文|新莓daybreak 黃小芳
成立6年多，盒馬依然在試錯。
最新消息是，「盒馬鄰里」撤出杭州、南京，僅在上海大本營保留該業(yè)務形態(tài)。
去年7月，該業(yè)務正式推出時，被寄予眾望。侯毅稱其為未來十年最重要的戰(zhàn)略項目，上線3個月，開店超400家。還專門為該業(yè)務成立了盒馬事業(yè)群的第三個事業(yè)部：NB（Neighbor Business）事業(yè)部。然而不過一年多時間，便戰(zhàn)略性撤回。
盒馬鄰里的擴張和收縮只是盒馬不斷「迭代」的一個樣本。
成立至今，盒馬先后推出盒馬鮮生標準店、盒馬 F2、盒馬菜場、Pick’n Go、盒馬 X 會員店等數(shù)十種商業(yè)業(yè)態(tài)。僅面向下沉市場就包括盒馬mini、盒馬鄰里，以及去年10月推出的盒馬奧萊。
遺憾的是，這些業(yè)態(tài)約一半已消失不見。截至10月11日，據(jù)盒馬官網顯示，其在全國總共擁有各類門店數(shù)量約326家。
快速迭代曾是侯毅引以自豪的一點，他表示，盒馬最大的能力就是可以不斷地迭代，「同行有做得好的，我們可以學過來?！惯@也是互聯(lián)網行業(yè)的一大特征，即通過迅速試錯、迭代，尋找出最優(yōu)的商業(yè)模式。但這是創(chuàng)業(yè)公司初期的狀態(tài)，而不應該是互聯(lián)網常態(tài)。
時至今日，盒馬依然在摸索可盈利且可規(guī)模化的業(yè)態(tài)。內外壓力不斷襲來。
對內，這些年，盒馬和阿里的關系微妙，從最初的內部「1號工程」到如今若即若離的「獨立公司」。隨著阿里推行經營責任制，盒馬開始自負盈虧。
對外，盒馬眾多業(yè)態(tài)也沒能帶給投資者信心。據(jù)媒體報道，盒馬的估值也從年初的100億美元下降到7月的60億美元。
像一個陷入迷宮的玩家，盒馬無法判斷哪張牌具有最優(yōu)價值，只能一路走一路丟。關店只是表象，擺在盒馬面前更急迫的難題是，尋找能夠通關的那張牌。
01 張勇的“新零售作業(yè)”
盒馬最初是由阿里CEO張勇親自孵化的。
2015年初，張勇約見從京東離職的侯毅，談話主題正是在零售領域融合線上和線下，侯毅提出可以做生鮮電商＋超市，這個提議不到5分鐘就被采納。侯毅稱張勇為自己的「伯樂」，并將二者的相遇戲稱為「一見鐘情」。
大約1年后，第一家盒馬鮮生在上海金橋廣場開業(yè)，盒馬APP也同步上線。傳聞當時的租金是上海商業(yè)物業(yè)的2倍多，這奠定了盒馬中高端路線的基調，此后的盒馬鮮生選址也都在人流稠密的商業(yè)街區(qū)或高檔社區(qū)附近。
那時的媒體經常用「四不像」來形容盒馬鮮生，后者融合了餐飲和超市，亦有外賣的便捷。
同樣沒有人能說清楚的還有馬云提出的新零售，這個概念在2016年10月的云棲大會上被提出后，成為此后兩年阿里發(fā)力重點。
侯毅曾對外透露，盒馬鮮生單店開店成本在幾千萬不等。這樣的重投入?yún)s并不以下線營收為主，誕生之初，張勇就為盒馬制定了線上交易要大于線下的剛性標準。意圖明顯，即要將盒馬打造成新零售的標桿。某種程度上，這也是張勇交給馬云的一份「新零售作業(yè)」。
馬云親臨盒馬的2017年，也是盒馬的高光時刻，房地產開發(fā)商甚至打出「盒區(qū)房」的概念。張勇對于盒馬的支持也是不予余力，并多次給侯毅吃定心丸：「你大膽嘗試，錢的問題我來解決?！?/p>
對侯毅而言，張勇的這句話猶如戰(zhàn)場上的沖鋒號。
2018年，侯毅給盒馬提出的口號是「舍命狂奔」，開店規(guī)劃是2018年100家，2019年500家。很多問題也在粗放發(fā)展中暴露，2018年下半年，盒馬鮮生多次被爆出食品安全問題和管理漏洞。
2019年初，在全集團核心管理團隊500多人的大會上，張勇點名將代表客戶服務不到位的「爛草莓獎」頒給侯毅，「我堅持這個獎要給盒馬，這是一個態(tài)度?！?/p>
更嚴重的是，盒馬的重投入和虧損也連累了阿里的營收。盒馬于2018年加入阿里核心業(yè)務中國零售商業(yè)中，在它加入的季度，阿里核心商業(yè)的利潤率就下跌約20%。近幾年阿里核心商業(yè)的利潤率一直在下跌，雖然不全是因為盒馬，但盒馬燒錢也是事實。
2019年1月，盒馬被定下盈利指標，這年4月，開店3年的盒馬首次關店。關閉不盈利的店鋪，本是降本增效的普通手段，但由于前期的高調，首次關店的盒馬被輿論評價為「跌下神壇」。
這年3月，張勇出現(xiàn)在盒馬的月度經營會上，將「盒馬出問題了」的現(xiàn)實擺在明面。
長達4000多字的發(fā)言中，張勇指出盒馬缺乏組織和文化建設，并給出具體的建議。比如管理要簡單、透明，在盒馬不準叫老板和老大，只能叫化名和本名。要「視人為人，成就個人」，注重人才培養(yǎng)等。
這些細節(jié)表明，盒馬是阿里零售棋局中的一環(huán)，服務于阿里核心戰(zhàn)略，很難獨立存在。
02 尋找和變動
2019年是個分水嶺，侯毅開始執(zhí)著于，尋找能盈利且可規(guī)模化的商業(yè)形態(tài)。
彼時，盒馬嘗試的新業(yè)態(tài)包括面積更小的盒馬mini、主打白領餐飲的盒馬F2、便利店早餐模式的Pick'n Go、前置倉模式的盒馬小站、開在郊區(qū)的盒馬菜市等。
結論是，侯毅認定盒馬mini是生鮮電商的最終模式。
相比標準店，這種店鋪面積更小，SKU也更少，開店成本更低，只需要大概200萬元。侯毅一錘定音，「盒馬mini是第二代新零售模式」，他還說，盒馬mini就是跑通下沉市場的商業(yè)模型。
自信源于數(shù)據(jù)。2020年初，已有的6家盒馬mini表現(xiàn)良好，坪效是普通社區(qū)超市的3到4倍。自認找對模式的侯毅，準備大干一場，他對外宣稱要開放3萬崗位，盒馬mini開店數(shù)至少要達100家。
然而就在關鍵時刻，侯毅在阿里的處境發(fā)生了變化。他比以往更需要證明自己。
自盒馬成立以來，侯毅一直直接向張勇匯報，但在2019年12月，隨著阿里組織架構的調整，侯毅改向B2B 事業(yè)群總裁戴珊匯報，盒馬也從獨立事業(yè)群降級為事業(yè)群的子業(yè)務部門。業(yè)內人士分析，這會直接影響盒馬在阿里內部權重和影響力。
此時，距離盒馬升級為獨立事業(yè)群僅僅過去6個月，短時間內二次調整，集團對盒馬的態(tài)度已經發(fā)生變化。
但顯然，阿里低估了外部形勢的風向轉換。2020年，社區(qū)團購成為巨頭們爭搶的賽道，滴滴的橙心優(yōu)選、美團的美團優(yōu)選，拼多多的多多買菜等相繼上線。生鮮賽道像被烤紅的鐵板，阿里在本地生活本就不占優(yōu)勢，這下更陷入被動局面。
9月，阿里宣布成立盒馬優(yōu)選事業(yè)部，由侯毅直接負責，向戴珊匯報。三個月后，盒馬優(yōu)選改名為盒馬集市。
實際上，作為零售老將，侯毅很早就關注到社區(qū)團購模式，但他并不看好。早在2019年1月，他就對外表示，「這個項目我們一直不認為未來能跑出來，所以我們現(xiàn)在也沒有動，一直在看。雖然我們在嘗試，只是作為營銷工具而已。」這在某種程度上造成了阿里最晚入局。
從阿里后來的動作看，社區(qū)團購這條賽道，阿里也沒有把雞蛋都放在盒馬一個籃子里。
2021年3月，阿里就拉來新的班子來做社區(qū)團購，盒馬優(yōu)選被并入成立MMC事業(yè)群，由戴珊擔任總裁，侯毅不再負責盒馬集市業(yè)務。據(jù)晚點LatePost報道，戴珊在內部會議上表示，對社區(qū)團購的投入不設上限。侯毅對變動表達了不滿：「我覺得盒馬集市已經做得很好，但集團沒給我們足夠的資源和時間?！?/p>
6個月后，MMC事業(yè)群宣布整合盒馬集市和淘寶買菜，升級為新的品牌「淘菜菜」。
在MMC事業(yè)群后期，侯毅已經開始籌備新的類社區(qū)團購的業(yè)態(tài)，那就是盒馬鄰里。2021年7月，這個新產品被高調推出，和其他社區(qū)團購一樣，盒馬鄰里也是次日達；不同的是，盒馬不依賴團長，而是自設服務站，投入更重。
和一年多前盛贊盒馬mini一樣，侯毅對盒馬鄰里也給予了高度肯定，「它將是盒馬未來十年最重要的戰(zhàn)略。」并為此成立盒馬事業(yè)群的第三個事業(yè)部—— NB（Neighbor Business）事業(yè)部。他在行動上也更激進，盒馬鄰里上線3個月，就進入全國10個城市，門店數(shù)量突破400家。
盡管如此，侯毅也并非All in盒馬鄰里，他依然在尋找。
這年10月，主打品質折扣的盒馬生鮮奧萊店上線。顧名思義，這里賣的都是打折商品，日期和品相都不是最佳，主要貨源來自盒馬鮮生、盒馬x會員店等門店的臨期商品，以及運輸中產生損耗的產品。
盒馬官方對外表示，「盒馬奧萊店的開設和推廣可以幫助盒馬大幅度減少加工中心與門店庫存的損耗和浪費?！箵Q言之，盒馬奧萊的任務是消滅高損耗的生鮮庫存。
當一個主打中高端的生鮮品牌，開始自循環(huán)處理臨期，并賣「1元購」產品，多少有點自我矛盾。
03 權力被回收，責任被加碼
近兩年，同樣承壓的還有盒馬背后的阿里。
面對挑戰(zhàn)，張勇覺得以往「大中臺，小前臺」的組織戰(zhàn)略反應太慢，開始強調組織的「敏捷性」。期間，板塊化治理、經營責任制成為阿里變革的方向。2021年7月，張勇在內部信里強調，「我們必須面向客戶需求和產業(yè)特質，形成各業(yè)務單元經營責任制基礎上的板塊治理模式?！?/p>
在去年頻繁的變軌中，盒馬從阿里的「內核公司」變成「環(huán)路公司」。目前，淘寶、天貓、螞蟻金服等被劃分為內核公司，俞永福負責的本地生活、阿里影業(yè)等也是環(huán)路公司，后者的特征是需要自負盈虧，類似于一家獨立的公司。
在此背景下，2021年8月，作為創(chuàng)始人的侯毅再次成為盒馬事業(yè)群的掌控者，重新直接向張勇匯報。
權力重新回收，也意味著責任被加碼。相比2019年，盈利成為盒馬更迫切的KPI。今年1月份的內部信里，侯毅將盒馬2022年的目標設為從單店盈利提升為全面盈利。
但要實現(xiàn)全面盈利，侯毅還必須直面以往沒有解決的兩個問題：要線上還是線下？以及還要繼續(xù)下沉嗎？
侯毅在內部信里的態(tài)度是，線上線下共同發(fā)展，努力將線下訂單占比從30%提升到50%。對于以往執(zhí)迷于線上訂單的盒馬，這樣的改變并不容易。
畢竟線上要大于線下，且線上每天的單店訂單量要做到5000單以上，是張勇最初就定下的規(guī)定，也是突顯新零售的一大特點。盒馬以往飽受消費者詬病的要下載APP才能支付的行為也源于此。
實際上，早在2019年探索盒馬mini業(yè)務時，侯毅就發(fā)現(xiàn)線下訂單高于線上的現(xiàn)象，但直到今年1月才正式調整戰(zhàn)略。那么，以后的盒馬是否要線下訂單超越線上？
此外，今年9月份，侯毅重新梳理盒馬現(xiàn)有的業(yè)務線，成立三大事業(yè)部，分別是包含盒馬鮮生、盒馬mini的盒馬鮮生事業(yè)部、盒馬X會員店的盒馬MAX事業(yè)部，以及包含盒馬鄰里和和盒馬奧萊的盒馬NB事業(yè)部。
侯毅本人兼任盒馬NB事業(yè)部CEO，此舉被外界解讀為盒馬對下沉市場的看重?？上У氖牵旭R過往的下沉并不順利，無論是盒馬mini還是盒馬鄰里都沒有完成任務，盒馬鄰里更是在最近連關兩城，退回上海大本營。
不斷折騰，試錯的盒馬開始被趕超，據(jù)Quest Mobile數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月，國內生鮮電商月活前三的分別是叮咚買菜（3736萬）、盒馬（2721萬）、和多點（1578萬）。據(jù)了解，早在2021年初，叮咚的月活就已超過盒馬，如今二者月活相差更是超1000萬。
而侯毅不止一次表達對前置倉模式的不看好，現(xiàn)實卻是，盡管前置倉模式很重，沒有第二曲線也可能盈利。叮咚買菜今年二季度財報顯示，首次實現(xiàn)階段性盈利。
2019年時，集團給侯毅的任務是走出一線城市，并將未來10年的發(fā)展目標定為：進入200個一百萬人口以上的城市、打造成一個超過萬億交易額的零售品牌。
面對現(xiàn)實，是退回一線還是堅持下沉？依然是侯毅必須要做的選擇題。