuǎn)移到線上，而不是簡單地入駐美團、餓了么，或者自己做一個配送系統(tǒng)。
下沉市場攻堅戰(zhàn)，誰能贏？
一直以來，星巴克的主戰(zhàn)場都在一線城市，在中國咖啡消費文化最濃厚的上海，星巴克的門店數(shù)量更是占據(jù)了總門店數(shù)的16%。
這一布局在疫情沖擊下，暴露出不小劣勢。此次財報中，星巴克就透露，在今年初受疫情影響最嚴重的上海，公司有超過940家門店約三分之二的時間受到疫情影響，在北京，有150家門店關(guān)閉近6周。
伴隨著大規(guī)模擴張，一線城市點位逐漸飽和，星巴克不得不去搶占廣袤的下沉市場。星巴克中國CEO蔡德粦在今年2月的財報業(yè)績會上表示：“星巴克在中國70%的增長實際上是由新店推動的?！?/p>
這或許意味著，在一線城市發(fā)家的星巴克，未來也要像肯德基、麥當勞一樣，在下沉市場發(fā)掘增長空間。
不過，主打高端精品路線的星巴克在下沉市場對手重重，2017年蜜雪冰城就瞄準咖啡下沉市場，推出5元拿鐵，瑞幸咖啡在下沉市場同樣具有號召力和影響力。
在王振東看來，下沉市場的消費者也同樣需要公共休閑空間，對第三空間和社交的需求也是存在的?！暗垩┍窃谒奈寰€城市有著巨大門店優(yōu)勢，提前把價格壁壘建立起來了，讓其他品牌很難找到合理的價格帶。哪怕星巴克把價格降到20元以下，小縣城的消費者依然覺得很貴，在下沉市場，星巴克提高市場滲透率的最大障礙是價格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。”
相比較價格戰(zhàn)，星巴克更應該將精力放在品牌調(diào)性建設(shè)上，設(shè)計、物料、包材上都要有不可替代的獨特性，提升產(chǎn)品的內(nèi)涵。
文志宏也認為，星巴克在下沉市場仍有很大擴張空間，但可能不太容易。其擴張步伐可以根據(jù)中國區(qū)域經(jīng)濟狀況、城市發(fā)展狀況來推進，在中國沿海省份的二三四線城市，星巴克想要進入沒有什么問題。而隨著內(nèi)陸省份經(jīng)濟水平提高，星巴克的擴張空間正在逐步提升。
作為咖啡界的標桿和頭號玩家，星巴克頭一次迎來了本土后浪的猛烈沖擊，也承受著互聯(lián)網(wǎng)時代的巨浪，如何解放自我束縛，打破藩籬，是星巴克未來不得不面對的重大課題。
