文|深氪新消費 Gawaine
編輯|黃曉軍
區(qū)別于去年的風光火熱，虧損、裁員、閉店，是今年烘焙業(yè)的高頻關(guān)鍵詞。
上半年的烘焙行業(yè)僅有1件融資，相比去年的18件，數(shù)量上直接斷崖式下跌。各大烘焙品牌也不太滋潤。一年融資五輪的新式品牌墨茉點心局在年初被曝大幅裁員，盡管品牌方回應(yīng)以“部門調(diào)整”緣故，但其門店的收縮依然昭示了烘焙行業(yè)開始“擠泡沫”了。
“烘焙第一股“的老品牌克莉斯汀，發(fā)布公告，確認其受疫情影響導(dǎo)致經(jīng)營一度陷入停滯。
前兩年還說著長坡厚雪的烘焙業(yè)，今年的市場容量就已經(jīng)不允許再有品牌野蠻生長了，就像過了季的小龍蝦，肉瘦膏少食客盡。
能玩的營銷，能聯(lián)名的風味都差不多用完了，過了連螺螄粉都能被當成面包餡兒的時代，消費者的理性回來了，味覺也恢復(fù)正常了，甚至在疫情下連錢包都不富裕了。雖然潮水退了，但還是有一家烘焙品牌以飛快的速度在逆勢發(fā)展，僅用兩年，就開出了將近300家門店。
“3元面包店”的傳統(tǒng)定位
起家福建的烘焙品牌，可斯貝莉，最近兩年的生長速度讓業(yè)內(nèi)業(yè)外都有些許側(cè)目。
尤其是疫情發(fā)生之后的2021和2022年，發(fā)展得更加迅速，平均一年開一百家店左右。這個速度的擴張，在烘焙行業(yè)里的體量絕對是重磅級的。
烘焙市場是高度分散的，從過往來看，這個品類開店速度并不快。即使是發(fā)展了數(shù)十年的老品牌，超過一千家店的也很少，比如好利來、85度c等；大部分烘焙品牌的門店數(shù)量都只發(fā)展在幾十家左右，且很少跨省，連鎖化的比率也不高，像上海的宜芝多、云南的嘉華餅屋等。
為什么可斯貝莉的發(fā)展可以這么快？這個品牌在福建之外，消費者可能覺得沒怎么聽過，但說起品牌所屬的創(chuàng)始人，全國人民都知道。
可斯貝莉正是華萊士創(chuàng)始人華懷慶的再創(chuàng)業(yè)項目。其在定位、策略和運營和管理中有諸多華萊士的影子。
與追求極致性價比的華萊士相同，可斯貝莉的身影幾乎不在任何商圈出沒，主打街邊速食與社區(qū)門店。其在2015年最初切入市場的時候，打出的名號就是“平價面包”，賣點旨在能吃又便宜。
不用鋪天蓋地的廣告，也不用把產(chǎn)品形容得天花亂墜。便宜，就是其最大的競爭力。
華萊士最初進入市場的時候給消費者打造的印象是“10塊錢3個漢堡”，這個定價的優(yōu)勢牢牢圈住了下沉市場。
西式快餐的消費群體主要集中在年輕人群，特別是學生群體。也正是這樣一群人往往錢包有限，面對動輒一頓大幾十還不一定能吃飽的肯麥套餐，不少人都得再掂量掂量。
十來塊錢去肯德基只買得到一份薯條，但在華萊士卻可以買到一個套餐，消費決策的成本一下子銳減。
因為下沉市場的消費群體基本都聚集在社區(qū)和學校周圍，初期的可斯貝莉也采取了相似的做法。在社區(qū)和學校的位置布店，做了一款只要3元的面包來打市場，由此給消費者留下“3元面包店”的印象。
這個模式跑了4年，確認基本跑通之后，品牌在2019年開始了升級，從改名“Kissbaby”改名為“可斯貝莉”，并在門店和產(chǎn)品上都進行了迭代。產(chǎn)品迭代之后的可斯貝莉選擇了靠攏烘焙行業(yè)目前最流行的“現(xiàn)制”方式，即在門店實行前店后廠的模式。在中央廚房預(yù)制好冷凍面團后運輸?shù)介T店的明檔廚房進行現(xiàn)烤現(xiàn)賣。
以目前情況來看，可斯貝莉營收的50%為店內(nèi)現(xiàn)烤產(chǎn)品，20%來自與當?shù)仄放苹蚬S合作的本地化食品。在供應(yīng)鏈上，可斯貝莉采取的方式是集合各地門店統(tǒng)一采購，與當?shù)貜S商或品牌合作代工，一個城市找3-5家發(fā)放訂單，生產(chǎn)符合當?shù)亻T店用戶的產(chǎn)品。
“華萊士”的新組織模式
既是同一個創(chuàng)始人，可斯貝莉的組織模式自然與華萊士極為相似。
可斯貝莉在2019年進行升級之后，在組織管理上直接沿用了華萊士最初的“福州模式”之一，433股權(quán)結(jié)構(gòu)。
詳細來說，“433”的結(jié)構(gòu)，即為營運團隊出資占40%，外部門店開發(fā)團隊占30%，剩下30%歸公司后勤、其他門店利益相關(guān)者，包括上游供應(yīng)商、配送、倉庫、裝修等共同分配。通過股權(quán)將員工變成自己人。
而華萊士集團，則專注于給門店提供技術(shù)、原料、物流、品牌輸出等支持，通過直營管理確保經(jīng)營標準的統(tǒng)一。也就是說，門店生產(chǎn)經(jīng)營用的物料，要找華萊士買；門店裝修、運營等設(shè)計，要找華萊士集團做。其他方面，自理即可。
得益于其管理模式的成功沿用，可斯貝莉的門店數(shù)量在2020年底就開到了50家，2021年年底達到160家，今年又與拓展到了300家左右。此輪融資后，可斯貝莉計劃3年內(nèi)達到1000家門店規(guī)模，即對標好利來、幸福西餅等烘焙店擠入第一梯隊的體量。
華萊士能做出2萬家門店的規(guī)模，很大程度離不開其所采用的“合作連鎖模式”。區(qū)別于對外雇傭，華萊士以“門店眾籌、員工合伙、直營管理”為門店核心，讓員工與品牌形成利益共同體，從而提升效率。
“打工人變合伙人”的模式里，可斯貝莉的聯(lián)合創(chuàng)始人曾經(jīng)舉例了一個親眼所見的小事。是他巡店時，看到門店裱花師幾乎都會把裱花袋的奶油用得干干凈凈，因為利益相關(guān)，員工都會本能地避免浪費、節(jié)約成本。
別小看一點奶油的積少成多，員工合伙的模式之所以被餐飲界普遍推崇學習，還是因為其早已被數(shù)次驗證過成功。
華萊士集團自己投資的半天妖烤魚，開店數(shù)連續(xù)五年以100%的速度在增長。
小馬宋說：這個你看不起的炸雞漢堡品牌背后的餐飲集團，很可能未來真的會成為中國餐飲的王者。
觸類旁通。百果園的內(nèi)部加盟，將部分老店“賣給”店長，以及從優(yōu)秀店長中篩選部分轉(zhuǎn)為加盟商，并且在這些“內(nèi)部加盟店”中導(dǎo)入合伙制，加盟商可以將股份賣給優(yōu)秀員工。這一系列舉措給百果園的門店帶來了50-120%不等的營業(yè)額提升。
相似的內(nèi)部合伙制模式放在喜家德，老板直投+內(nèi)部員工低比例入股，在喜家德趕水餃皮的工人一年收入能有30萬。連鎖模式能長期有益發(fā)展的根本條件是共贏。
除了股權(quán)結(jié)構(gòu)之外，可斯貝莉在其門店的擴張上采取了“福州模式”的改良版，“翻牌式合伙加盟制度”。
因為烘焙行業(yè)成高度分散的狀態(tài)，現(xiàn)有的街頭烘焙小店分布零散，業(yè)態(tài)上多為個體戶單打獨斗，其在規(guī)?；瘮U張、品牌營銷、員工留存等方面都存在著諸多困難。
華萊士集團則嘗試著利用這些現(xiàn)成的個體門店，用翻牌的方式，讓它們都變成“可斯貝莉”。這種操作看起來跟OYO酒店的擴張模式很像，但與OYO的翻牌式加盟還是有所區(qū)別。即被翻牌的門店也要以其“福州模式”的合伙制來經(jīng)營，除了要對這些門店進行統(tǒng)一裝修改造、接入供應(yīng)鏈，股份也需進行“433”制的分配。
總部在原材料供應(yīng)上，只賺單店3個點的毛利，幾乎就算是不賺錢。
這種制度在2020年從福建、浙江、廣東市場起步，當年就有幾十家新店完成翻牌。據(jù)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計，可斯貝莉自2020年開始計劃高速擴張之后，通過翻牌加入的門店占比接近一半。在廈門，這些門店的毛利據(jù)稱能達到65-70%以上。
恰逢當前的烘焙行業(yè)正好處于存量市場緊縮、增量市場難尋的環(huán)境下，大量分散店面和正在使用中的設(shè)備都可以視為“現(xiàn)成的資源”，翻牌式合伙加盟的制度，不失為提升存量市場價值的解法。
適合炸雞店的，不一定適合烘焙店
華萊士的模式確實被印證了成功，但也并不完美。
2020年12月，湖北7家華萊士被查封，相關(guān)責任人被拘。原因是違規(guī)采購銷售未經(jīng)疾控部門檢測的冷凍冷藏肉品。
2019年3·15期間，華萊士被爆雞翅掉在地上繼續(xù)賣、蟑螂滿地跑、漢堡過期繼續(xù)賣、油用黑了都不換。
而還有部分華萊士門店，涉及違法出售廢油脂。
就在最近，9月17日，華萊士的烤翅被消費者憤怒投訴上面居然有蒼蠅卵。
是的，中國本土最大的西式快餐品牌，幾乎也冠上了“最臟”的名號。
食品安全漏洞的管控在華萊士身上層出不窮，來源于合作連鎖模式有個很大的BUG：從眼下來看，門店實際做得好不好吃、食品是否安全，其實和華萊士集團本身能否賺錢不產(chǎn)生直接聯(lián)系。
因為華萊士集團只需要側(cè)重于給門店提供技術(shù)、原料、物流、品牌輸出等支持，至于你把這些原料是否放到過期再使用，只能說全憑良心。
畢竟華萊士集團對于門店合伙人的篩選和監(jiān)督機制遠不如麥當勞出售特許經(jīng)營權(quán)那樣嚴格，麥當勞公司總部的管理人員經(jīng)常對各地的分店進行巡回檢查、監(jiān)督和控制，一旦發(fā)現(xiàn)問題，直接撤銷授權(quán)。
反觀烘焙市場，區(qū)域性是這個行業(yè)最大的特點。
主要原因還是現(xiàn)制烘焙品本身工序復(fù)雜，生產(chǎn)依賴人工，存儲時間又短，對供應(yīng)鏈的要求自然非常高加之中央工廠的啟動成本也比較高。
所以大多數(shù)烘焙品牌在保證利潤最大化的情況下，選擇的都是做區(qū)域，像名氣比較大的好利來也沒有做到全國開花。
某某西餅倒是全國布點，但若說現(xiàn)制，則有些牽強。
早在2018年，其總部深圳的部分加盟商透露，某西餅總部有強制性規(guī)定，所有合作的城市加盟商，都必須從總部預(yù)定具有半年保質(zhì)期的貨品，然后經(jīng)過解凍加工才賣給消費者。并非其所宣傳的“新鮮現(xiàn)烤”。
所以烘焙行業(yè)難度最大，最具挑戰(zhàn)的就是全國化，同樣的難題，可斯貝莉也會遇到。
這個月月初，可莉貝斯拿到了數(shù)千萬的B輪融資，主要用于門店擴張，計劃在3年內(nèi)達到1000家的門店規(guī)模。
相同的模式，換了市場，還能有相同的結(jié)果嗎。
雖然同出一門，但跟炸雞漢堡相比，烘焙生意里千店計劃的難度，遠甚于常。