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萬億預(yù)制菜風(fēng)口:大部分預(yù)制菜企業(yè),都會成為競爭的“炮灰”?

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萬億預(yù)制菜風(fēng)口:大部分預(yù)制菜企業(yè),都會成為競爭的“炮灰”?

看到風(fēng)口的,當(dāng)然不僅僅只有新的闖入者們。

文|新消費(fèi)內(nèi)參  孔明明

據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示,2021年我國預(yù)制菜市場規(guī)模為3459億元,同比增長19.8%,預(yù)計未來我國預(yù)制菜市場保持較高的增長速度,2026年預(yù)制菜市場規(guī)模將達(dá)10720億元。

但于此同時,關(guān)于預(yù)制菜的負(fù)面新聞也層出不窮:9月6日,曾高調(diào)殺入預(yù)制菜行業(yè)的趣店CEO羅敏,發(fā)布公告稱,在評估了當(dāng)前的市場狀況后,決定精簡其預(yù)制菜業(yè)務(wù),并繼續(xù)探索新的商機(jī);前瑞幸咖啡董事長所創(chuàng)立的舌尖英雄,多家門店關(guān)閉;西貝創(chuàng)始人賈國龍所創(chuàng)辦的西貝功夫菜也陸續(xù)關(guān)店。短短時間,預(yù)制菜已經(jīng)經(jīng)歷了層出不窮的大起大伏。

預(yù)制菜賽道真的有數(shù)據(jù)所預(yù)測的那么大嗎?入場的創(chuàng)業(yè)者和投資人都是如何思考和行動的?為何會有那么多失敗的嘗試出現(xiàn)?未來預(yù)制菜賽道將如何發(fā)展?新入局者又要如何更好的切入?帶著這樣的疑問,新消費(fèi)智庫采訪了十幾位預(yù)制菜行業(yè)的從業(yè)者們,試圖一探究竟。

萬億大賽道

幾乎所有的從業(yè)者都會告訴你,預(yù)制菜,不是一個新事物。

“料理包”、“餐飲零售”、“供應(yīng)鏈產(chǎn)品”、“復(fù)合調(diào)味料”……這是從業(yè)者們在“預(yù)制菜”這個名詞興起之前,對預(yù)制菜產(chǎn)品們的稱呼。簡而言之,預(yù)制菜是指預(yù)先做好的半成品或成品食物,主要分為即食、即熱、即烹和即配食品,通過稍微加熱或者簡單烹飪,即可食用。

預(yù)制菜市場,在海外已經(jīng)有了很長的發(fā)展時期,在歐美、日本等國家,也已經(jīng)相對成熟?!爸袊F(xiàn)在的預(yù)制菜市場,很像日本預(yù)制菜高速發(fā)展的前期”,星陀資本創(chuàng)始合伙人劉澤輝說。

資料顯示,預(yù)制菜的海外市場,誕生于1920年。這一年,世界上第一臺快速冷凍機(jī)在美國誕生,生產(chǎn)出預(yù)制菜的雛形:速凍加工食品。因為西餐飲食結(jié)構(gòu)單一,因而催生了不需要復(fù)雜制作加工的漢堡、披薩、牛排、炸雞、薯條等預(yù)制菜,并很快實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

20世紀(jì)60年代,以SYSCO為龍頭的企業(yè)解決了食材配送供應(yīng)鏈和跨區(qū)域冷鏈倉儲問題,讓預(yù)制菜在消費(fèi)者當(dāng)中獲得了較高的接受度。80年代初期,預(yù)制菜在歐洲國家逐漸興起。截至2020年,美國預(yù)制菜整體市場規(guī)模超過454億美元。

日本的預(yù)制菜則開始于上世紀(jì)50年代。

隨著經(jīng)濟(jì)的騰飛和冷鏈的發(fā)展,1964年東京奧運(yùn)會、世博會采購預(yù)制菜的推動,加上便利店的興起,日本消費(fèi)者對預(yù)制菜的接受度越來越高。而伴隨著老齡化和少子化等因素的影響,日本預(yù)制菜的整體需求量不斷加大,預(yù)制菜市場穩(wěn)步增長。截至2020年,日本預(yù)制菜市場規(guī)模超過238.5億美元,市場滲透率超過60%。

預(yù)制菜市場90年代開始在中國興起。

90年代,在麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐店進(jìn)駐國內(nèi)后,在餐飲市場開始有了凈菜配送加工廠,預(yù)制菜行業(yè)進(jìn)入萌芽期。

2000年左右,陸續(xù)有了生產(chǎn)半成品菜的預(yù)制菜企業(yè),但由于速凍技術(shù)、冷鏈物流成本和區(qū)域的限制,市場滲透較為緩慢。

2010年,預(yù)制菜首次出現(xiàn)在了B端餐飲市場。2014年,隨著外賣的興起和餐飲企業(yè)連鎖標(biāo)準(zhǔn)化,推動了預(yù)制菜在B端市場的加速滲透。2020年,在新冠疫情的影響下,消費(fèi)者對預(yù)制菜的需求加大、接受度變高,并給予了C端預(yù)制菜市場的發(fā)展機(jī)會。

在不少從業(yè)者看來,預(yù)制菜行業(yè)的發(fā)展和起飛,是一個既定的事實。

站在一家2003年就已經(jīng)成立的食品公司的角度,圣農(nóng)食品副總裁蔡茂仁則認(rèn)為,預(yù)制菜行業(yè)的長期發(fā)展發(fā)展,跟整個國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展大方向有關(guān):如何能把農(nóng)產(chǎn)品的附加值做得更好。

劉澤輝也認(rèn)為,預(yù)制菜行業(yè)的發(fā)展,是中國餐飲行業(yè)從過去的手工業(yè)向工業(yè)化轉(zhuǎn)變的一個方面,可能會帶來中國餐飲行業(yè),包括從供應(yīng)鏈、生產(chǎn)加工、餐飲零售等方方面面的巨大變革。

經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢則是餐飲企業(yè)的連鎖化發(fā)展。在元昆創(chuàng)投投資合伙人李忠敏看來,中國目前的失業(yè)率,會導(dǎo)致一大批人選擇創(chuàng)業(yè),而餐飲作為門檻相對較低的行業(yè),對于很多人來說,可能都是首選。中國城鎮(zhèn)化率的發(fā)展,則會帶動餐飲行業(yè)的整體發(fā)展:從單個小店、夫妻店往連鎖化、餐飲化方向發(fā)展。

“中國目前有大概800萬-1000萬家餐飲門店,但實際上兩家以上的連鎖餐飲店,只占了100萬家,隨著餐飲往連鎖化方向發(fā)展,以及人工成本的上漲,這個市場會越來越大”,李忠敏說,“事實上,許多外賣店也會依賴于半成品的預(yù)制菜,雖然會比直接買原材料貴,但解決了廚師和服務(wù)員的問題”。

在李忠敏看來,這些需求都是存量需求,就看誰能夠挖掘和滿足這些需求。

“這些需求的挖掘與滿足,實質(zhì)上是要侵蝕開餐館商家的原料采購方式,一旦這些商家用過了,我覺得,他們就很難再回頭了”。

成都市食品工業(yè)協(xié)會會長任偉和李忠敏的觀點(diǎn)類似——今年6月份,他牽頭在四川組建了四川預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟,目前聯(lián)盟里有70多家年營收超過2000萬的餐飲企業(yè)?!半S著餐飲連鎖化程度越來越高,它必然需要供應(yīng)鏈的產(chǎn)品來做支撐,而這些產(chǎn)品必須走向標(biāo)準(zhǔn)化,才有辦法保證連鎖餐飲企業(yè)的配送和口味”,任偉說。

從消費(fèi)者角度來看,蔡茂仁認(rèn)為,未來的社會分工將會變得越來越精細(xì),在越來越多女性進(jìn)入職場后,廚房的事情就應(yīng)該交給專業(yè)的人來做。從這個角度來看,預(yù)制菜行業(yè)的發(fā)展趨勢是非常確定且巨大的。

一直致力于讓更多家庭享用星級早餐的樂肴居創(chuàng)始人陳朝陽也認(rèn)為,對于預(yù)制菜C端市場,目前主要以單身或者年輕夫妻人群飲食需求為主,為他們提供更便捷、更健康、更營養(yǎng)的產(chǎn)品,這是整個社會發(fā)展的一個趨勢。

預(yù)制菜品牌珍味小梅園創(chuàng)始人浦文明,從2018年就開始看好預(yù)制菜賽道。當(dāng)時他還在餓了么工作,負(fù)責(zé)餐飲供應(yīng)鏈,當(dāng)時他們將之稱呼為“料理包”,主要推給餓了么上的外賣店鋪,當(dāng)時他就發(fā)覺,預(yù)制菜增長很快,但工廠不集中、大多以價格取勝、沒有特別大的品牌,“有點(diǎn)像20年前的火鍋食材市場”,浦文明說。

2020年新冠疫情發(fā)生之后,許多餐飲店的備貨沒法消化,于是就通過餓了么進(jìn)行售賣。浦文明看到,預(yù)制菜的外賣數(shù)據(jù)特別好,如果之前他只是看到了預(yù)制菜B端市場的機(jī)會,疫情則讓他看到了C端市場的機(jī)會。恰逢浦文明在餓了么負(fù)責(zé)的創(chuàng)新項目被砍掉,2020年8月,浦文明正式進(jìn)入預(yù)制菜領(lǐng)域,開始創(chuàng)業(yè)。

“現(xiàn)在有很多聲音,有人說,預(yù)制菜是被炒熱的,有人覺得它是偽需求,有人說這個市場有大幾萬億,有的人說是一個偽需求,我覺得都有失偏頗”,浦文明說,“我覺得預(yù)制菜的趨勢,已經(jīng)很明顯了,因為如果真的是偽需求,珍味小梅園不可能取得現(xiàn)在的成績”。

“可能現(xiàn)在大家站在這個時間點(diǎn)上,覺得這個賽道很初級,但如果未來三年之后再回頭看,可能大家就不會再說這個話了”,浦文明補(bǔ)充道。

“日本僅預(yù)制炒飯,一年大概就有100億人民幣的生意機(jī)會。而我們國家有十幾億人口,所以每一個品類,只要能做到成本領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先,都可以做到非常大”,陳朝陽說,“在我看來,預(yù)制菜食品這個賽道非常大,估計再過個三五年,肯定是10萬億、20萬億的一個大市場。”

“預(yù)制菜這樣的一種產(chǎn)業(yè)形態(tài)和發(fā)展趨勢,是時代發(fā)展的必然產(chǎn)物,它是不可逆的,這個不是你喜不喜歡的問題,而是說我們要用什么手段去解決的問題”,任偉表示。

第一批吃螃蟹的人

看到這個巨大機(jī)會的人們,已經(jīng)紛紛選擇入場。

據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示,從2021年至2022上半年,預(yù)制菜領(lǐng)域共計發(fā)生40余起融資項目。2021年,味知香在2021年4月A股掛牌上市,成為“專業(yè)預(yù)制菜第一股”。此外,許多大型食品公司和餐飲公司,相繼入局;各地政府也紛紛成立地方預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、建立專項基金、出臺針對性政策等。

“市場就擺在那兒,大家都可以去爭,但如何去參與到這個競爭中去?怎么樣才能把這個市場拿下?”,任偉說。

2022年4月份,在看到山東、廣東等地政府紛紛入局預(yù)制菜市場,他著急的向省經(jīng)濟(jì)廳打了報告,申請成立四川預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。6月份,聯(lián)盟正式成立。

相較于政府的支持和行動,沖鋒在前線的創(chuàng)業(yè)者們,嗅覺則還要更為靈敏一些。

從2020年開始,各大食品和餐飲企業(yè)就已經(jīng)在預(yù)制菜領(lǐng)域動作頻頻。同時,一些其他領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者也殺了進(jìn)來,而當(dāng)他們試圖在預(yù)制菜領(lǐng)域復(fù)制自己以往的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗時,卻遭遇了當(dāng)頭棒喝。

陸正耀的新項目舌尖科技,在2022年3月宣布完成16億元的B輪投資,這也是到目前為止,融資數(shù)額最大的預(yù)制菜企業(yè)。

有雄厚資金支撐、瑞幸咖啡成功經(jīng)驗在前,舌尖英雄在剛啟動時,正值預(yù)制菜風(fēng)口,吸引了大批加盟商的關(guān)注。據(jù)舌尖科技CEO李穎波介紹,舌尖英雄啟動不到4個月,加盟意向簽約數(shù)就達(dá)到6000家,公司也計劃在5個月內(nèi)、也就是2022年9月之前,先落地3000家門店。

舌尖英雄的模式和打法,看起來與瑞幸類似:消費(fèi)者在線上下單,在線下門店自提或配送;啟動之初,也采用了砸重金營銷、燒錢補(bǔ)貼、裂變式推廣等打法,以實現(xiàn)快速拓店。

不過與瑞幸不同的是,瑞幸的門店是直營模式,而舌尖英雄采用的是區(qū)域代理和經(jīng)銷商加盟模式。這種模式只要跑通,可以更快速拓店,但經(jīng)營風(fēng)險大多轉(zhuǎn)移給了加盟商。

近日,舌尖英雄在北京、鄭州、長沙等全國多個城市的加盟門店被曝關(guān)閉、經(jīng)營異常,加盟商們虧損嚴(yán)重的新聞。有從業(yè)者告訴新消費(fèi)智庫,在舌尖英雄目前開出的門店中,平均日銷售額為兩三百塊錢,好一點(diǎn)的,日銷售額能達(dá)到500元,差一點(diǎn)的店面,一天都不開一單。

“在我看來,舌尖英雄的店面、App、私域做的都還挺好的,但他們忽略了一個核心:就是用戶到底需要什么樣的產(chǎn)品”,浦文明說。

“湯先生”品牌創(chuàng)始人陳華濱認(rèn)為,瑞幸咖啡最厲害的一點(diǎn)在于,它捕獲了一批以前不喝咖啡的人,成為了它的消費(fèi)者。但預(yù)制菜和咖啡不太一樣的地方在于,咖啡是一個在全世界范圍內(nèi)被驗證過的、成癮性的東西,但預(yù)制菜在中國的C端市場依然需要驗證和培育。

和瑞幸咖啡有同樣遭遇的,還有趣店。

9月6日,趣店發(fā)布公告稱,在評估了當(dāng)前的市場狀況后,公司決定精簡其預(yù)制菜業(yè)務(wù)。隨著預(yù)制菜業(yè)務(wù)的精簡,公司預(yù)計將產(chǎn)生員工遣散費(fèi)、業(yè)務(wù)合作伙伴的終止費(fèi)和庫存沖銷,這可能對其財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生不利影響。公司將繼續(xù)探索新的商機(jī)并為其股東保護(hù)長期價值。

而就在兩個月前的7月17日,羅敏還在其抖音直播間以“趣店羅老板”的身份,與傅首爾、賈乃亮等明星進(jìn)行了長達(dá)19個小時的直播。在直播活動中,羅敏和賈乃亮一起大手筆送出上千臺蘋果手機(jī),及大量1分錢“秒殺”酸菜魚活動。

從送手機(jī)到“秒殺”酸菜魚活動,再加上配送費(fèi)用,及部分效果廣告,有媒體統(tǒng)計,這場活動的總投入至少為1到2億元。

第二天,羅敏又高調(diào)舉辦“趣店預(yù)制菜”品牌戰(zhàn)略發(fā)布會,邀請了眾多國內(nèi)媒體參加。羅敏在發(fā)布會上表示,在他們的規(guī)劃中,并非是趣店自己要賣預(yù)制菜,而是要發(fā)展加盟業(yè)務(wù)。羅敏說,“我們在未來三年要支持十萬用戶創(chuàng)業(yè)開設(shè)線下門店,與用戶粉絲一起共創(chuàng)美好生活”。

甚至,羅敏還繼續(xù)直播間喊話寶媽加盟,號稱寶媽們只要在小區(qū)幾百米附近開一家預(yù)制菜門店,每天只需賣出50份菜,每月即可輕松賺大幾千元收入。對此,羅敏的解釋為:“我們不叫‘加盟’,我們叫‘支持’,支持用戶和粉絲去創(chuàng)業(yè)。這和加盟的本質(zhì)區(qū)別就是,你沒有任何義務(wù)給我交一分錢?!?/p>

從之前的消費(fèi)貸得罪年輕人,再到磨刀霍霍向?qū)殝?,趣店的輿情持續(xù)發(fā)酵,最終,傅首爾、賈乃亮選擇與趣店和羅敏切割,羅敏也選擇從社交媒體上消聲。羅敏的預(yù)制店業(yè)務(wù)嘗試,可以說是轟轟烈烈的落下了帷幕。

在預(yù)制菜制作行業(yè)呆了多年的樂點(diǎn)農(nóng)業(yè)貿(mào)易有限公司董事譚劍東看來,現(xiàn)在敢于嘗試預(yù)制菜C端行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都是勇士。但他認(rèn)為,現(xiàn)在很多進(jìn)入預(yù)制菜行業(yè)創(chuàng)業(yè)的人,對食品行業(yè),其實不懂。

“公司現(xiàn)在不賺錢沒問題,但是公司需要一個正確的財務(wù)模型,這樣燒錢才有意義”,譚劍東說,“從理性角度來看,創(chuàng)業(yè)者們還是要多關(guān)注一下風(fēng)險,別講故事講到自己最后都信了”。

跑馬圈地的競賽

但在浦文明看來,整個預(yù)制菜賽道的熱度已經(jīng)起來了,趨勢也已經(jīng)成了,剩下的,就是誰來把這件事情做成。

“因為有一些人沒做好,大家就開始懷疑,這個行業(yè)是不是不成立、是不是在割韭菜,我覺得,這其實是一種妄自菲薄”,浦文明說。

2020年8月份正式成立的珍味小梅園,在2年內(nèi)迅速完成了3輪融資,融資金額超過2億元。作為創(chuàng)始人,浦文明擁有近20年采購與生鮮電商運(yùn)營管理經(jīng)驗,先后在易初蓮花、沃爾瑪、家樂福、餓了么操盤采購及運(yùn)營業(yè)務(wù),其創(chuàng)始團(tuán)隊也大多來自餓了么。

剛成立時,浦文明為公司定的目標(biāo)是,先活下來。在生產(chǎn)出最初的產(chǎn)品后,他們先選擇通過自己熟悉的渠道資源,比如盒馬,進(jìn)行產(chǎn)品引爆,再往別的渠道慢慢拓展。半年時間,他們的月銷售額達(dá)到六七百萬元。

公司有了利潤、A輪融資又完成后,浦文明才選擇將公司向線上進(jìn)行拓展,并重新進(jìn)行了產(chǎn)品和品牌定位。在浦文明看來,目前的C端預(yù)制菜市場,渠道的機(jī)會會更大一點(diǎn)。

和新消費(fèi)智庫采訪的多名從業(yè)者觀點(diǎn)類似,浦文明也認(rèn)為,雖然他承認(rèn)大單品的邏輯是對的,但如果僅從線上進(jìn)行大單品銷售,公司在未來會很難賺到錢?!吧r凍品和飲料類似,屬于天生的電商不友好型,沒人能繞開物流成本,最后還是會回到線下去,老老實實鋪渠道”,浦文明說。

“我們創(chuàng)業(yè)是從終局思維進(jìn)行思考的,不會基于現(xiàn)階段怎么好做就怎么做,如果我們想要把珍味小梅園這個預(yù)制菜品牌做大做強(qiáng),就不能只從個單一渠道進(jìn)行布局”,浦文明說。

2021年八九月份,是浦文明創(chuàng)業(yè)之后,最為焦慮的兩個月。在那兩個月,他面臨著公司整個戰(zhàn)略布局的問題。經(jīng)過反復(fù)的思考、推演,以及用戶調(diào)研和驗證,最終,浦文明為公司定下了未來的發(fā)展方向:成為預(yù)制菜行業(yè)中的絕味食品,在社區(qū)中開出10000家珍味小梅園的預(yù)制菜門店。

目前,珍味小梅園在上海已經(jīng)開出了70多家直營門店,營收狀況良好,在浦文明的計劃中,等到他們將門店的模型跑通之后,會開放加盟,上海預(yù)計會開出500-800家門店,之后再向別的城市進(jìn)行擴(kuò)張。

“當(dāng)我們認(rèn)定這個事情之后,就會發(fā)覺其他事情都變很容易了,有時候,可能就是時間沒到,或者人不對,有的人可能就放棄了很好的機(jī)會”,浦文明說,“但對于我們來說,只要我們認(rèn)為這個事情是對的、模型是通的,做的不好肯定就是人的問題”。

浦文明表示,產(chǎn)品能力和渠道能力是他們公司現(xiàn)階段的主要發(fā)力點(diǎn),同時,線上布局也會同步進(jìn)行。隨著公司品牌力的提升和營收規(guī)模的擴(kuò)大,他們會再一步步過渡到自建供應(yīng)鏈、自建工廠、自建物流、自建物流等這些行業(yè)核心壁壘上。

和浦文明相似,西貝餐飲創(chuàng)始人賈國龍,對自己所選定的賽道,極為篤定。

在2019年9月份,賈國龍就推出了自己的第一個預(yù)制菜產(chǎn)品:西貝羊蝎子,當(dāng)時還叫做西貝功夫菜。2020年3月,西貝為開發(fā)預(yù)制菜在廣州建立研發(fā)中心,大力布局該賽道,推出“賈國龍功夫菜”品牌。

不過,西貝的探索之路顯得更為波折:在過去的兩年多時間,西貝在預(yù)制菜領(lǐng)域,先后嘗試了獨(dú)立店、外賣、零售化產(chǎn)品等多種形態(tài),到現(xiàn)在也仍處于變化的過程中。對于這種變化,賈國龍表示他還會繼續(xù)試下去,不斷探索和創(chuàng)新,找到一條能夠?qū)崿F(xiàn)中餐現(xiàn)代化的道路。

9月1日,賈國龍在秋季媒體溝通會上披露,西貝集團(tuán)正在推出賈國龍功夫菜市集,該種門店目前在西貝總部試驗店面積在 1700 平米左右,若推向市場,預(yù)計 3000 平米是理想規(guī)模。市集由三部分構(gòu)成:美食廣場、美食超市、美食課堂。

在賈國龍看來,之前賈國龍功夫菜所做的一些嘗試,更偏向于快消品邏輯,但西貝的優(yōu)勢在于美食、“西貝基因就是開飯館的,開了34年飯館,現(xiàn)在要回到開飯館的邏輯,市集就是放大的飯館”,賈國龍說。這是一次賈國龍功夫菜回歸到西貝最擅長領(lǐng)域的嘗試。

但賈國龍也認(rèn)為,預(yù)制菜目前的狀況有點(diǎn)“虛火”,如果非要把賈國龍功夫菜當(dāng)作預(yù)制菜的話,它更像是高品質(zhì)的預(yù)制菜。

“我堅信,傳統(tǒng)中餐烹飪藝術(shù)+現(xiàn)代食品技術(shù),是中餐的現(xiàn)代化革命。而我們要做的,是中餐現(xiàn)代化的領(lǐng)導(dǎo)者”,賈國龍說,“中餐的現(xiàn)代化,其實就是預(yù)制化。我覺得這個事兒足夠大,值得我們做各種嘗試,如果不經(jīng)歷999次試驗,這個事情就做成了,那它一定不是一個什么大事”。

看到風(fēng)口的,當(dāng)然不僅僅只有新的闖入者們。

在預(yù)制菜行業(yè)已經(jīng)耕耘了19年的圣農(nóng)食品,在2003年,就已經(jīng)成立了預(yù)制菜板塊。經(jīng)過多年的摸索和調(diào)整,2010年,他們先是將對大B端服務(wù)作為公司重心,實現(xiàn)了連續(xù)多年的快速增長;于此同時,他們也一直在C端進(jìn)行著不同的摸索和建設(shè):比如供應(yīng)鏈體系的建設(shè)、渠道布局、組織建設(shè)等。

2020年,當(dāng)預(yù)制菜風(fēng)口來臨時,他們面向C端的整個鏈路已經(jīng)基本打通。“C端的戰(zhàn)略想法,我們一直都在推動中,2020年是我們覺得發(fā)力的最佳時機(jī),這個機(jī)會不能再錯過了”,蔡茂仁說。

2020年下半年,他們組建了面向C端的新的品牌團(tuán)隊、產(chǎn)品團(tuán)隊、零售電商營銷團(tuán)隊,并在2021年,打造出了兩個過億的單品爆品,并在多個電商平臺取得了領(lǐng)先的成績。

再比如,2013年成立的小牛凱西。創(chuàng)立小牛凱西品牌之前,創(chuàng)始人饒德飛一直從事肉制品深加工行業(yè),依托八年的供應(yīng)鏈背景經(jīng)驗,小牛凱西從“家庭即烹牛排”切入市場。

在成立的9年中,經(jīng)過工廠、線下、線上等多方面的摸索和嘗試,從2017年起,小牛凱西將精力聚焦于線上,并實現(xiàn)了連續(xù)三年100%的增長。

在小牛凱西聯(lián)合創(chuàng)始人熊佳樂看來,雖然目前的預(yù)制菜市場還是以B端市場為主,但預(yù)制菜一定會整體往C端市場傾斜,比重也會越來越大。

相較于其他新進(jìn)入的品牌,熊佳樂認(rèn)為,他們的優(yōu)勢在于多年來建立的數(shù)據(jù)化運(yùn)營體系和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、渠道體系。但他們也有自己新的探索和嘗試:2022年,被小牛凱西定義為自己的“品牌元年”,“當(dāng)越來越多的品牌開始進(jìn)入這個市場時,賣貨邏輯已經(jīng)難以持續(xù)了,作為頭部商家,我們希望更品牌化的去進(jìn)行運(yùn)營”,熊佳樂說。

而在把公司業(yè)務(wù)從為高端星級酒店提供速凍點(diǎn)心,轉(zhuǎn)到線下早餐連鎖門店的陳朝陽看來,連鎖體系+下沉市場+供應(yīng)鏈,是他目前看到的一種比較好的商業(yè)模型?!霸谶x對場景、選對產(chǎn)品、做好定位的情況下,它確實是未來值得再去往前延伸探索的一種商業(yè)模式”,陳朝陽說,“中國市場足夠大,每個品類都存在一個非常好的迭代升級機(jī)會點(diǎn)。”

“這個領(lǐng)域的進(jìn)入者們,要立足于自己的優(yōu)勢和能力,先做好一個核心品類,再慢慢進(jìn)行擴(kuò)展,但沒有做過這個業(yè)態(tài)的人,一定會經(jīng)歷一個摸索的過程,并且肯定要為這個過程買單”,蔡茂仁說。

不確定的未來

雖然大家的嘗試各不相同,但幾乎所有人有一個一致的共識:對于中國目前的預(yù)制菜市場來說,B端市場依然是主力。

據(jù)紅餐網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示,目前中國預(yù)制菜市場B端與C端比例大概為8:2,餐館等商家仍舊占預(yù)制菜的消費(fèi)大頭。對比日本預(yù)制菜市場B端與C端6:4的比例,國內(nèi)C端預(yù)制菜還有很大的發(fā)展空間,且需要一定的時間。

在李忠敏看來,預(yù)制菜的風(fēng)已經(jīng)刮起來了,消費(fèi)者需求也肯定有,但C端預(yù)制菜市場,依然需要3-5年的培育、探索和發(fā)展,而B端預(yù)制菜市場還有很大的存量等待挖掘。因此,他們目前的投資對象,也更多的聚焦在B端預(yù)制菜企業(yè)上。

“從宏觀條件來看,還要等3-5年之后,當(dāng)90后們更愿意回歸家庭時,這個市場才會足夠成立;客觀條件上,還需要大家一起去探索和總結(jié)盈利模型”,李忠敏說,“在資本的加持下,這個模型可能也需要兩三年的時間,或許才能把這個市場燒出來,但得花錢、會淘汰,現(xiàn)在的很多企業(yè)可能都會成為競爭中的‘炮灰’”。

在李忠敏看來,很多創(chuàng)業(yè)者在使用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品邏輯,進(jìn)入預(yù)制菜行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)時,邏輯本身雖然成立,但在食品消費(fèi)行業(yè),產(chǎn)品是否好吃、是否安全、是否健康,都是需要考慮的因素,它不是一件可以靠正確邏輯,就能搞定的事。

“如果這件事情不那么貼近消費(fèi)者需求,沒有對消費(fèi)者需求的深度理解,而是更貼近互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品邏輯,我就感覺這件事情根本長久不了”,李忠敏說,“這樣的企業(yè),即便能融5年的資,我也不認(rèn)為他們能跑到10年,因為無法持續(xù)?!?/p>

和李忠敏觀點(diǎn)類似,投資了兩家B端預(yù)制菜企業(yè)的投資人張林,認(rèn)為他們目前的投資邏輯其實為供給端投資,核心邏輯是,企業(yè)如何通過供給的變化,滿足消費(fèi)者原來無法被滿足,或者能夠被更好滿足的需求。

他們公司所投資的項目,在張林看來,本質(zhì)其實類似:如何在一個行業(yè)中,通過自己供應(yīng)鏈的整合或者供應(yīng)鏈的革命,為消費(fèi)者提供一個更高性價比的產(chǎn)品,并能夠提升產(chǎn)業(yè)效率和創(chuàng)造價值。

在這個投資邏輯之下,張林認(rèn)為,未來預(yù)制菜企業(yè)的價值,取決于這家企業(yè)是否在行業(yè)上游擁有供應(yīng)鏈壁壘、掌握原材料,或者企業(yè)能否在消費(fèi)端掌握用戶。

“對于我們來說,我們可能比較謹(jǐn)慎的一類企業(yè)是,在淘寶或者在抖音上,自己做一個品牌,賣一兩個產(chǎn)品,或者你通過線下渠道進(jìn)行售賣,這樣的企業(yè),在短期之內(nèi)或許能夠有一批采購量,但我認(rèn)為,他們沒有找到自己的核心競爭力,兩頭都不靠”,張林說。

張林也認(rèn)為,互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品更多的是體驗決定了消費(fèi)者對于品牌的整體評價,但對于實物產(chǎn)品來說,產(chǎn)品本身,其實是建立品牌的最好方法。

但對于C端預(yù)制菜市場,張林還保持一種觀望態(tài)度:對于C端預(yù)制菜市場,我們需要先回答的一個問題是,為什么預(yù)制菜是一個比外賣更好的一個解決方案?這其中最大的挑戰(zhàn)來自于,中國外賣的發(fā)達(dá)程度。

在B端餐飲服務(wù)領(lǐng)域摸索多年,正嘗試通過線下菜市場渠道打造連鎖烤鴨品牌的陳華濱也認(rèn)為,預(yù)制菜行業(yè)是一個存量的產(chǎn)業(yè)、是一個原來就有的產(chǎn)業(yè),所以大家只能在原來的基礎(chǔ)上利用技術(shù)去做改良,未來競爭的核心也更多的會聚焦在渠道、用戶和原材料端。

但在陳華濱看來,無論走哪一條路,最終,大家還是要回到對消費(fèi)者的需求滿足上。至于這些需求目前是否剛需?是否長期?這些都是未知數(shù),很難推斷,只能摸著石頭過河。

而劉澤輝則認(rèn)為,外賣和預(yù)制菜,面向的是不同的人群和不同的需求。外賣面向的沒有結(jié)婚的人和單身人士,但外賣不能滿足100%的需求,尤其夫妻有了孩子之后,對預(yù)制菜的需求會更大。

“況且,像你的冰箱里面,是不是原來就會有一些速凍包子、餃子、湯圓?預(yù)制菜其實是比這些味道還要好一點(diǎn)“,劉澤輝說,“未來很多菜都會是冷凍、冷鮮產(chǎn)品,你一定會在你的冰箱里,留一個位置給給它,會成為一日三餐中的其中一個解決方案。你想想,中國有14億人口、1億家庭,每家每周都會儲備一點(diǎn)預(yù)制菜,這是一個什么概念?”

在劉澤輝看來,未來C端預(yù)制菜的需求一定會大幅增加,甚至和B端市場達(dá)到一半一半的比例。

但劉澤輝同樣認(rèn)為,雖然市場夠大,這個行業(yè)在未來3-5年中,會面臨大量的淘汰?!艾F(xiàn)在各路英雄都進(jìn)入了這個賽道,但最后留下的可能也就三五家成功全國性的公司,再加上很多區(qū)域性的品牌”,劉澤輝說。

一方面,劉澤輝認(rèn)為,目前進(jìn)入賽道的大部分人,不一定是真的做好了準(zhǔn)備,也不一定會去踏踏實實的做品牌、做產(chǎn)品,這不是一個短時間內(nèi)就可以一蹴而就的市場;另一方面,預(yù)制菜表面上看起來簡單,但對企業(yè)的產(chǎn)品能力、渠道能力、供應(yīng)鏈能力要求很高。

“相較于B端預(yù)制菜企業(yè),我們認(rèn)為,C端預(yù)制菜企業(yè)會擁有更大的品牌溢價”,劉澤輝說,“大公司目前重心可能還不會完全放在這邊,而這就給了創(chuàng)業(yè)公司機(jī)會”。

觀點(diǎn)不盡相同、路徑也不盡相同,但在未知的道路上,總有勇敢者們在繼續(xù)前行。“我覺得,老天爺一定會眷顧第一個做事情的人。如果我們能把想明白的事情做好,就一定會有一些回報”,浦文明說。

應(yīng)受訪者要求,文中張林為化名。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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萬億預(yù)制菜風(fēng)口:大部分預(yù)制菜企業(yè),都會成為競爭的“炮灰”?

看到風(fēng)口的,當(dāng)然不僅僅只有新的闖入者們。

文|新消費(fèi)內(nèi)參  孔明明

據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示,2021年我國預(yù)制菜市場規(guī)模為3459億元,同比增長19.8%,預(yù)計未來我國預(yù)制菜市場保持較高的增長速度,2026年預(yù)制菜市場規(guī)模將達(dá)10720億元。

但于此同時,關(guān)于預(yù)制菜的負(fù)面新聞也層出不窮:9月6日,曾高調(diào)殺入預(yù)制菜行業(yè)的趣店CEO羅敏,發(fā)布公告稱,在評估了當(dāng)前的市場狀況后,決定精簡其預(yù)制菜業(yè)務(wù),并繼續(xù)探索新的商機(jī);前瑞幸咖啡董事長所創(chuàng)立的舌尖英雄,多家門店關(guān)閉;西貝創(chuàng)始人賈國龍所創(chuàng)辦的西貝功夫菜也陸續(xù)關(guān)店。短短時間,預(yù)制菜已經(jīng)經(jīng)歷了層出不窮的大起大伏。

預(yù)制菜賽道真的有數(shù)據(jù)所預(yù)測的那么大嗎?入場的創(chuàng)業(yè)者和投資人都是如何思考和行動的?為何會有那么多失敗的嘗試出現(xiàn)?未來預(yù)制菜賽道將如何發(fā)展?新入局者又要如何更好的切入?帶著這樣的疑問,新消費(fèi)智庫采訪了十幾位預(yù)制菜行業(yè)的從業(yè)者們,試圖一探究竟。

萬億大賽道

幾乎所有的從業(yè)者都會告訴你,預(yù)制菜,不是一個新事物。

“料理包”、“餐飲零售”、“供應(yīng)鏈產(chǎn)品”、“復(fù)合調(diào)味料”……這是從業(yè)者們在“預(yù)制菜”這個名詞興起之前,對預(yù)制菜產(chǎn)品們的稱呼。簡而言之,預(yù)制菜是指預(yù)先做好的半成品或成品食物,主要分為即食、即熱、即烹和即配食品,通過稍微加熱或者簡單烹飪,即可食用。

預(yù)制菜市場,在海外已經(jīng)有了很長的發(fā)展時期,在歐美、日本等國家,也已經(jīng)相對成熟?!爸袊F(xiàn)在的預(yù)制菜市場,很像日本預(yù)制菜高速發(fā)展的前期”,星陀資本創(chuàng)始合伙人劉澤輝說。

資料顯示,預(yù)制菜的海外市場,誕生于1920年。這一年,世界上第一臺快速冷凍機(jī)在美國誕生,生產(chǎn)出預(yù)制菜的雛形:速凍加工食品。因為西餐飲食結(jié)構(gòu)單一,因而催生了不需要復(fù)雜制作加工的漢堡、披薩、牛排、炸雞、薯條等預(yù)制菜,并很快實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

20世紀(jì)60年代,以SYSCO為龍頭的企業(yè)解決了食材配送供應(yīng)鏈和跨區(qū)域冷鏈倉儲問題,讓預(yù)制菜在消費(fèi)者當(dāng)中獲得了較高的接受度。80年代初期,預(yù)制菜在歐洲國家逐漸興起。截至2020年,美國預(yù)制菜整體市場規(guī)模超過454億美元。

日本的預(yù)制菜則開始于上世紀(jì)50年代。

隨著經(jīng)濟(jì)的騰飛和冷鏈的發(fā)展,1964年東京奧運(yùn)會、世博會采購預(yù)制菜的推動,加上便利店的興起,日本消費(fèi)者對預(yù)制菜的接受度越來越高。而伴隨著老齡化和少子化等因素的影響,日本預(yù)制菜的整體需求量不斷加大,預(yù)制菜市場穩(wěn)步增長。截至2020年,日本預(yù)制菜市場規(guī)模超過238.5億美元,市場滲透率超過60%。

預(yù)制菜市場90年代開始在中國興起。

90年代,在麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐店進(jìn)駐國內(nèi)后,在餐飲市場開始有了凈菜配送加工廠,預(yù)制菜行業(yè)進(jìn)入萌芽期。

2000年左右,陸續(xù)有了生產(chǎn)半成品菜的預(yù)制菜企業(yè),但由于速凍技術(shù)、冷鏈物流成本和區(qū)域的限制,市場滲透較為緩慢。

2010年,預(yù)制菜首次出現(xiàn)在了B端餐飲市場。2014年,隨著外賣的興起和餐飲企業(yè)連鎖標(biāo)準(zhǔn)化,推動了預(yù)制菜在B端市場的加速滲透。2020年,在新冠疫情的影響下,消費(fèi)者對預(yù)制菜的需求加大、接受度變高,并給予了C端預(yù)制菜市場的發(fā)展機(jī)會。

在不少從業(yè)者看來,預(yù)制菜行業(yè)的發(fā)展和起飛,是一個既定的事實。

站在一家2003年就已經(jīng)成立的食品公司的角度,圣農(nóng)食品副總裁蔡茂仁則認(rèn)為,預(yù)制菜行業(yè)的長期發(fā)展發(fā)展,跟整個國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展大方向有關(guān):如何能把農(nóng)產(chǎn)品的附加值做得更好。

劉澤輝也認(rèn)為,預(yù)制菜行業(yè)的發(fā)展,是中國餐飲行業(yè)從過去的手工業(yè)向工業(yè)化轉(zhuǎn)變的一個方面,可能會帶來中國餐飲行業(yè),包括從供應(yīng)鏈、生產(chǎn)加工、餐飲零售等方方面面的巨大變革。

經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢則是餐飲企業(yè)的連鎖化發(fā)展。在元昆創(chuàng)投投資合伙人李忠敏看來,中國目前的失業(yè)率,會導(dǎo)致一大批人選擇創(chuàng)業(yè),而餐飲作為門檻相對較低的行業(yè),對于很多人來說,可能都是首選。中國城鎮(zhèn)化率的發(fā)展,則會帶動餐飲行業(yè)的整體發(fā)展:從單個小店、夫妻店往連鎖化、餐飲化方向發(fā)展。

“中國目前有大概800萬-1000萬家餐飲門店,但實際上兩家以上的連鎖餐飲店,只占了100萬家,隨著餐飲往連鎖化方向發(fā)展,以及人工成本的上漲,這個市場會越來越大”,李忠敏說,“事實上,許多外賣店也會依賴于半成品的預(yù)制菜,雖然會比直接買原材料貴,但解決了廚師和服務(wù)員的問題”。

在李忠敏看來,這些需求都是存量需求,就看誰能夠挖掘和滿足這些需求。

“這些需求的挖掘與滿足,實質(zhì)上是要侵蝕開餐館商家的原料采購方式,一旦這些商家用過了,我覺得,他們就很難再回頭了”。

成都市食品工業(yè)協(xié)會會長任偉和李忠敏的觀點(diǎn)類似——今年6月份,他牽頭在四川組建了四川預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟,目前聯(lián)盟里有70多家年營收超過2000萬的餐飲企業(yè)?!半S著餐飲連鎖化程度越來越高,它必然需要供應(yīng)鏈的產(chǎn)品來做支撐,而這些產(chǎn)品必須走向標(biāo)準(zhǔn)化,才有辦法保證連鎖餐飲企業(yè)的配送和口味”,任偉說。

從消費(fèi)者角度來看,蔡茂仁認(rèn)為,未來的社會分工將會變得越來越精細(xì),在越來越多女性進(jìn)入職場后,廚房的事情就應(yīng)該交給專業(yè)的人來做。從這個角度來看,預(yù)制菜行業(yè)的發(fā)展趨勢是非常確定且巨大的。

一直致力于讓更多家庭享用星級早餐的樂肴居創(chuàng)始人陳朝陽也認(rèn)為,對于預(yù)制菜C端市場,目前主要以單身或者年輕夫妻人群飲食需求為主,為他們提供更便捷、更健康、更營養(yǎng)的產(chǎn)品,這是整個社會發(fā)展的一個趨勢。

預(yù)制菜品牌珍味小梅園創(chuàng)始人浦文明,從2018年就開始看好預(yù)制菜賽道。當(dāng)時他還在餓了么工作,負(fù)責(zé)餐飲供應(yīng)鏈,當(dāng)時他們將之稱呼為“料理包”,主要推給餓了么上的外賣店鋪,當(dāng)時他就發(fā)覺,預(yù)制菜增長很快,但工廠不集中、大多以價格取勝、沒有特別大的品牌,“有點(diǎn)像20年前的火鍋食材市場”,浦文明說。

2020年新冠疫情發(fā)生之后,許多餐飲店的備貨沒法消化,于是就通過餓了么進(jìn)行售賣。浦文明看到,預(yù)制菜的外賣數(shù)據(jù)特別好,如果之前他只是看到了預(yù)制菜B端市場的機(jī)會,疫情則讓他看到了C端市場的機(jī)會。恰逢浦文明在餓了么負(fù)責(zé)的創(chuàng)新項目被砍掉,2020年8月,浦文明正式進(jìn)入預(yù)制菜領(lǐng)域,開始創(chuàng)業(yè)。

“現(xiàn)在有很多聲音,有人說,預(yù)制菜是被炒熱的,有人覺得它是偽需求,有人說這個市場有大幾萬億,有的人說是一個偽需求,我覺得都有失偏頗”,浦文明說,“我覺得預(yù)制菜的趨勢,已經(jīng)很明顯了,因為如果真的是偽需求,珍味小梅園不可能取得現(xiàn)在的成績”。

“可能現(xiàn)在大家站在這個時間點(diǎn)上,覺得這個賽道很初級,但如果未來三年之后再回頭看,可能大家就不會再說這個話了”,浦文明補(bǔ)充道。

“日本僅預(yù)制炒飯,一年大概就有100億人民幣的生意機(jī)會。而我們國家有十幾億人口,所以每一個品類,只要能做到成本領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先,都可以做到非常大”,陳朝陽說,“在我看來,預(yù)制菜食品這個賽道非常大,估計再過個三五年,肯定是10萬億、20萬億的一個大市場?!?/p>

“預(yù)制菜這樣的一種產(chǎn)業(yè)形態(tài)和發(fā)展趨勢,是時代發(fā)展的必然產(chǎn)物,它是不可逆的,這個不是你喜不喜歡的問題,而是說我們要用什么手段去解決的問題”,任偉表示。

第一批吃螃蟹的人

看到這個巨大機(jī)會的人們,已經(jīng)紛紛選擇入場。

據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示,從2021年至2022上半年,預(yù)制菜領(lǐng)域共計發(fā)生40余起融資項目。2021年,味知香在2021年4月A股掛牌上市,成為“專業(yè)預(yù)制菜第一股”。此外,許多大型食品公司和餐飲公司,相繼入局;各地政府也紛紛成立地方預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、建立專項基金、出臺針對性政策等。

“市場就擺在那兒,大家都可以去爭,但如何去參與到這個競爭中去?怎么樣才能把這個市場拿下?”,任偉說。

2022年4月份,在看到山東、廣東等地政府紛紛入局預(yù)制菜市場,他著急的向省經(jīng)濟(jì)廳打了報告,申請成立四川預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。6月份,聯(lián)盟正式成立。

相較于政府的支持和行動,沖鋒在前線的創(chuàng)業(yè)者們,嗅覺則還要更為靈敏一些。

從2020年開始,各大食品和餐飲企業(yè)就已經(jīng)在預(yù)制菜領(lǐng)域動作頻頻。同時,一些其他領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者也殺了進(jìn)來,而當(dāng)他們試圖在預(yù)制菜領(lǐng)域復(fù)制自己以往的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗時,卻遭遇了當(dāng)頭棒喝。

陸正耀的新項目舌尖科技,在2022年3月宣布完成16億元的B輪投資,這也是到目前為止,融資數(shù)額最大的預(yù)制菜企業(yè)。

有雄厚資金支撐、瑞幸咖啡成功經(jīng)驗在前,舌尖英雄在剛啟動時,正值預(yù)制菜風(fēng)口,吸引了大批加盟商的關(guān)注。據(jù)舌尖科技CEO李穎波介紹,舌尖英雄啟動不到4個月,加盟意向簽約數(shù)就達(dá)到6000家,公司也計劃在5個月內(nèi)、也就是2022年9月之前,先落地3000家門店。

舌尖英雄的模式和打法,看起來與瑞幸類似:消費(fèi)者在線上下單,在線下門店自提或配送;啟動之初,也采用了砸重金營銷、燒錢補(bǔ)貼、裂變式推廣等打法,以實現(xiàn)快速拓店。

不過與瑞幸不同的是,瑞幸的門店是直營模式,而舌尖英雄采用的是區(qū)域代理和經(jīng)銷商加盟模式。這種模式只要跑通,可以更快速拓店,但經(jīng)營風(fēng)險大多轉(zhuǎn)移給了加盟商。

近日,舌尖英雄在北京、鄭州、長沙等全國多個城市的加盟門店被曝關(guān)閉、經(jīng)營異常,加盟商們虧損嚴(yán)重的新聞。有從業(yè)者告訴新消費(fèi)智庫,在舌尖英雄目前開出的門店中,平均日銷售額為兩三百塊錢,好一點(diǎn)的,日銷售額能達(dá)到500元,差一點(diǎn)的店面,一天都不開一單。

“在我看來,舌尖英雄的店面、App、私域做的都還挺好的,但他們忽略了一個核心:就是用戶到底需要什么樣的產(chǎn)品”,浦文明說。

“湯先生”品牌創(chuàng)始人陳華濱認(rèn)為,瑞幸咖啡最厲害的一點(diǎn)在于,它捕獲了一批以前不喝咖啡的人,成為了它的消費(fèi)者。但預(yù)制菜和咖啡不太一樣的地方在于,咖啡是一個在全世界范圍內(nèi)被驗證過的、成癮性的東西,但預(yù)制菜在中國的C端市場依然需要驗證和培育。

和瑞幸咖啡有同樣遭遇的,還有趣店。

9月6日,趣店發(fā)布公告稱,在評估了當(dāng)前的市場狀況后,公司決定精簡其預(yù)制菜業(yè)務(wù)。隨著預(yù)制菜業(yè)務(wù)的精簡,公司預(yù)計將產(chǎn)生員工遣散費(fèi)、業(yè)務(wù)合作伙伴的終止費(fèi)和庫存沖銷,這可能對其財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生不利影響。公司將繼續(xù)探索新的商機(jī)并為其股東保護(hù)長期價值。

而就在兩個月前的7月17日,羅敏還在其抖音直播間以“趣店羅老板”的身份,與傅首爾、賈乃亮等明星進(jìn)行了長達(dá)19個小時的直播。在直播活動中,羅敏和賈乃亮一起大手筆送出上千臺蘋果手機(jī),及大量1分錢“秒殺”酸菜魚活動。

從送手機(jī)到“秒殺”酸菜魚活動,再加上配送費(fèi)用,及部分效果廣告,有媒體統(tǒng)計,這場活動的總投入至少為1到2億元。

第二天,羅敏又高調(diào)舉辦“趣店預(yù)制菜”品牌戰(zhàn)略發(fā)布會,邀請了眾多國內(nèi)媒體參加。羅敏在發(fā)布會上表示,在他們的規(guī)劃中,并非是趣店自己要賣預(yù)制菜,而是要發(fā)展加盟業(yè)務(wù)。羅敏說,“我們在未來三年要支持十萬用戶創(chuàng)業(yè)開設(shè)線下門店,與用戶粉絲一起共創(chuàng)美好生活”。

甚至,羅敏還繼續(xù)直播間喊話寶媽加盟,號稱寶媽們只要在小區(qū)幾百米附近開一家預(yù)制菜門店,每天只需賣出50份菜,每月即可輕松賺大幾千元收入。對此,羅敏的解釋為:“我們不叫‘加盟’,我們叫‘支持’,支持用戶和粉絲去創(chuàng)業(yè)。這和加盟的本質(zhì)區(qū)別就是,你沒有任何義務(wù)給我交一分錢。”

從之前的消費(fèi)貸得罪年輕人,再到磨刀霍霍向?qū)殝?,趣店的輿情持續(xù)發(fā)酵,最終,傅首爾、賈乃亮選擇與趣店和羅敏切割,羅敏也選擇從社交媒體上消聲。羅敏的預(yù)制店業(yè)務(wù)嘗試,可以說是轟轟烈烈的落下了帷幕。

在預(yù)制菜制作行業(yè)呆了多年的樂點(diǎn)農(nóng)業(yè)貿(mào)易有限公司董事譚劍東看來,現(xiàn)在敢于嘗試預(yù)制菜C端行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都是勇士。但他認(rèn)為,現(xiàn)在很多進(jìn)入預(yù)制菜行業(yè)創(chuàng)業(yè)的人,對食品行業(yè),其實不懂。

“公司現(xiàn)在不賺錢沒問題,但是公司需要一個正確的財務(wù)模型,這樣燒錢才有意義”,譚劍東說,“從理性角度來看,創(chuàng)業(yè)者們還是要多關(guān)注一下風(fēng)險,別講故事講到自己最后都信了”。

跑馬圈地的競賽

但在浦文明看來,整個預(yù)制菜賽道的熱度已經(jīng)起來了,趨勢也已經(jīng)成了,剩下的,就是誰來把這件事情做成。

“因為有一些人沒做好,大家就開始懷疑,這個行業(yè)是不是不成立、是不是在割韭菜,我覺得,這其實是一種妄自菲薄”,浦文明說。

2020年8月份正式成立的珍味小梅園,在2年內(nèi)迅速完成了3輪融資,融資金額超過2億元。作為創(chuàng)始人,浦文明擁有近20年采購與生鮮電商運(yùn)營管理經(jīng)驗,先后在易初蓮花、沃爾瑪、家樂福、餓了么操盤采購及運(yùn)營業(yè)務(wù),其創(chuàng)始團(tuán)隊也大多來自餓了么。

剛成立時,浦文明為公司定的目標(biāo)是,先活下來。在生產(chǎn)出最初的產(chǎn)品后,他們先選擇通過自己熟悉的渠道資源,比如盒馬,進(jìn)行產(chǎn)品引爆,再往別的渠道慢慢拓展。半年時間,他們的月銷售額達(dá)到六七百萬元。

公司有了利潤、A輪融資又完成后,浦文明才選擇將公司向線上進(jìn)行拓展,并重新進(jìn)行了產(chǎn)品和品牌定位。在浦文明看來,目前的C端預(yù)制菜市場,渠道的機(jī)會會更大一點(diǎn)。

和新消費(fèi)智庫采訪的多名從業(yè)者觀點(diǎn)類似,浦文明也認(rèn)為,雖然他承認(rèn)大單品的邏輯是對的,但如果僅從線上進(jìn)行大單品銷售,公司在未來會很難賺到錢?!吧r凍品和飲料類似,屬于天生的電商不友好型,沒人能繞開物流成本,最后還是會回到線下去,老老實實鋪渠道”,浦文明說。

“我們創(chuàng)業(yè)是從終局思維進(jìn)行思考的,不會基于現(xiàn)階段怎么好做就怎么做,如果我們想要把珍味小梅園這個預(yù)制菜品牌做大做強(qiáng),就不能只從個單一渠道進(jìn)行布局”,浦文明說。

2021年八九月份,是浦文明創(chuàng)業(yè)之后,最為焦慮的兩個月。在那兩個月,他面臨著公司整個戰(zhàn)略布局的問題。經(jīng)過反復(fù)的思考、推演,以及用戶調(diào)研和驗證,最終,浦文明為公司定下了未來的發(fā)展方向:成為預(yù)制菜行業(yè)中的絕味食品,在社區(qū)中開出10000家珍味小梅園的預(yù)制菜門店。

目前,珍味小梅園在上海已經(jīng)開出了70多家直營門店,營收狀況良好,在浦文明的計劃中,等到他們將門店的模型跑通之后,會開放加盟,上海預(yù)計會開出500-800家門店,之后再向別的城市進(jìn)行擴(kuò)張。

“當(dāng)我們認(rèn)定這個事情之后,就會發(fā)覺其他事情都變很容易了,有時候,可能就是時間沒到,或者人不對,有的人可能就放棄了很好的機(jī)會”,浦文明說,“但對于我們來說,只要我們認(rèn)為這個事情是對的、模型是通的,做的不好肯定就是人的問題”。

浦文明表示,產(chǎn)品能力和渠道能力是他們公司現(xiàn)階段的主要發(fā)力點(diǎn),同時,線上布局也會同步進(jìn)行。隨著公司品牌力的提升和營收規(guī)模的擴(kuò)大,他們會再一步步過渡到自建供應(yīng)鏈、自建工廠、自建物流、自建物流等這些行業(yè)核心壁壘上。

和浦文明相似,西貝餐飲創(chuàng)始人賈國龍,對自己所選定的賽道,極為篤定。

在2019年9月份,賈國龍就推出了自己的第一個預(yù)制菜產(chǎn)品:西貝羊蝎子,當(dāng)時還叫做西貝功夫菜。2020年3月,西貝為開發(fā)預(yù)制菜在廣州建立研發(fā)中心,大力布局該賽道,推出“賈國龍功夫菜”品牌。

不過,西貝的探索之路顯得更為波折:在過去的兩年多時間,西貝在預(yù)制菜領(lǐng)域,先后嘗試了獨(dú)立店、外賣、零售化產(chǎn)品等多種形態(tài),到現(xiàn)在也仍處于變化的過程中。對于這種變化,賈國龍表示他還會繼續(xù)試下去,不斷探索和創(chuàng)新,找到一條能夠?qū)崿F(xiàn)中餐現(xiàn)代化的道路。

9月1日,賈國龍在秋季媒體溝通會上披露,西貝集團(tuán)正在推出賈國龍功夫菜市集,該種門店目前在西貝總部試驗店面積在 1700 平米左右,若推向市場,預(yù)計 3000 平米是理想規(guī)模。市集由三部分構(gòu)成:美食廣場、美食超市、美食課堂。

在賈國龍看來,之前賈國龍功夫菜所做的一些嘗試,更偏向于快消品邏輯,但西貝的優(yōu)勢在于美食、“西貝基因就是開飯館的,開了34年飯館,現(xiàn)在要回到開飯館的邏輯,市集就是放大的飯館”,賈國龍說。這是一次賈國龍功夫菜回歸到西貝最擅長領(lǐng)域的嘗試。

但賈國龍也認(rèn)為,預(yù)制菜目前的狀況有點(diǎn)“虛火”,如果非要把賈國龍功夫菜當(dāng)作預(yù)制菜的話,它更像是高品質(zhì)的預(yù)制菜。

“我堅信,傳統(tǒng)中餐烹飪藝術(shù)+現(xiàn)代食品技術(shù),是中餐的現(xiàn)代化革命。而我們要做的,是中餐現(xiàn)代化的領(lǐng)導(dǎo)者”,賈國龍說,“中餐的現(xiàn)代化,其實就是預(yù)制化。我覺得這個事兒足夠大,值得我們做各種嘗試,如果不經(jīng)歷999次試驗,這個事情就做成了,那它一定不是一個什么大事”。

看到風(fēng)口的,當(dāng)然不僅僅只有新的闖入者們。

在預(yù)制菜行業(yè)已經(jīng)耕耘了19年的圣農(nóng)食品,在2003年,就已經(jīng)成立了預(yù)制菜板塊。經(jīng)過多年的摸索和調(diào)整,2010年,他們先是將對大B端服務(wù)作為公司重心,實現(xiàn)了連續(xù)多年的快速增長;于此同時,他們也一直在C端進(jìn)行著不同的摸索和建設(shè):比如供應(yīng)鏈體系的建設(shè)、渠道布局、組織建設(shè)等。

2020年,當(dāng)預(yù)制菜風(fēng)口來臨時,他們面向C端的整個鏈路已經(jīng)基本打通。“C端的戰(zhàn)略想法,我們一直都在推動中,2020年是我們覺得發(fā)力的最佳時機(jī),這個機(jī)會不能再錯過了”,蔡茂仁說。

2020年下半年,他們組建了面向C端的新的品牌團(tuán)隊、產(chǎn)品團(tuán)隊、零售電商營銷團(tuán)隊,并在2021年,打造出了兩個過億的單品爆品,并在多個電商平臺取得了領(lǐng)先的成績。

再比如,2013年成立的小牛凱西。創(chuàng)立小牛凱西品牌之前,創(chuàng)始人饒德飛一直從事肉制品深加工行業(yè),依托八年的供應(yīng)鏈背景經(jīng)驗,小牛凱西從“家庭即烹牛排”切入市場。

在成立的9年中,經(jīng)過工廠、線下、線上等多方面的摸索和嘗試,從2017年起,小牛凱西將精力聚焦于線上,并實現(xiàn)了連續(xù)三年100%的增長。

在小牛凱西聯(lián)合創(chuàng)始人熊佳樂看來,雖然目前的預(yù)制菜市場還是以B端市場為主,但預(yù)制菜一定會整體往C端市場傾斜,比重也會越來越大。

相較于其他新進(jìn)入的品牌,熊佳樂認(rèn)為,他們的優(yōu)勢在于多年來建立的數(shù)據(jù)化運(yùn)營體系和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、渠道體系。但他們也有自己新的探索和嘗試:2022年,被小牛凱西定義為自己的“品牌元年”,“當(dāng)越來越多的品牌開始進(jìn)入這個市場時,賣貨邏輯已經(jīng)難以持續(xù)了,作為頭部商家,我們希望更品牌化的去進(jìn)行運(yùn)營”,熊佳樂說。

而在把公司業(yè)務(wù)從為高端星級酒店提供速凍點(diǎn)心,轉(zhuǎn)到線下早餐連鎖門店的陳朝陽看來,連鎖體系+下沉市場+供應(yīng)鏈,是他目前看到的一種比較好的商業(yè)模型。“在選對場景、選對產(chǎn)品、做好定位的情況下,它確實是未來值得再去往前延伸探索的一種商業(yè)模式”,陳朝陽說,“中國市場足夠大,每個品類都存在一個非常好的迭代升級機(jī)會點(diǎn)?!?/p>

“這個領(lǐng)域的進(jìn)入者們,要立足于自己的優(yōu)勢和能力,先做好一個核心品類,再慢慢進(jìn)行擴(kuò)展,但沒有做過這個業(yè)態(tài)的人,一定會經(jīng)歷一個摸索的過程,并且肯定要為這個過程買單”,蔡茂仁說。

不確定的未來

雖然大家的嘗試各不相同,但幾乎所有人有一個一致的共識:對于中國目前的預(yù)制菜市場來說,B端市場依然是主力。

據(jù)紅餐網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示,目前中國預(yù)制菜市場B端與C端比例大概為8:2,餐館等商家仍舊占預(yù)制菜的消費(fèi)大頭。對比日本預(yù)制菜市場B端與C端6:4的比例,國內(nèi)C端預(yù)制菜還有很大的發(fā)展空間,且需要一定的時間。

在李忠敏看來,預(yù)制菜的風(fēng)已經(jīng)刮起來了,消費(fèi)者需求也肯定有,但C端預(yù)制菜市場,依然需要3-5年的培育、探索和發(fā)展,而B端預(yù)制菜市場還有很大的存量等待挖掘。因此,他們目前的投資對象,也更多的聚焦在B端預(yù)制菜企業(yè)上。

“從宏觀條件來看,還要等3-5年之后,當(dāng)90后們更愿意回歸家庭時,這個市場才會足夠成立;客觀條件上,還需要大家一起去探索和總結(jié)盈利模型”,李忠敏說,“在資本的加持下,這個模型可能也需要兩三年的時間,或許才能把這個市場燒出來,但得花錢、會淘汰,現(xiàn)在的很多企業(yè)可能都會成為競爭中的‘炮灰’”。

在李忠敏看來,很多創(chuàng)業(yè)者在使用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品邏輯,進(jìn)入預(yù)制菜行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)時,邏輯本身雖然成立,但在食品消費(fèi)行業(yè),產(chǎn)品是否好吃、是否安全、是否健康,都是需要考慮的因素,它不是一件可以靠正確邏輯,就能搞定的事。

“如果這件事情不那么貼近消費(fèi)者需求,沒有對消費(fèi)者需求的深度理解,而是更貼近互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品邏輯,我就感覺這件事情根本長久不了”,李忠敏說,“這樣的企業(yè),即便能融5年的資,我也不認(rèn)為他們能跑到10年,因為無法持續(xù)?!?/p>

和李忠敏觀點(diǎn)類似,投資了兩家B端預(yù)制菜企業(yè)的投資人張林,認(rèn)為他們目前的投資邏輯其實為供給端投資,核心邏輯是,企業(yè)如何通過供給的變化,滿足消費(fèi)者原來無法被滿足,或者能夠被更好滿足的需求。

他們公司所投資的項目,在張林看來,本質(zhì)其實類似:如何在一個行業(yè)中,通過自己供應(yīng)鏈的整合或者供應(yīng)鏈的革命,為消費(fèi)者提供一個更高性價比的產(chǎn)品,并能夠提升產(chǎn)業(yè)效率和創(chuàng)造價值。

在這個投資邏輯之下,張林認(rèn)為,未來預(yù)制菜企業(yè)的價值,取決于這家企業(yè)是否在行業(yè)上游擁有供應(yīng)鏈壁壘、掌握原材料,或者企業(yè)能否在消費(fèi)端掌握用戶。

“對于我們來說,我們可能比較謹(jǐn)慎的一類企業(yè)是,在淘寶或者在抖音上,自己做一個品牌,賣一兩個產(chǎn)品,或者你通過線下渠道進(jìn)行售賣,這樣的企業(yè),在短期之內(nèi)或許能夠有一批采購量,但我認(rèn)為,他們沒有找到自己的核心競爭力,兩頭都不靠”,張林說。

張林也認(rèn)為,互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品更多的是體驗決定了消費(fèi)者對于品牌的整體評價,但對于實物產(chǎn)品來說,產(chǎn)品本身,其實是建立品牌的最好方法。

但對于C端預(yù)制菜市場,張林還保持一種觀望態(tài)度:對于C端預(yù)制菜市場,我們需要先回答的一個問題是,為什么預(yù)制菜是一個比外賣更好的一個解決方案?這其中最大的挑戰(zhàn)來自于,中國外賣的發(fā)達(dá)程度。

在B端餐飲服務(wù)領(lǐng)域摸索多年,正嘗試通過線下菜市場渠道打造連鎖烤鴨品牌的陳華濱也認(rèn)為,預(yù)制菜行業(yè)是一個存量的產(chǎn)業(yè)、是一個原來就有的產(chǎn)業(yè),所以大家只能在原來的基礎(chǔ)上利用技術(shù)去做改良,未來競爭的核心也更多的會聚焦在渠道、用戶和原材料端。

但在陳華濱看來,無論走哪一條路,最終,大家還是要回到對消費(fèi)者的需求滿足上。至于這些需求目前是否剛需?是否長期?這些都是未知數(shù),很難推斷,只能摸著石頭過河。

而劉澤輝則認(rèn)為,外賣和預(yù)制菜,面向的是不同的人群和不同的需求。外賣面向的沒有結(jié)婚的人和單身人士,但外賣不能滿足100%的需求,尤其夫妻有了孩子之后,對預(yù)制菜的需求會更大。

“況且,像你的冰箱里面,是不是原來就會有一些速凍包子、餃子、湯圓?預(yù)制菜其實是比這些味道還要好一點(diǎn)“,劉澤輝說,“未來很多菜都會是冷凍、冷鮮產(chǎn)品,你一定會在你的冰箱里,留一個位置給給它,會成為一日三餐中的其中一個解決方案。你想想,中國有14億人口、1億家庭,每家每周都會儲備一點(diǎn)預(yù)制菜,這是一個什么概念?”

在劉澤輝看來,未來C端預(yù)制菜的需求一定會大幅增加,甚至和B端市場達(dá)到一半一半的比例。

但劉澤輝同樣認(rèn)為,雖然市場夠大,這個行業(yè)在未來3-5年中,會面臨大量的淘汰。“現(xiàn)在各路英雄都進(jìn)入了這個賽道,但最后留下的可能也就三五家成功全國性的公司,再加上很多區(qū)域性的品牌”,劉澤輝說。

一方面,劉澤輝認(rèn)為,目前進(jìn)入賽道的大部分人,不一定是真的做好了準(zhǔn)備,也不一定會去踏踏實實的做品牌、做產(chǎn)品,這不是一個短時間內(nèi)就可以一蹴而就的市場;另一方面,預(yù)制菜表面上看起來簡單,但對企業(yè)的產(chǎn)品能力、渠道能力、供應(yīng)鏈能力要求很高。

“相較于B端預(yù)制菜企業(yè),我們認(rèn)為,C端預(yù)制菜企業(yè)會擁有更大的品牌溢價”,劉澤輝說,“大公司目前重心可能還不會完全放在這邊,而這就給了創(chuàng)業(yè)公司機(jī)會”。

觀點(diǎn)不盡相同、路徑也不盡相同,但在未知的道路上,總有勇敢者們在繼續(xù)前行?!拔矣X得,老天爺一定會眷顧第一個做事情的人。如果我們能把想明白的事情做好,就一定會有一些回報”,浦文明說。

應(yīng)受訪者要求,文中張林為化名。

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