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經(jīng)營(yíng)壓力下,如何評(píng)估餐飲開(kāi)新店成功率?

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經(jīng)營(yíng)壓力下,如何評(píng)估餐飲開(kāi)新店成功率?

新創(chuàng)業(yè)者才是整個(gè)市場(chǎng)的未來(lái)之星。

文|筷玩思維 王穎麗

基于疫情的不可抗力,2021年餐飲收入為46895億元,這個(gè)數(shù)字為整個(gè)餐飲業(yè)近些年的上升曲線描上了極為沉重的一筆。至今,疫情可以說(shuō)是到了后期,而早前各大餐飲品牌們也基本過(guò)了復(fù)蘇的階段。

在這期間,我們見(jiàn)到了整個(gè)餐飲業(yè)門(mén)店的關(guān)關(guān)停停,當(dāng)時(shí)可謂一片低沉,但隨著形勢(shì)回暖,疫情后也出現(xiàn)了持續(xù)涌入的新創(chuàng)業(yè)者,包括老品牌們的新開(kāi)門(mén)店也為餐飲業(yè)注入了新的活力。

那么,行業(yè)有大量受到疫情洗禮的新開(kāi)門(mén)店,這些新創(chuàng)業(yè)者在當(dāng)下開(kāi)店時(shí),他們是否用了更優(yōu)質(zhì)的入局思維?我們從行業(yè)可見(jiàn),大多的新開(kāi)門(mén)店、大多的新創(chuàng)業(yè)者實(shí)則和過(guò)去并未有太明顯的迭代。

這可能意味著,盡管有近3年的疫情變故,但可能并未真正提高餐飲業(yè)的新店水平/素質(zhì)。在整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,老店/老品牌是一個(gè)市場(chǎng)的存量,新店/新品牌是一個(gè)市場(chǎng)的增量,對(duì)于一個(gè)成熟的經(jīng)濟(jì)形態(tài)而言,真正能決定一個(gè)市場(chǎng)未來(lái)的核心更多要看增量,確切說(shuō)應(yīng)該是看增量的爆發(fā)力與市場(chǎng)耐受力,這也與新開(kāi)門(mén)店的水平/素質(zhì)息息相關(guān)。

一個(gè)市場(chǎng)容量的連年增長(zhǎng)基本離不開(kāi)新創(chuàng)業(yè)者們的遍地開(kāi)花,包括老品牌們開(kāi)副牌、持續(xù)開(kāi)店等。本篇文章主要關(guān)注新開(kāi)門(mén)店的入局思維,從一些基礎(chǔ)的開(kāi)店思維說(shuō)起,并試圖去摸清這些新店到底是怎么開(kāi)出來(lái)的以及開(kāi)店思維的評(píng)估方式。

開(kāi)店的目的:從增量轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)的存量

我們從增量和存量的關(guān)系說(shuō)起。

1)在數(shù)據(jù)分析層面,增量是決定市場(chǎng)潛力的唯一要素

以美蛙魚(yú)頭火鍋這一單品為例,這是一個(gè)新品類,傳聞?wù)Q生于某一重慶廚師之手。

當(dāng)美蛙魚(yú)頭火鍋的第一家店開(kāi)起來(lái)的時(shí)候,這是一個(gè)新品類的試水,在此時(shí),它只是增量,而不是存量,甚至可以說(shuō),這個(gè)品類在當(dāng)時(shí)根本就沒(méi)有存量。

隨著經(jīng)營(yíng)的不斷深入,這家店的生意越來(lái)越好,當(dāng)老板將創(chuàng)業(yè)成本收回,同時(shí)門(mén)店也在持續(xù)盈利,我們就可以說(shuō),美蛙魚(yú)頭火鍋這個(gè)品類終于有了存量。

在餐飲存量市場(chǎng),由于有了物理限制,門(mén)店的營(yíng)業(yè)額通常都是有天花板的,這時(shí)候,由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)放性,基于第一家店的成功,老板可以選擇開(kāi)分店,也可以選擇按兵不動(dòng),而在市場(chǎng)外,有些創(chuàng)業(yè)者看好這個(gè)新品類,于是也入了局,之后遍地開(kāi)花,這個(gè)新開(kāi)業(yè)的行為就是一個(gè)市場(chǎng)的增量。

從市場(chǎng)行為來(lái)看,增量如果能收回成本并進(jìn)入盈利階段,它就成了存量,而當(dāng)一個(gè)(品類)市場(chǎng)沒(méi)有增量的時(shí)候,就必然意味著該(品類)市場(chǎng)的衰落。

PS:關(guān)于增量何時(shí)成為存量,評(píng)估方式很多,成本只是其一,也可以用周期、周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流等。

我們也知道,存量不會(huì)永遠(yuǎn)是存量,隨著不斷的經(jīng)營(yíng),存量、增量是一定會(huì)下滑/波動(dòng)的,比如某門(mén)店在某一商圈被其它品類打敗等,而當(dāng)某一存量消亡的同時(shí),品類市場(chǎng)內(nèi)也有持續(xù)的增量、存量入局……任何一個(gè)有活力的品類,其增量、存量一定是同時(shí)存在的,但指向還是一樣,如果沒(méi)有了增量,這個(gè)曾經(jīng)的存量市場(chǎng)必然陷入消亡的終局。

我們似乎可以得出一個(gè)結(jié)論:評(píng)估一個(gè)市場(chǎng)是否成型,看的是存量,而評(píng)估一個(gè)市場(chǎng)的未來(lái),看的是增量。

2)增量數(shù)據(jù)的增長(zhǎng)主要看新創(chuàng)業(yè)者

我們可以將增量分成兩個(gè)類別,一是新創(chuàng)業(yè)者的入局,這一類是純粹的增量;二是存量市場(chǎng)的布局,如已有品牌開(kāi)放連鎖加盟或者開(kāi)副牌等,嚴(yán)格來(lái)說(shuō),這類屬于“增量式存量”。

以增量式存量群體為例,從市場(chǎng)可見(jiàn),大多直營(yíng)店和加盟店的數(shù)量占比極為懸殊,如大多加盟品牌的直營(yíng)店基本控制在1-10%以內(nèi),而加盟店的比例基本在60-99%之間,道理很簡(jiǎn)單,所謂的加盟,大多不過(guò)是兩方風(fēng)險(xiǎn)的互相轉(zhuǎn)嫁罷了。

如果再看一些純直營(yíng)品牌,我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的發(fā)展速度非常慢,周黑鴨和絕味的對(duì)比便是典型,不過(guò),周黑鴨近些年也在全力放加盟。

從中可以看出,新創(chuàng)業(yè)者才是整個(gè)市場(chǎng)的未來(lái)之星。

3)新創(chuàng)業(yè)者是怎么來(lái)的?

這時(shí)候,我們來(lái)盤(pán)點(diǎn)一些新創(chuàng)業(yè)者的入局形式。

①被現(xiàn)象“帶”進(jìn)行業(yè)的人

用“騙”可能更通俗易懂,但關(guān)系到局內(nèi)人也有充分的自主權(quán),所以用“帶”更為合適。

一是某些人看到某一個(gè)品類火了,他看到了別人生意的爆火;二是被鋪天蓋地的信息洗腦并信以為真;三是看到身邊的人,如A做某個(gè)品類賺錢了,B做同樣的產(chǎn)品也收益頗豐。在外界信息影響下,于是新創(chuàng)業(yè)者(新韭菜)就誕生了。

②被關(guān)系“帶”進(jìn)行業(yè)的人

前一種被現(xiàn)象帶進(jìn)去的人有些也和關(guān)系有關(guān),但只是弱關(guān)系。

比如某人看到ABC三人都做了奶茶,他決定自己也開(kāi)一家奶茶店,但他在開(kāi)店前并沒(méi)有去咨詢ABC三人,而是直接入了局,所以我們稱之為弱關(guān)系。

我們常說(shuō)的關(guān)系,大多屬于強(qiáng)關(guān)系,如A打算做一個(gè)項(xiàng)目,他找B、C、D借錢,當(dāng)B、C、D聽(tīng)完A的商業(yè)模式后,假設(shè)他們給了錢,這個(gè)行為我們可以稱之為“天使投資”。

有些時(shí)候,假設(shè)B、C、D覺(jué)得A很靠譜,項(xiàng)目也不錯(cuò),于是一起搭伙干,這也是一種入局方式。

再比如A有渠道資源、B有供應(yīng)鏈資源,兩人覺(jué)得身邊的C懂得如何做品牌,三人一拍即合,這同樣是一種入局方式……

以上方式確實(shí)為增量產(chǎn)生了數(shù)據(jù),但這些增量最終成為存量的比例有多高?簡(jiǎn)單說(shuō)就是以上新創(chuàng)業(yè)者的成功幾率有多高?

答案是不確定!市場(chǎng)總是告訴我們,大多常見(jiàn)的增量根本就不會(huì)成為存量。

問(wèn)題出在哪兒?

在筷玩思維看來(lái),少有人真正關(guān)注到市場(chǎng)本身,這可能才是新創(chuàng)業(yè)者失敗率極高的原因。

問(wèn)題是即使創(chuàng)業(yè)失敗率極高,但依然沒(méi)有斷了增量的入口,因?yàn)槭袌?chǎng)本身是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng),一方面是持續(xù)有人退出、給市場(chǎng)留了白;另一方面是市場(chǎng)的騙局持續(xù)浮現(xiàn),再加上確實(shí)有一些高收益項(xiàng)目的存在,這也給增量入局添加了一些硬籌碼。更在于確實(shí)少有人關(guān)注到市場(chǎng)本身,又或者從業(yè)者沒(méi)有分析市場(chǎng)的能力,上述這些因素層層疊加,才得以形成一個(gè)穩(wěn)定且持續(xù)增量的自驅(qū)閉環(huán)。

開(kāi)店必須關(guān)注的事兒:當(dāng)下餐飲環(huán)境的一些變化

不關(guān)注市場(chǎng),創(chuàng)業(yè)的成功率極低,那么,如果持續(xù)關(guān)注市場(chǎng),創(chuàng)業(yè)的成功率就能提高了嗎?

答案依然是否定的,關(guān)注市場(chǎng)只不過(guò)是給創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的落地踩了一腳剎車而已,有些時(shí)候,正是有了剎車這一物理工具,一些創(chuàng)業(yè)者才肆無(wú)忌憚地在賽道上狂飆。

說(shuō)完了新創(chuàng)業(yè)者的痛,我們回到一些相對(duì)理性的品牌,看看它們是否過(guò)上了好日子。

1)大品牌們的紅利已去,但微利仍在

2019年11月,一家西南串串品牌在深圳開(kāi)的新直營(yíng)店不到半年就歇業(yè)了事,該品牌在西南某地確實(shí)有一定的影響力,還一度成為現(xiàn)象級(jí)網(wǎng)紅,但到了新的城市,即使關(guān)于品牌布局該做的都做了,包括廣告、公關(guān)、營(yíng)銷、促銷、購(gòu)買排名等,但這個(gè)新增量卻始終不能擠進(jìn)存量市場(chǎng)。

市場(chǎng)非常殘酷的說(shuō)明了一個(gè)現(xiàn)象,存量市場(chǎng)哪里來(lái)的遍地開(kāi)花節(jié)節(jié)高,不過(guò)是一些煙花繁華而已。

大品牌們的微利現(xiàn)象告訴我們,用一個(gè)商標(biāo)和一系列營(yíng)銷事件打天下的時(shí)代過(guò)去了!而分流的,正是這個(gè)市場(chǎng)的新增量們。

2)空學(xué)了品牌之皮的“偽品牌”們開(kāi)始搶奪大品牌紅利

過(guò)去的時(shí)代紅利與競(jìng)爭(zhēng)低維有關(guān),比如在某一個(gè)商圈,周邊的門(mén)店都很low,這時(shí)來(lái)了一個(gè)實(shí)力品牌,那么流量必然會(huì)有所傾斜,再之后,品牌們就用擴(kuò)展速度收割市場(chǎng)。

一些后來(lái)者也懂了一點(diǎn),在他們看來(lái),所謂的品牌不過(guò)就是在一個(gè)持續(xù)熱度的品類,基于一定的產(chǎn)品力,然后用營(yíng)銷、管理、美學(xué)思維做呈現(xiàn)而已。

這時(shí)候,一些新入局的創(chuàng)業(yè)者們開(kāi)始學(xué)聰明了,他們挖人、調(diào)研市場(chǎng)、做品牌美學(xué)等,結(jié)果就是生生造出了一個(gè)個(gè)的新“品牌”。

那么,如果產(chǎn)品過(guò)關(guān),美學(xué)也做的不錯(cuò),這些“偽品牌”就必然能搶奪市場(chǎng)剩下來(lái)的存量紅利嗎?

現(xiàn)實(shí)往往無(wú)情打臉,近期我們從一些商場(chǎng)可見(jiàn),一些“野生的偽品牌”的數(shù)量確實(shí)不少,這些門(mén)店的服務(wù)員也學(xué)著其它大品牌、一臉冷漠的站在收銀臺(tái)等顧客上門(mén),除了個(gè)別產(chǎn)品過(guò)得去的門(mén)店生意尚可外,大多偽品牌門(mén)店基本生意不佳。

我們可以看到,市場(chǎng)選擇和顧客選擇都有一雙看不見(jiàn)的手,它們會(huì)讓真正能成為存量的品牌活下來(lái)并淘汰掉不該成為存量的偽品牌。

開(kāi)店到底在開(kāi)什么?如何評(píng)估一家新店有沒(méi)有未來(lái)?

回到最重要的環(huán)節(jié),我們得理清楚,開(kāi)店到底是在開(kāi)什么以及新創(chuàng)業(yè)者是如何入局的?

1)、看到別人用某個(gè)項(xiàng)目賺到了錢、很看好這個(gè)得到驗(yàn)證的項(xiàng)目。

2)、發(fā)現(xiàn)了一個(gè)存在的市場(chǎng)矛盾、未被滿足的市場(chǎng)需求,且剛好有某個(gè)項(xiàng)目能對(duì)標(biāo)。

第一種情況更多,如酸菜魚(yú)米飯爆火的時(shí)候,老板看到自己恰好有資本,于是就入了局;第二種情況是看到需求、矛盾與項(xiàng)目的關(guān)系,再恰好這個(gè)項(xiàng)目能盈利,于是增量就誕生了。

事實(shí)上,這兩個(gè)思維的勝敗率基本差不多。即使酸菜魚(yú)米飯的熱度在當(dāng)下確實(shí)持續(xù)下滑,但今天依然有持續(xù)盈利的品牌。第二種情況也很容易陷入主觀,老板經(jīng)常會(huì)將自己的需求當(dāng)成是顧客的需求,包括將自己的解決方案當(dāng)成是顧客需要的解決方案。

當(dāng)常見(jiàn)思維出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候,我們得回到行業(yè)的根本去思考,在開(kāi)店前需理清楚:餐飲到底是個(gè)什么樣的行業(yè)?

在筷玩思維看來(lái),當(dāng)下的餐飲業(yè)就是線下(餐飲)服務(wù)業(yè):

1)、餐飲業(yè)就是線下餐飲門(mén)店關(guān)于餐飲服務(wù)的行業(yè)。

2)、餐飲門(mén)店就是關(guān)于門(mén)店與餐飲服務(wù)的行當(dāng)。

3)、餐飲門(mén)店不僅需要照顧顧客的需求并做好需求對(duì)應(yīng),同時(shí)還得關(guān)注到需求競(jìng)爭(zhēng)、替代品。

我們從這三大內(nèi)容提煉了一個(gè)關(guān)鍵詞:價(jià)值區(qū)位。簡(jiǎn)單說(shuō),開(kāi)店就是對(duì)于價(jià)值區(qū)位的確定和維護(hù)。

從人的角度,如果一家餐廳只需要一個(gè)主廚,在餐廳數(shù)量不變的情況下(比如該餐廳沒(méi)有擴(kuò)張的想法),這時(shí)再來(lái)幾個(gè)主廚,實(shí)際餐廳的效益并不會(huì)成倍增長(zhǎng)?,F(xiàn)實(shí)是如果有更多的主廚,一是餐廳的廚師成本會(huì)更高,二是整體主廚的價(jià)值會(huì)下滑。當(dāng)供給過(guò)多,而需求不變,那么供給價(jià)值便有所下滑。

餐廳的價(jià)值區(qū)位首先要對(duì)應(yīng)需求,看看地方區(qū)位的需求是否高于供給、能否達(dá)到供需平衡,再下來(lái)是品類區(qū)位供給的確定,比如自己做的是水餃,那么水餃在這個(gè)區(qū)位(商圈)是否還有存量空間,區(qū)位決定了新店的存活率。簡(jiǎn)單說(shuō)就是顧客夠不夠。

其次是競(jìng)爭(zhēng),在區(qū)位供需平衡的情況下,競(jìng)爭(zhēng)能力決定了門(mén)店的盈利水平,能否賺錢、賺多少,這就看門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)能力,競(jìng)爭(zhēng)能力背后是對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力的把握。

最后看本地化的能力,它涵蓋了洞察能力、迭代能力、優(yōu)化能力,簡(jiǎn)單說(shuō)就是對(duì)實(shí)際需求的實(shí)時(shí)滿足能力。比如一家味道偏重的東北水餃開(kāi)在南方,試營(yíng)業(yè)過(guò)后,門(mén)店需要對(duì)試營(yíng)業(yè)階段進(jìn)行分析來(lái)評(píng)估產(chǎn)品的體驗(yàn)、門(mén)店開(kāi)業(yè)時(shí)間、產(chǎn)品味型、產(chǎn)品價(jià)格以及產(chǎn)品組合等是否需要做一定的改良/升級(jí)等。就如一位插班生去到一個(gè)新的班級(jí),他需要融入環(huán)境而非只做自己。

餐飲業(yè)在當(dāng)下依然是線下服務(wù)業(yè),存量們還是在做關(guān)于當(dāng)?shù)夭惋嬓枨蟮某掷m(xù)滿足,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,新入局者需要充分考慮到自己在某個(gè)地方的區(qū)位價(jià)值,對(duì)自身、地方區(qū)位價(jià)值進(jìn)行洞察、維護(hù)、迭代等,這決定了一家新店是否能存活下來(lái),更決定了這家新店的未來(lái)是否可持續(xù)發(fā)展。

一句話總結(jié):區(qū)位價(jià)值決定了一家新店的一切。而開(kāi)店,就是開(kāi)通/占據(jù)一個(gè)新的區(qū)位并實(shí)現(xiàn)一定的區(qū)位價(jià)值。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。

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經(jīng)營(yíng)壓力下,如何評(píng)估餐飲開(kāi)新店成功率?

新創(chuàng)業(yè)者才是整個(gè)市場(chǎng)的未來(lái)之星。

文|筷玩思維 王穎麗

基于疫情的不可抗力,2021年餐飲收入為46895億元,這個(gè)數(shù)字為整個(gè)餐飲業(yè)近些年的上升曲線描上了極為沉重的一筆。至今,疫情可以說(shuō)是到了后期,而早前各大餐飲品牌們也基本過(guò)了復(fù)蘇的階段。

在這期間,我們見(jiàn)到了整個(gè)餐飲業(yè)門(mén)店的關(guān)關(guān)停停,當(dāng)時(shí)可謂一片低沉,但隨著形勢(shì)回暖,疫情后也出現(xiàn)了持續(xù)涌入的新創(chuàng)業(yè)者,包括老品牌們的新開(kāi)門(mén)店也為餐飲業(yè)注入了新的活力。

那么,行業(yè)有大量受到疫情洗禮的新開(kāi)門(mén)店,這些新創(chuàng)業(yè)者在當(dāng)下開(kāi)店時(shí),他們是否用了更優(yōu)質(zhì)的入局思維?我們從行業(yè)可見(jiàn),大多的新開(kāi)門(mén)店、大多的新創(chuàng)業(yè)者實(shí)則和過(guò)去并未有太明顯的迭代。

這可能意味著,盡管有近3年的疫情變故,但可能并未真正提高餐飲業(yè)的新店水平/素質(zhì)。在整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,老店/老品牌是一個(gè)市場(chǎng)的存量,新店/新品牌是一個(gè)市場(chǎng)的增量,對(duì)于一個(gè)成熟的經(jīng)濟(jì)形態(tài)而言,真正能決定一個(gè)市場(chǎng)未來(lái)的核心更多要看增量,確切說(shuō)應(yīng)該是看增量的爆發(fā)力與市場(chǎng)耐受力,這也與新開(kāi)門(mén)店的水平/素質(zhì)息息相關(guān)。

一個(gè)市場(chǎng)容量的連年增長(zhǎng)基本離不開(kāi)新創(chuàng)業(yè)者們的遍地開(kāi)花,包括老品牌們開(kāi)副牌、持續(xù)開(kāi)店等。本篇文章主要關(guān)注新開(kāi)門(mén)店的入局思維,從一些基礎(chǔ)的開(kāi)店思維說(shuō)起,并試圖去摸清這些新店到底是怎么開(kāi)出來(lái)的以及開(kāi)店思維的評(píng)估方式。

開(kāi)店的目的:從增量轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)的存量

我們從增量和存量的關(guān)系說(shuō)起。

1)在數(shù)據(jù)分析層面,增量是決定市場(chǎng)潛力的唯一要素

以美蛙魚(yú)頭火鍋這一單品為例,這是一個(gè)新品類,傳聞?wù)Q生于某一重慶廚師之手。

當(dāng)美蛙魚(yú)頭火鍋的第一家店開(kāi)起來(lái)的時(shí)候,這是一個(gè)新品類的試水,在此時(shí),它只是增量,而不是存量,甚至可以說(shuō),這個(gè)品類在當(dāng)時(shí)根本就沒(méi)有存量。

隨著經(jīng)營(yíng)的不斷深入,這家店的生意越來(lái)越好,當(dāng)老板將創(chuàng)業(yè)成本收回,同時(shí)門(mén)店也在持續(xù)盈利,我們就可以說(shuō),美蛙魚(yú)頭火鍋這個(gè)品類終于有了存量。

在餐飲存量市場(chǎng),由于有了物理限制,門(mén)店的營(yíng)業(yè)額通常都是有天花板的,這時(shí)候,由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)放性,基于第一家店的成功,老板可以選擇開(kāi)分店,也可以選擇按兵不動(dòng),而在市場(chǎng)外,有些創(chuàng)業(yè)者看好這個(gè)新品類,于是也入了局,之后遍地開(kāi)花,這個(gè)新開(kāi)業(yè)的行為就是一個(gè)市場(chǎng)的增量。

從市場(chǎng)行為來(lái)看,增量如果能收回成本并進(jìn)入盈利階段,它就成了存量,而當(dāng)一個(gè)(品類)市場(chǎng)沒(méi)有增量的時(shí)候,就必然意味著該(品類)市場(chǎng)的衰落。

PS:關(guān)于增量何時(shí)成為存量,評(píng)估方式很多,成本只是其一,也可以用周期、周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流等。

我們也知道,存量不會(huì)永遠(yuǎn)是存量,隨著不斷的經(jīng)營(yíng),存量、增量是一定會(huì)下滑/波動(dòng)的,比如某門(mén)店在某一商圈被其它品類打敗等,而當(dāng)某一存量消亡的同時(shí),品類市場(chǎng)內(nèi)也有持續(xù)的增量、存量入局……任何一個(gè)有活力的品類,其增量、存量一定是同時(shí)存在的,但指向還是一樣,如果沒(méi)有了增量,這個(gè)曾經(jīng)的存量市場(chǎng)必然陷入消亡的終局。

我們似乎可以得出一個(gè)結(jié)論:評(píng)估一個(gè)市場(chǎng)是否成型,看的是存量,而評(píng)估一個(gè)市場(chǎng)的未來(lái),看的是增量。

2)增量數(shù)據(jù)的增長(zhǎng)主要看新創(chuàng)業(yè)者

我們可以將增量分成兩個(gè)類別,一是新創(chuàng)業(yè)者的入局,這一類是純粹的增量;二是存量市場(chǎng)的布局,如已有品牌開(kāi)放連鎖加盟或者開(kāi)副牌等,嚴(yán)格來(lái)說(shuō),這類屬于“增量式存量”。

以增量式存量群體為例,從市場(chǎng)可見(jiàn),大多直營(yíng)店和加盟店的數(shù)量占比極為懸殊,如大多加盟品牌的直營(yíng)店基本控制在1-10%以內(nèi),而加盟店的比例基本在60-99%之間,道理很簡(jiǎn)單,所謂的加盟,大多不過(guò)是兩方風(fēng)險(xiǎn)的互相轉(zhuǎn)嫁罷了。

如果再看一些純直營(yíng)品牌,我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的發(fā)展速度非常慢,周黑鴨和絕味的對(duì)比便是典型,不過(guò),周黑鴨近些年也在全力放加盟。

從中可以看出,新創(chuàng)業(yè)者才是整個(gè)市場(chǎng)的未來(lái)之星。

3)新創(chuàng)業(yè)者是怎么來(lái)的?

這時(shí)候,我們來(lái)盤(pán)點(diǎn)一些新創(chuàng)業(yè)者的入局形式。

①被現(xiàn)象“帶”進(jìn)行業(yè)的人

用“騙”可能更通俗易懂,但關(guān)系到局內(nèi)人也有充分的自主權(quán),所以用“帶”更為合適。

一是某些人看到某一個(gè)品類火了,他看到了別人生意的爆火;二是被鋪天蓋地的信息洗腦并信以為真;三是看到身邊的人,如A做某個(gè)品類賺錢了,B做同樣的產(chǎn)品也收益頗豐。在外界信息影響下,于是新創(chuàng)業(yè)者(新韭菜)就誕生了。

②被關(guān)系“帶”進(jìn)行業(yè)的人

前一種被現(xiàn)象帶進(jìn)去的人有些也和關(guān)系有關(guān),但只是弱關(guān)系。

比如某人看到ABC三人都做了奶茶,他決定自己也開(kāi)一家奶茶店,但他在開(kāi)店前并沒(méi)有去咨詢ABC三人,而是直接入了局,所以我們稱之為弱關(guān)系。

我們常說(shuō)的關(guān)系,大多屬于強(qiáng)關(guān)系,如A打算做一個(gè)項(xiàng)目,他找B、C、D借錢,當(dāng)B、C、D聽(tīng)完A的商業(yè)模式后,假設(shè)他們給了錢,這個(gè)行為我們可以稱之為“天使投資”。

有些時(shí)候,假設(shè)B、C、D覺(jué)得A很靠譜,項(xiàng)目也不錯(cuò),于是一起搭伙干,這也是一種入局方式。

再比如A有渠道資源、B有供應(yīng)鏈資源,兩人覺(jué)得身邊的C懂得如何做品牌,三人一拍即合,這同樣是一種入局方式……

以上方式確實(shí)為增量產(chǎn)生了數(shù)據(jù),但這些增量最終成為存量的比例有多高?簡(jiǎn)單說(shuō)就是以上新創(chuàng)業(yè)者的成功幾率有多高?

答案是不確定!市場(chǎng)總是告訴我們,大多常見(jiàn)的增量根本就不會(huì)成為存量。

問(wèn)題出在哪兒?

在筷玩思維看來(lái),少有人真正關(guān)注到市場(chǎng)本身,這可能才是新創(chuàng)業(yè)者失敗率極高的原因。

問(wèn)題是即使創(chuàng)業(yè)失敗率極高,但依然沒(méi)有斷了增量的入口,因?yàn)槭袌?chǎng)本身是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng),一方面是持續(xù)有人退出、給市場(chǎng)留了白;另一方面是市場(chǎng)的騙局持續(xù)浮現(xiàn),再加上確實(shí)有一些高收益項(xiàng)目的存在,這也給增量入局添加了一些硬籌碼。更在于確實(shí)少有人關(guān)注到市場(chǎng)本身,又或者從業(yè)者沒(méi)有分析市場(chǎng)的能力,上述這些因素層層疊加,才得以形成一個(gè)穩(wěn)定且持續(xù)增量的自驅(qū)閉環(huán)。

開(kāi)店必須關(guān)注的事兒:當(dāng)下餐飲環(huán)境的一些變化

不關(guān)注市場(chǎng),創(chuàng)業(yè)的成功率極低,那么,如果持續(xù)關(guān)注市場(chǎng),創(chuàng)業(yè)的成功率就能提高了嗎?

答案依然是否定的,關(guān)注市場(chǎng)只不過(guò)是給創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的落地踩了一腳剎車而已,有些時(shí)候,正是有了剎車這一物理工具,一些創(chuàng)業(yè)者才肆無(wú)忌憚地在賽道上狂飆。

說(shuō)完了新創(chuàng)業(yè)者的痛,我們回到一些相對(duì)理性的品牌,看看它們是否過(guò)上了好日子。

1)大品牌們的紅利已去,但微利仍在

2019年11月,一家西南串串品牌在深圳開(kāi)的新直營(yíng)店不到半年就歇業(yè)了事,該品牌在西南某地確實(shí)有一定的影響力,還一度成為現(xiàn)象級(jí)網(wǎng)紅,但到了新的城市,即使關(guān)于品牌布局該做的都做了,包括廣告、公關(guān)、營(yíng)銷、促銷、購(gòu)買排名等,但這個(gè)新增量卻始終不能擠進(jìn)存量市場(chǎng)。

市場(chǎng)非常殘酷的說(shuō)明了一個(gè)現(xiàn)象,存量市場(chǎng)哪里來(lái)的遍地開(kāi)花節(jié)節(jié)高,不過(guò)是一些煙花繁華而已。

大品牌們的微利現(xiàn)象告訴我們,用一個(gè)商標(biāo)和一系列營(yíng)銷事件打天下的時(shí)代過(guò)去了!而分流的,正是這個(gè)市場(chǎng)的新增量們。

2)空學(xué)了品牌之皮的“偽品牌”們開(kāi)始搶奪大品牌紅利

過(guò)去的時(shí)代紅利與競(jìng)爭(zhēng)低維有關(guān),比如在某一個(gè)商圈,周邊的門(mén)店都很low,這時(shí)來(lái)了一個(gè)實(shí)力品牌,那么流量必然會(huì)有所傾斜,再之后,品牌們就用擴(kuò)展速度收割市場(chǎng)。

一些后來(lái)者也懂了一點(diǎn),在他們看來(lái),所謂的品牌不過(guò)就是在一個(gè)持續(xù)熱度的品類,基于一定的產(chǎn)品力,然后用營(yíng)銷、管理、美學(xué)思維做呈現(xiàn)而已。

這時(shí)候,一些新入局的創(chuàng)業(yè)者們開(kāi)始學(xué)聰明了,他們挖人、調(diào)研市場(chǎng)、做品牌美學(xué)等,結(jié)果就是生生造出了一個(gè)個(gè)的新“品牌”。

那么,如果產(chǎn)品過(guò)關(guān),美學(xué)也做的不錯(cuò),這些“偽品牌”就必然能搶奪市場(chǎng)剩下來(lái)的存量紅利嗎?

現(xiàn)實(shí)往往無(wú)情打臉,近期我們從一些商場(chǎng)可見(jiàn),一些“野生的偽品牌”的數(shù)量確實(shí)不少,這些門(mén)店的服務(wù)員也學(xué)著其它大品牌、一臉冷漠的站在收銀臺(tái)等顧客上門(mén),除了個(gè)別產(chǎn)品過(guò)得去的門(mén)店生意尚可外,大多偽品牌門(mén)店基本生意不佳。

我們可以看到,市場(chǎng)選擇和顧客選擇都有一雙看不見(jiàn)的手,它們會(huì)讓真正能成為存量的品牌活下來(lái)并淘汰掉不該成為存量的偽品牌。

開(kāi)店到底在開(kāi)什么?如何評(píng)估一家新店有沒(méi)有未來(lái)?

回到最重要的環(huán)節(jié),我們得理清楚,開(kāi)店到底是在開(kāi)什么以及新創(chuàng)業(yè)者是如何入局的?

1)、看到別人用某個(gè)項(xiàng)目賺到了錢、很看好這個(gè)得到驗(yàn)證的項(xiàng)目。

2)、發(fā)現(xiàn)了一個(gè)存在的市場(chǎng)矛盾、未被滿足的市場(chǎng)需求,且剛好有某個(gè)項(xiàng)目能對(duì)標(biāo)。

第一種情況更多,如酸菜魚(yú)米飯爆火的時(shí)候,老板看到自己恰好有資本,于是就入了局;第二種情況是看到需求、矛盾與項(xiàng)目的關(guān)系,再恰好這個(gè)項(xiàng)目能盈利,于是增量就誕生了。

事實(shí)上,這兩個(gè)思維的勝敗率基本差不多。即使酸菜魚(yú)米飯的熱度在當(dāng)下確實(shí)持續(xù)下滑,但今天依然有持續(xù)盈利的品牌。第二種情況也很容易陷入主觀,老板經(jīng)常會(huì)將自己的需求當(dāng)成是顧客的需求,包括將自己的解決方案當(dāng)成是顧客需要的解決方案。

當(dāng)常見(jiàn)思維出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候,我們得回到行業(yè)的根本去思考,在開(kāi)店前需理清楚:餐飲到底是個(gè)什么樣的行業(yè)?

在筷玩思維看來(lái),當(dāng)下的餐飲業(yè)就是線下(餐飲)服務(wù)業(yè):

1)、餐飲業(yè)就是線下餐飲門(mén)店關(guān)于餐飲服務(wù)的行業(yè)。

2)、餐飲門(mén)店就是關(guān)于門(mén)店與餐飲服務(wù)的行當(dāng)。

3)、餐飲門(mén)店不僅需要照顧顧客的需求并做好需求對(duì)應(yīng),同時(shí)還得關(guān)注到需求競(jìng)爭(zhēng)、替代品。

我們從這三大內(nèi)容提煉了一個(gè)關(guān)鍵詞:價(jià)值區(qū)位。簡(jiǎn)單說(shuō),開(kāi)店就是對(duì)于價(jià)值區(qū)位的確定和維護(hù)。

從人的角度,如果一家餐廳只需要一個(gè)主廚,在餐廳數(shù)量不變的情況下(比如該餐廳沒(méi)有擴(kuò)張的想法),這時(shí)再來(lái)幾個(gè)主廚,實(shí)際餐廳的效益并不會(huì)成倍增長(zhǎng)?,F(xiàn)實(shí)是如果有更多的主廚,一是餐廳的廚師成本會(huì)更高,二是整體主廚的價(jià)值會(huì)下滑。當(dāng)供給過(guò)多,而需求不變,那么供給價(jià)值便有所下滑。

餐廳的價(jià)值區(qū)位首先要對(duì)應(yīng)需求,看看地方區(qū)位的需求是否高于供給、能否達(dá)到供需平衡,再下來(lái)是品類區(qū)位供給的確定,比如自己做的是水餃,那么水餃在這個(gè)區(qū)位(商圈)是否還有存量空間,區(qū)位決定了新店的存活率。簡(jiǎn)單說(shuō)就是顧客夠不夠。

其次是競(jìng)爭(zhēng),在區(qū)位供需平衡的情況下,競(jìng)爭(zhēng)能力決定了門(mén)店的盈利水平,能否賺錢、賺多少,這就看門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)能力,競(jìng)爭(zhēng)能力背后是對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力的把握。

最后看本地化的能力,它涵蓋了洞察能力、迭代能力、優(yōu)化能力,簡(jiǎn)單說(shuō)就是對(duì)實(shí)際需求的實(shí)時(shí)滿足能力。比如一家味道偏重的東北水餃開(kāi)在南方,試營(yíng)業(yè)過(guò)后,門(mén)店需要對(duì)試營(yíng)業(yè)階段進(jìn)行分析來(lái)評(píng)估產(chǎn)品的體驗(yàn)、門(mén)店開(kāi)業(yè)時(shí)間、產(chǎn)品味型、產(chǎn)品價(jià)格以及產(chǎn)品組合等是否需要做一定的改良/升級(jí)等。就如一位插班生去到一個(gè)新的班級(jí),他需要融入環(huán)境而非只做自己。

餐飲業(yè)在當(dāng)下依然是線下服務(wù)業(yè),存量們還是在做關(guān)于當(dāng)?shù)夭惋嬓枨蟮某掷m(xù)滿足,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,新入局者需要充分考慮到自己在某個(gè)地方的區(qū)位價(jià)值,對(duì)自身、地方區(qū)位價(jià)值進(jìn)行洞察、維護(hù)、迭代等,這決定了一家新店是否能存活下來(lái),更決定了這家新店的未來(lái)是否可持續(xù)發(fā)展。

一句話總結(jié):區(qū)位價(jià)值決定了一家新店的一切。而開(kāi)店,就是開(kāi)通/占據(jù)一個(gè)新的區(qū)位并實(shí)現(xiàn)一定的區(qū)位價(jià)值。

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