文 | 滿意公司 黃曉軍
編輯 | Gawaine
創(chuàng)業(yè)公司最重要的是什么？
辰海資本合伙人陳悅天曾總結(jié)了一個三角的循環(huán)體系：人、事、錢。
有一群人拿到一筆錢去做一件事，只要三個因素都能做出成績，就會形成一個事情越來越好、資金越來越多、人員規(guī)模越來越大的正循環(huán)過程。
但這個過程中，哪個因素最重要？
你可能會說是錢，太多創(chuàng)業(yè)公司把融資的問題看得太重，認(rèn)為這是產(chǎn)品研發(fā)、品牌營銷、供應(yīng)鏈建設(shè)的支柱。
但最終來看，“人”才是變數(shù)最大的元素。對人的成功管理，是一家創(chuàng)業(yè)公司的核心競爭力。
創(chuàng)始人請離具體業(yè)務(wù)“遠(yuǎn)一點”
創(chuàng)業(yè)公司管理人，實際上是創(chuàng)始人自己管理團(tuán)隊。但在這個過程中，創(chuàng)始人可能會陷入一個盲區(qū)，即自己不容易管理好自己。
首先，創(chuàng)始人特別容易陷入到具體的事務(wù)中去。
創(chuàng)業(yè)公司初期，公司的競爭力其實就是創(chuàng)始人的個人舞臺。你可以現(xiàn)在回望，當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時，第一年第二年是不是做得紅紅火火？因為這些都是你親自在做。
而當(dāng)這些事情跑出規(guī)模后，作為一個常規(guī)業(yè)務(wù)交給團(tuán)隊時，你會發(fā)現(xiàn)，效果并不如意。
創(chuàng)始人的能力，無法轉(zhuǎn)嫁給團(tuán)隊。
這種具體的事務(wù)可能會陷入多深呢？之前聽到一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的播客，創(chuàng)始人自己牽頭辦了一年的線下活動，具體到了策劃乃至?xí)?wù)布置；而他的合伙人甚至兼職了一個月的客服。
這顯然是一個不可持續(xù)的做法。時間久了，創(chuàng)始人就會感覺身體被掏空；一旦創(chuàng)始人自己疲憊了，公司就喪失了內(nèi)生動力。
作為公司的一把手和公司團(tuán)隊的核心，創(chuàng)始人應(yīng)該具備自己抬頭看路的能力，要把附身做具體事務(wù)短期視線抬起來，站高點望遠(yuǎn)點。
去看什么？借用商界思想家、萬通集團(tuán)創(chuàng)始人馮侖的一句話：“看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事”。
只有將視線抬起來，你才會發(fā)現(xiàn)，聚焦具體業(yè)務(wù)可能會帶偏自己的信念和愿景。越注重那些細(xì)節(jié)，我們就可能越加只看重錢和經(jīng)濟(jì)利益，從而陷入當(dāng)下的業(yè)務(wù)增長焦慮。
那么，你創(chuàng)了業(yè)卻依舊是一個打工者，你的公司就像一臺沒有生命力機(jī)器，只有循環(huán)沒有成長。到最后，創(chuàng)業(yè)初期所有的熱情、信心和使命都將被消磨掉。
要知道，驅(qū)動一家公司，尤其是一家偉大的公司的，往往就是熱情、信心和使命。
初級水平企業(yè)靠個人能力，中級水平企業(yè)靠制度，高水平企業(yè)靠價值觀和文化。創(chuàng)始人管理團(tuán)隊，最核心的就是保持自己的信念、對一件事情的熱情，以及去向團(tuán)隊傳遞這樣的情緒。
很多公司在創(chuàng)業(yè)三四年后就會遇到一個無形的天花板，它們大多都集中在具體事務(wù)的執(zhí)行效率上。這個時候，人才培養(yǎng)就不要局限于業(yè)務(wù)培訓(xùn)，而是公司精神文化的傳遞。
只有在精神文化層面得到統(tǒng)一，創(chuàng)始人才能夠順利放權(quán)，并獲得更多的精力去看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事。
搭建透明的員工成長體系
當(dāng)創(chuàng)始人從具體事務(wù)中抽離出來之后，我們需要員工能夠沉迷于工作的過程。
這其中，其實需要三個因素：員工有沒有能力去做？員工有沒有動力去做？員工有沒有機(jī)會去做？我們常談的海底撈員工成長體系，就曾一舉解決這三個問題。
基于門店，海底撈設(shè)計了一套自下而上的員工培訓(xùn)制度。門店就是一所“技校”，每位員工剛?cè)肼殻蜁环峙湟幻Y深員工進(jìn)行輔導(dǎo)。他們需要從初級的雜工、清潔工做起，逐漸積累經(jīng)驗并接受額外培訓(xùn)。
如一切順利，初級員工會升級為中級員工，包括洗碗工及備菜員；高級員工，包括服務(wù)員及食品安全人員。從高級員工起，員工擁有給客戶免單的權(quán)利。
從高級員工到店長，還需7個步驟，平均耗時4年。
第一步，師傅提名，內(nèi)部培訓(xùn)；
第二步，考試；
第三步，擔(dān)任并勝任至少10個崗位；
第四步，前往“海底撈大學(xué)”參加培訓(xùn)，接受總部評估（海底撈大學(xué)是一個流動的班級，一次開班約30～40個學(xué)員，主要講制度和案例）；
第五步，升為大堂經(jīng)理；
第六步，店長提名大堂經(jīng)理，再度接受“海底撈大學(xué)”培訓(xùn)，再次接受總部評估；
第七步，成為儲備店長。
當(dāng)員工成為新店長，就可以去“開疆拓土”。海底撈每開一家新店，主要由老店長以及儲備店長提出申請，隨后總部的教練會從儲備店長中選出新店長，并和這個新店的店長一起進(jìn)行后續(xù)建設(shè)。
海底撈的絕大數(shù)店長都是自產(chǎn)自銷，從基層而來。一名從洗碗工、服務(wù)員成長起來的店長，不但對餐廳經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)了然于胸，而且這類干部絕對不存在和企業(yè)文化不兼容的問題。
海底撈也曾引入大量大學(xué)生，從店長做起，但企業(yè)文化融入效果很差。如今，海底撈對人才不重學(xué)歷，而是向基層員工傾斜發(fā)展機(jī)遇，反而收獲良好效果。
從眾多國內(nèi)外企業(yè)的發(fā)展來看，它們其實都源于為員工制定出較為完善的發(fā)展路線圖，讓員工能夠清晰地看到自己未來的發(fā)展路徑。
比如一名生產(chǎn)方面的專員，三年以后可能會成為公司的高級技術(shù)人員、可能是相關(guān)的高級HRBP，也可能會將生產(chǎn)經(jīng)驗帶向市場成為銷售方向的人才。
相比于傳統(tǒng)的直線晉升方式，這種根據(jù)員工特性設(shè)計出的職業(yè)規(guī)劃圖，能幫助企業(yè)更好地儲備高級復(fù)合型人才。
但在整體的員工成長體系打造中，陳悅天還曾提出，一個人學(xué)習(xí)任何東西都有一個心流模型，人在這種心理狀態(tài)下的學(xué)習(xí)效率最高。它包含這幾個特點：
1.正負(fù)反饋直接
2.任務(wù)難度循序漸進(jìn)
3.總感覺有挑戰(zhàn)。
所以，創(chuàng)業(yè)公司在日常工作中的任務(wù)設(shè)置都要符合這些特點，才能讓員工切實地感覺到自己的成長，最終讓員工可以沉迷于工作的過程。
人事決策比管理人更難
最后，我們談一談人事決策。
在員工成長，特別是對于中層管理的任用上，掌握決定權(quán)的創(chuàng)始人其實很難受。
首先為了避免“一言堂”，創(chuàng)始人需要多方了解預(yù)選人才的能力體系，在當(dāng)前的管理層中做到透明。
其次，每個人的能力體系和性格不同，誰最適合？沒有具體標(biāo)準(zhǔn)的人事決策，直接會讓創(chuàng)始人陷入選擇困難癥。
所以，我們往往花在人事決策上的時間，遠(yuǎn)高于花在其他事務(wù)上的時間。
有一項統(tǒng)計曾表示，最多有1/3的人事決策是正確的，1/3的決策勉強(qiáng)過得去，另有1/3則是徹底失敗。
從人事決策的角度分析，如果被任命者績效不佳，通常源于創(chuàng)始人沒有盡到應(yīng)盡的責(zé)任。為此，我推薦一下現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克的五個步驟建議。
1.對任命進(jìn)行周詳?shù)目紤]，了解職位的核心內(nèi)容。
2.考慮若干潛在的合格人選，而不是一個。
3.仔細(xì)考慮如何考察這些候選人，真正重要的是完成任務(wù)的能力，其余的沒有價值。
4.和若干曾與這些候選人合作過的人談?wù)劇?/p>
5.保證被任命者了解自己的工作，要讓被任命者知道，他目前該做的事，肯定不是之前做的那些幫他得到這次晉升的事情。