文｜紅餐網(wǎng)

墨茉點心局、海倫司等過去一年大火的餐飲新消費品牌，都正在經(jīng)歷不同程度的融資無進展、開店速度放緩等變故。他們到底經(jīng)歷了啥？

前不久，觀察君到鄭州正弘城吃飯，突然發(fā)現(xiàn)原來位于負一層的陳香貴蘭州拉面店撤店了。

有點意外，因為該商場是鄭州人氣最高的兩大商場之一（另一個是大衛(wèi)城），陳香貴又是去年以來關注度比較高的餐飲品牌，為什么還做不下去了？

回來之后，觀察君深入調查了一番，發(fā)現(xiàn)不止陳香貴，墨茉點心局、海倫司等過去一年大火的餐飲新消費品牌，都正在經(jīng)歷不同程度的融資無進展、開店速度放緩等變故。

本文我們就來梳理一下，一年多去了，那些曾被資本捧上神壇的新式拉面、點心局們，如今都怎么樣了？他們的遭遇與探索，對當下的餐飲人又有哪些啟發(fā)？

去年大火的餐飲新消費品牌，如今都怎么樣了？

何為新消費品牌？估計很多人對此也沒有清晰的定義。那么，文章開頭，我們不妨先對新消費品牌做一個界定。

在2016年之前，消費領域還沒流行加上“新”這個前綴，隨著近幾年一些（新）品牌的快速崛起，某種程度上引領了一種新的消費行為或者潮流，新消費的說法才開始流行。

這些引領品牌通常有兩個特征，一是面向新消費者，以95、00后為主要目標客戶；二是以品類分化為突圍方向，占領了更加細分的賽道。這里也包括重做老品類。

去年備受資本追捧的幾個新式拉面的代表品牌，陳香貴、馬記永等；新中式烘焙的代表品牌墨茉、虎頭局等，都符合上述特征。還有“被年輕人喝上市”的海倫司，也引領了小酒館業(yè)態(tài)的興起。

此外，還有和府撈面，雖創(chuàng)立年份較早，但革新了傳統(tǒng)面館的場景體驗，加速了面品類的連鎖化進程，資本持續(xù)加注，也被業(yè)內看作是新消費品牌。

接下來，我們就來逐一探討這些品牌的發(fā)展現(xiàn)狀。

陳香貴：“去年開店花了2億，今年不敢了”

去年，資本愛上吃面，其中作為新式拉面代表品牌的陳香貴最受矚目。

陳香貴創(chuàng)立于2020年，主打蘭州拉面+鋼釬羊肉串。過去一年，它接連獲得每輪超過億元的3輪融資，估值一度達到了10億元。

在資本的加持下，陳香貴快速跑馬圈地。2021年全年開店190余家。但到了2022年，開店速度明顯放緩，1-9月一共僅新開了不到50家店。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，目前其在全國的直營門店有200余家。

事實上，據(jù)媒體報道，截止去年10月底，陳香貴的全國門店就已經(jīng)突破200家（包括已簽約待開門店）。去年年中，其創(chuàng)始人姜培軍也曾公開表態(tài)，要在未來3年里將門店數(shù)量擴張到600家。不過現(xiàn)在來看，當時有點過于樂觀。

在最近接受界面新聞的采訪中，創(chuàng)始人姜軍坦承，過去一年開店花了 2 個多億，但“現(xiàn)在的確是不敢開店”。

疫情對于陳香貴的沖擊顯而易見，一方面是其80%的門店集中在上海地區(qū)；另一方面是其門店主要布局在商場，近年來商場客流下滑較明顯。

“大風大浪也經(jīng)歷過，但這次是最大的風浪了?！苯娫诮衲?月曾經(jīng)對“晚點LatePost”感慨道。這也是為什么出現(xiàn)了文章開頭那一幕，鄭州人氣最旺的正弘城也養(yǎng)不活一家陳香貴。

對于未來發(fā)展，在界面新聞的報道中，姜軍表示還是觀望政策走向，“如果店開得越多，你的負擔會越重?！?/p>

墨茉點心局：人氣在回落，門店凈增長幾乎停滯

過去一年，以墨茉點心局、虎頭局渣打餅行為代表的新中式烘焙品牌，憑借著西點中做和新國潮，掀起了整個烘焙賽道的融資熱，紅杉基金、IDG資本等知名資本紛紛入局。

創(chuàng)立于2020年6月的墨茉點心局，在一年多的時間內獲得了 5 輪融資，單店估值高達 1 億元。2021年，其在長沙密集開店，后擴張至武漢，繼而對北京發(fā)起進攻，所到之處皆引發(fā)數(shù)小時排隊盛況。

當時墨茉喊出，每3家茶顏悅色就開一家墨茉的目標（茶顏悅色當時在長沙有400多家門店），照此計算，墨茉的目標是要在長沙開100家店。

但不到一年，今年4月份，就開始有不少媒體報道，很多墨茉的門店已經(jīng)不排隊了。從網(wǎng)友的評論中看出，如今長沙、北京、武漢的墨茉門店不排隊已成常態(tài)。

而且在其大本營長沙，大眾點評面包甜點熱門榜上，占據(jù)榜首的是外來品牌好利來和廣蓮申。

墨茉的門店凈增長也幾乎停滯。據(jù)了解，2021年全年，墨茉新增約60家門店。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，墨茉現(xiàn)有門店66家，排除一些閉店歇業(yè)的，今年以來拓展的新店很有限，其公眾號上顯示的今年新店開業(yè)信息只涉及8家。

同時，墨茉點心局對外披露的融資信息停留在了去年9月。

事實上，整個中式烘焙賽道都在降溫 ，今年以來，去年融資的烘焙品牌無一獲得新融資，即便是融到資的龍門局渣打點心，融資金額也僅有500萬元。與去年動輒上億元相比，差距甚遠。

海倫司：巨虧3億多，關店自保

去年，憑借著“10元小酒館”的定位，海倫司成功被年輕人喝上市，成為餐飲業(yè)最大黑馬。上市后，市值一度突破300億元。

但僅僅一年后，海倫司的命運就出現(xiàn)了轉折。

首先是業(yè)績由盈轉虧。 其財報數(shù)據(jù)顯示，2022年上半年虧損3億元，即便是調整凈利潤（按非香港財務報告準則計量）后，凈虧損也達到9993萬元，而對比去年同期，經(jīng)調整凈利潤為8063萬元。

其次是出現(xiàn)規(guī)模閉店。 2018年至2021年上市前，海倫司從84家門店擴充到782家，其中2021年第四季度，凈增171 家門店，擴張速度非?？焖?。2022年上半年，直營店量已達到了879家。

擴張規(guī)模無疑加劇了虧損，財報顯示，海倫司于2022年上半年對69家門店進行了閉店調整，一次性損失近1億元?？芍^是重走了一遍海底撈的老路。

海倫司去年在IPO時曾承諾，2021、2022、2023年將分別新增門店400家、630家、900家，屆時將總計擁有2200家酒館。但如今來看，當初的預期過于樂觀了，今年年底可能連目標的一半都難以達成。

不過，海倫司也并未坐以待斃，而是在努力提升單店盈利能力，尋找第二增長曲線。

比如今年5月，海倫司開啟了“酒館+大排檔”的全新業(yè)態(tài)“海倫司·越”店型，引入了烤串、涼菜等更多sku，還延長了營業(yè)時間。據(jù)招商證券調研，海倫司目前已在四川、重慶、湖南、湖北選了20多個類似縣城嘗試開拓新店。

此外，海倫司少量新開門店也從直營模式轉變?yōu)榧用四Ｊ?，或為了降低開新店的成本壓力。

海倫司的遭遇也折射出小酒館品類的遇冷 。有媒體人評論說，餐飲是剛需，但喝酒是一種體驗消費，在疫情影響下，消費收縮，空間體驗消費減弱，品質剛需消費上升，海倫司嘗試增加大排檔或許也是為了應對酒館消費頻次下降的問題。

和府撈面：擴張遇瓶頸，開啟多元副牌

和府撈面最大特色就是“中式書房”的門店就餐環(huán)境，選址幾乎都在一二線城市的高端商場。

過去幾年，和府撈面乘著消費升級的東風順勢快速崛起。2019年到2021年，連續(xù)三年獲得融資。去年7月E輪融資總金額超8億元，成為面賽道中令人矚目的黑馬。

去年融資后開店提速，當時媒體報道預計到年底達到450家門店，但最終2021年共新增了110多家店。進入2022年，擴張步伐略微放緩，1-9月新開了50余家店。截至目前，紅餐大數(shù)據(jù)顯示，和府撈面一共有420多家門店。

疫情或是其擴張的最大阻力。和府撈面有100多家門店位于上海，而上海餐飲今年受到較大沖擊，和府撈面的經(jīng)營也受到了波及。

除此外，有業(yè)內人士指出，和府撈面一碗面賣三四十元，性價比不高，只能布局一線及新一線的高端商場等位置，選址要求高，點位有限，其門店規(guī)?；虼嬖谝欢ㄌ旎ò濉Ｔ偌由袭斚孪M力下滑，其擴張速度必然受阻。

其實和府撈面早就著手打算，開啟了多元化發(fā)展。去年五月高調入局“小酒館”業(yè)態(tài)，開出了人均60多元的和府小面小酒，半年多時間狂開了30余家店。

現(xiàn)在來看，小面小酒并不算太順利， 但這并未影響和府撈面多元化的決心。 今年五月，其又殺入火熱的蘭拉賽道，開出主打蘭州牛肉面的阿蘭家，一碗面售價不到20元，目前在南通、蘇州等地已開出了3家門店。

除了在面類賽道上布局多個不同價格帶的賽道，和府撈面又盯上了另一大火的咖啡賽道。

據(jù)媒體報道，和府撈面在上海開了家20平米的“咖啡+拉面”便利快餐店，名為“Pick Me 一根拉面”，主營咖啡、烘焙、面和飯。顯然，這種混搭模式是想借勢高頻的咖啡來做快餐，但能否得到市場認可，還有待持續(xù)觀察。

事實上，除了上述幾個品牌，其他比如張拉拉、虎頭局渣打餅行等品牌，如今也都不同程度地面臨融資速度放緩，擴張趨緩等種種問題。

比如張拉拉，去年火速開出近70家店，如今在營門店僅有70余家，今年3月至今開出的新店不足6家。

還比如虎頭局，當初提出“百店計劃”，即要在一年之內，于一線城市核心區(qū)域開出100家直營店，并快速跑到400家。目前據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，虎頭局在營門店數(shù)量共有70余家。

餐飲新消費品牌為什么降溫了？

正所謂被捧得越高，摔得越痛。上述新消費品牌之所以遭遇發(fā)展瓶頸，這其中既有品牌對未來市場環(huán)境缺乏準確判斷，也有對自身能力過于自信，實力跟不上擴張速度的問題。觀察君深入分析發(fā)現(xiàn)，無外乎以下幾個原因：

（1）疫情及消費環(huán)境影響，門店模型受到挑戰(zhàn)

疫情影響了餐飲行業(yè)，比如上海餐飲今年春天受到?jīng)_擊，不少餐飲老板甚至被迫退場。

上述陳香貴、張拉拉、和府撈面等品牌的大部分門店都位于上海，受到的影響自不必多說。而墨茉在長沙的多家店歇業(yè)，也是因為長沙作為旅游城市，今年以來游客客流下降所致。

其次，當下的消費心理也發(fā)生了較為明顯的轉變。消費者更看重性價比，為空間體驗等溢價買單的消費減弱，品質剛需消費則不斷提升。因此，整體外出就餐的頻次以及客單價都在降低。

這也是為什么社區(qū)餐飲迎來風口，喜茶、奈雪等紛紛降價的原因。

而上述餐飲新消費品牌都有一個共同的特征，就是升級重做老品類，更多迎合的是消費升級的需求。

比如選址上，幾乎都位于容易制造品牌勢能的商場、購物中心，環(huán)境更好，品牌設計更有調性；人均相對較高，相比街邊十幾元的蘭州拉面，新式蘭州拉面品牌等都是30多元一碗；產(chǎn)品標準化程度高；菜單、人員等更為精簡，門店運營效率高；利潤可觀又容易復制擴張。

這種門店模型理論上很有前景，滿足了人民群眾不斷增長的對美好生活的向往，品牌也更容易做大，這也是上述品牌紛紛連續(xù)獲得資本重金押注的底層邏輯。

但這種門店模型沒有考慮外部因素的影響，比如疫情、商場客流下滑、消費價格降級等種種因素，所以當外部一系列條件發(fā)生變化，而且都不是短暫變量時，這個模型的優(yōu)勢或許就沒那么突出了。

所以，我們看到，這些新消費品牌也在積極謀變，比如和府撈面在積極探索多元副牌，陳香貴也已經(jīng)在思考轉型的問題。

據(jù)界面新聞報道，陳香貴的創(chuàng)始人姜軍表示，未來陳香貴的整個產(chǎn)品線要更加元化，更有包容度，更本地化，“比如北京是不是可以推出炸醬面，武漢推出熱干面，新疆推出炒面片等等”逐漸淡化“正宗蘭州”的標簽。

同時可以下沉到二三四線去，當然前提是要多建立一些價格帶，以及在菜單方面做調整，以貼近當?shù)氐南M水平。

姜軍還說，陳香貴也肯定會嘗試新零售，利用渠道授權或親自下場，比如類似于醬牛肉之類的預制菜?！皞鹘y(tǒng)餐飲行業(yè)還是要有新零售的能力，因為一旦疫情來，門店封閉，你是一點辦法都沒有?！?/p>

（2）實力跟不上擴張速度

電影《讓子彈飛》中有一句經(jīng)典臺詞，“酒一口一口地喝，路一步一步地走；步子邁大了，容??????????易扯著蛋?！痹挷诶聿徊冢鍪裁词虑槎嫉靡徊揭徊?，打好基礎才會后進步。品牌規(guī)?；瘮U張也是一樣的道理，欲速則不達。

一方面，快速擴張下門店密度加大勢必稀釋客流，單店盈利能力肯定下滑，也預支了品牌未來的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

另一方面，新店剛開業(yè)時的排隊盛況有可能只是一時繁榮，實際上品牌的自然流量遠未達到需要更多門店承接的標準。

依靠強大的品牌勢能，初期確實可以吸引消費者嘗鮮，但門店生意講究的是細水長流，能讓顧客不斷產(chǎn)生復購的還是產(chǎn)品力。

餐飲跟零售生意的邏輯不一樣，產(chǎn)品和服務是需要在一家家店鋪里完成交付的，如何保證每一家店的產(chǎn)品都一樣，每個店的服務都在線，這背后不僅是供應鏈的問題，更多是人，是組織力的問題。

尤其是企業(yè)在快速規(guī)?；l(fā)展的時候，跨區(qū)的供應鏈和多店的運維管理問題，會把一個餐飲品牌的能力考驗拉到極致。長期居于長沙的茶顏悅色，在走出去的過程中就發(fā)現(xiàn)異地管理問題。茶顏悅色老板娘孫翠英就表示，“在武漢，我們發(fā)現(xiàn)了管理上的短板，包括供應鏈的管理和信息化的程度都不夠。”

去年年底海底撈開啟規(guī)模閉店，也是因為組織力問題，開店太快實際上沒有那么多合格的店長可用。

墨茉放慢開店速度或也是因為人員的原因。 在最近一次活動上，其創(chuàng)始人王瑜霄提到，在跨區(qū)域（擴張）的時候，沒有那么多好的店長，但墨茉又是一個非常依靠好店長的企業(yè)。如果盲目擴張，快速地拔蘿卜，而“蘿卜”又沒有獨當一面的管理能力，也沒有被系統(tǒng)訓練時，很容易失敗。

而且王瑜霄對組織力也有了新認識：當企業(yè)高速發(fā)展時，很多人會認為一切都很簡單，但在快的同時卻忘了自我反思，組織力有沒有跟上？其實大部分品牌都跟不上。

王瑜霄還說，過去，拿了那么多錢后，沒有清晰的方向就盲目向前沖，現(xiàn)在意識到，要先解決往哪去的問題，再解決怎么走的問題?！捌鋵嵖炫c慢不是問市場，而是問自己，有時市場確實會推動著你快速向前走。這時你就要問自己是否真的能快。”

看來，當下的墨茉對未來有了更為篤定的發(fā)展方向。

（3）產(chǎn)品同質化，內卷嚴重

不同于前些年像黃太吉、雕爺牛腩這類網(wǎng)紅餐飲品牌，重營銷輕產(chǎn)品，結果曇花一現(xiàn)。當下餐飲新消費品牌，不僅重視營銷，而且普遍也都很重視產(chǎn)品品質。但無奈競爭者太多，產(chǎn)品還是不可避免地出現(xiàn)同質化問題。

在墨茉、虎頭局火了之后，跟風品牌多不勝數(shù)，各地“點心局們”如雨后春筍。并且大家的主推產(chǎn)品基本上大同小異，集中在麻薯、泡芙、桃酥、蛋撻上面，麻薯幾乎是每家標配，而且人均都在30~50元之間。

后果是，不少消費者買完就忘（對品牌沒記憶點），甚至把幾家的產(chǎn)品放在一起，拆掉包裝，普通消費者很難分辨出是誰家的。這種情況下，品牌何以談復購。

而且，越來越多的門店也稀釋了新中式點心最初的稀缺性和驚喜感，當某一樣東西不再新，消費行為便從“狂熱”走向“日?！薄?/p>

新式拉面品牌們也都一樣，主打都是蘭州拉面和鋼釬羊肉串，恐怕只有業(yè)內人士才能說清每家的區(qū)別。

此外，不僅產(chǎn)品同質化，新消費品牌之間的點位競爭也很激烈，因為定位差不多，自然對選址就有相同偏好。就像在鄭州核心商圈的一家購物中心負一樓，十幾步的距離內就扎推了四個“點心”品牌。整個小吃層約80多家門店，擠滿了10多家烘焙品牌。

貼身肉搏下，沒有哪個品牌能成為贏家。

餐飲新消費降溫，給餐飲人哪些啟示？

通過梳理餐飲新消費品牌的發(fā)展情況，觀察君發(fā)現(xiàn)，一些品牌遭遇了發(fā)展瓶頸，但也有一些品牌穩(wěn)扎穩(wěn)打，保持了持續(xù)增長的態(tài)勢。

比如瀘溪河，去年和墨茉一樣火爆，至今排隊不減，逆勢開出了200多家新店，目前擁有360+家門店，門店規(guī)模穩(wěn)步增長。

詹記和鮑師傅的銷售也依然堅挺，雖然三者都是十余年的老品牌，但在這波新中式烘焙的浪潮中，都抓住了機遇，獲得了更大的品牌勢能。

此外，還有五爺拌面、茶顏悅色等品牌，在新消費興起的風口也踏準了節(jié)奏，整體發(fā)展較穩(wěn)。我們不妨看看他們都做對了什么。

（1）努力做到物美價廉

前面分析了當下的餐飲消費環(huán)境，現(xiàn)在比較提倡性價比，擱以前就叫物美價廉，這就是瀘溪河、詹記、鮑師傅這些老品牌們保持持續(xù)增長的秘密武器，也是它們十余年來一直恪守的生意經(jīng)。

這三個品牌的創(chuàng)始人分別是黃進、詹振華、鮑才勝，他們都來自中國桃酥之鄉(xiāng)江西，其中黃進更是師從“詹記”。這樣的沃土自然造就了烘焙大咖，而他們身上也傳承著中國最好吃桃酥的秘密。

在瀘溪河的門店里，有這樣的介紹：96小時物料調油，無添加 10道傳統(tǒng)工藝 22℃恒溫恒濕打面，1次控壓均勻開花，170度烘烤酥脆出爐。

并且除了好吃，價格也很圈粉。 瀘溪河的桃酥1元1片，一盒10片售價9.8元。鮑師傅是1.4元1片。而其他點心店，3片就賣到了8元，一片賣到2快多。也怪不得身邊的一位朋友說，在鄭州連6個蛋黃酥都買不著的價格，在詹記可以買到如山的一堆。

產(chǎn)品抗打，十余年發(fā)展也具有一定規(guī)模和組織實力，當賽道起風之時，這些老品牌只要跟得上，就能再獲生機。

（2）豐富產(chǎn)品線

陳香貴創(chuàng)始人姜軍就提到，未來可能要打破只賣拉面的產(chǎn)品定位，可能也會加入飯食，而且不同區(qū)域市場也可能推出當?shù)氐奶厣媸?，甚至品牌當下也在測試團餐。

雖然不能判斷此舉對品牌發(fā)展的作用，但肯定的是，很多老板都認識到豐富產(chǎn)品線的必要性，因為單品策略在當下日漸式微，都是為了最大可能地引流。海倫司+大排檔其實也是這個邏輯。

五爺拌面也正是因為產(chǎn)品線豐富，價格又不貴，所以也保持了逆勢增長的態(tài)勢。目前已開出了近1100家門店，是面類品牌里唯一一家門店過千的品牌，去年新開約700家，今年1-9月新開門店超過400家。

五爺拌面把全國受歡迎的拌面集于一體，比如新疆拉條子、武漢熱干面、北京炸醬面、宜賓燃面、四川擔擔面等等，無論在全國哪里開店，都能虜獲一定的消費人群。

再加上其主打的是拌面，不帶湯，不容易“坨”，也很適合外賣銷售。即便如此，五爺拌面也早就不局限于賣面了，還賣自家的方便面、野生藍莓原漿、香辣牛肉辣椒醬等新零售產(chǎn)品。這樣的話抗風險能力自然就強了。

在烘焙領域，也有品牌采用豐富產(chǎn)品線的策略，比如今年8月才在武漢開出首店的麥子妍茶，它的產(chǎn)品就是新中式烘焙點心+西式芝士蛋糕+茶飲咖啡，可以說集合百家所長，9月份便獲得5000萬融資。

（3）往下沉市場和社區(qū)走

大部分餐飲新消費品牌把主戰(zhàn)場設在了一線和新一線市場，顯而易見，這里競爭也最為激烈。

陳香貴創(chuàng)始人姜軍說，未來可以考慮下沉。和府撈面新推的阿蘭家，似乎就是為下沉市場準備的。而海倫司目前的主要戰(zhàn)略也轉移到了縣域等三四線城市。

還比如鄭州的山河餅局，創(chuàng)立于2021年4月，從門店裝修到產(chǎn)品設計，都能看到墨茉點心局的影子，只是人均更低一些，可以說是一個新中式點心的跟風品牌。

但它錯開墨茉的拓店路線，主要布局二線及以下城市。目前，品牌已經(jīng)開出超過60家門店，跟墨茉的規(guī)模也沒有差太多。

此外，很多烘焙的業(yè)內人士應該也注意到，華萊士創(chuàng)始人華懷慶的再創(chuàng)業(yè)項目——「可斯貝莉Kissbaby」，就是性價比定位（人均20元左右），聚焦下沉二三線城市及社區(qū)。

目前在福建、廣東、浙江、江蘇均有門店分布，前段時間完成了數(shù)千萬元的B輪融資。據(jù)品牌方介紹，此輪融資后，到今年年底，計劃擴張至300家門店，3年內達到1000家門店規(guī)模。

可斯貝莉的野心背后折射出的是下沉市場的機會。低線城市如今和一線城市雖然沒有了信息差，但仍存在較大的資源差紅利。如果消費者看到一線城市一家烘焙店出的爆品，很快出現(xiàn)在縣城店里，那商家肯定能迎來一波打卡消費。

小結

真正檢驗一個企業(yè)生存能力的是在下行期。

今年以來，疫情疊加消費市場的變化，使得新消費資本熱潮逐漸退卻，也讓那些以跑馬圈地為目標的餐飲企業(yè)，開始重新審視自身的商業(yè)模型和品牌價值。

雖然有些品牌遭遇了發(fā)展瓶頸，但從長遠來看，也是好事，是對供應鏈、組織能力等企業(yè)內功的一次加強演練。只有努力突破，不斷進化，品牌才能從網(wǎng)紅變成長紅。