文|筷玩思維 王穎麗

基于疫情的不可抗力，2021年餐飲收入為46895億元，這個(gè)數(shù)字為整個(gè)餐飲業(yè)近些年的上升曲線描上了極為沉重的一筆。至今，疫情可以說(shuō)是到了后期，而早前各大餐飲品牌們也基本過(guò)了復(fù)蘇的階段。

在這期間，我們見(jiàn)到了整個(gè)餐飲業(yè)門(mén)店的關(guān)關(guān)停停，當(dāng)時(shí)可謂一片低沉，但隨著形勢(shì)回暖，疫情后也出現(xiàn)了持續(xù)涌入的新創(chuàng)業(yè)者，包括老品牌們的新開(kāi)門(mén)店也為餐飲業(yè)注入了新的活力。

那么，行業(yè)有大量受到疫情洗禮的新開(kāi)門(mén)店，這些新創(chuàng)業(yè)者在當(dāng)下開(kāi)店時(shí)，他們是否用了更優(yōu)質(zhì)的入局思維？我們從行業(yè)可見(jiàn)，大多的新開(kāi)門(mén)店、大多的新創(chuàng)業(yè)者實(shí)則和過(guò)去并未有太明顯的迭代。

這可能意味著，盡管有近3年的疫情變故，但可能并未真正提高餐飲業(yè)的新店水平/素質(zhì)。在整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，老店/老品牌是一個(gè)市場(chǎng)的存量，新店/新品牌是一個(gè)市場(chǎng)的增量，對(duì)于一個(gè)成熟的經(jīng)濟(jì)形態(tài)而言，真正能決定一個(gè)市場(chǎng)未來(lái)的核心更多要看增量，確切說(shuō)應(yīng)該是看增量的爆發(fā)力與市場(chǎng)耐受力，這也與新開(kāi)門(mén)店的水平/素質(zhì)息息相關(guān)。

一個(gè)市場(chǎng)容量的連年增長(zhǎng)基本離不開(kāi)新創(chuàng)業(yè)者們的遍地開(kāi)花，包括老品牌們開(kāi)副牌、持續(xù)開(kāi)店等。本篇文章主要關(guān)注新開(kāi)門(mén)店的入局思維，從一些基礎(chǔ)的開(kāi)店思維說(shuō)起，并試圖去摸清這些新店到底是怎么開(kāi)出來(lái)的以及開(kāi)店思維的評(píng)估方式。

開(kāi)店的目的：從增量轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)的存量

我們從增量和存量的關(guān)系說(shuō)起。

1)在數(shù)據(jù)分析層面，增量是決定市場(chǎng)潛力的唯一要素

以美蛙魚(yú)頭火鍋這一單品為例，這是一個(gè)新品類，傳聞?wù)Q生于某一重慶廚師之手。

當(dāng)美蛙魚(yú)頭火鍋的第一家店開(kāi)起來(lái)的時(shí)候，這是一個(gè)新品類的試水，在此時(shí)，它只是增量，而不是存量，甚至可以說(shuō)，這個(gè)品類在當(dāng)時(shí)根本就沒(méi)有存量。

隨著經(jīng)營(yíng)的不斷深入，這家店的生意越來(lái)越好，當(dāng)老板將創(chuàng)業(yè)成本收回，同時(shí)門(mén)店也在持續(xù)盈利，我們就可以說(shuō)，美蛙魚(yú)頭火鍋這個(gè)品類終于有了存量。

在餐飲存量市場(chǎng)，由于有了物理限制，門(mén)店的營(yíng)業(yè)額通常都是有天花板的，這時(shí)候，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)放性，基于第一家店的成功，老板可以選擇開(kāi)分店，也可以選擇按兵不動(dòng)，而在市場(chǎng)外，有些創(chuàng)業(yè)者看好這個(gè)新品類，于是也入了局，之后遍地開(kāi)花，這個(gè)新開(kāi)業(yè)的行為就是一個(gè)市場(chǎng)的增量。

從市場(chǎng)行為來(lái)看，增量如果能收回成本并進(jìn)入盈利階段，它就成了存量，而當(dāng)一個(gè)(品類)市場(chǎng)沒(méi)有增量的時(shí)候，就必然意味著該(品類)市場(chǎng)的衰落。

PS：關(guān)于增量何時(shí)成為存量，評(píng)估方式很多，成本只是其一，也可以用周期、周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流等。

我們也知道，存量不會(huì)永遠(yuǎn)是存量，隨著不斷的經(jīng)營(yíng)，存量、增量是一定會(huì)下滑/波動(dòng)的，比如某門(mén)店在某一商圈被其它品類打敗等，而當(dāng)某一存量消亡的同時(shí)，品類市場(chǎng)內(nèi)也有持續(xù)的增量、存量入局……任何一個(gè)有活力的品類，其增量、存量一定是同時(shí)存在的，但指向還是一樣，如果沒(méi)有了增量，這個(gè)曾經(jīng)的存量市場(chǎng)必然陷入消亡的終局。

我們似乎可以得出一個(gè)結(jié)論：評(píng)估一個(gè)市場(chǎng)是否成型，看的是存量，而評(píng)估一個(gè)市場(chǎng)的未來(lái)，看的是增量。

2)增量數(shù)據(jù)的增長(zhǎng)主要看新創(chuàng)業(yè)者

我們可以將增量分成兩個(gè)類別，一是新創(chuàng)業(yè)者的入局，這一類是純粹的增量；二是存量市場(chǎng)的布局，如已有品牌開(kāi)放連鎖加盟或者開(kāi)副牌等，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，這類屬于“增量式存量”。

以增量式存量群體為例，從市場(chǎng)可見(jiàn)，大多直營(yíng)店和加盟店的數(shù)量占比極為懸殊，如大多加盟品牌的直營(yíng)店基本控制在1-10%以內(nèi)，而加盟店的比例基本在60-99%之間，道理很簡(jiǎn)單，所謂的加盟，大多不過(guò)是兩方風(fēng)險(xiǎn)的互相轉(zhuǎn)嫁罷了。

如果再看一些純直營(yíng)品牌，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的發(fā)展速度非常慢，周黑鴨和絕味的對(duì)比便是典型，不過(guò)，周黑鴨近些年也在全力放加盟。

從中可以看出，新創(chuàng)業(yè)者才是整個(gè)市場(chǎng)的未來(lái)之星。

3)新創(chuàng)業(yè)者是怎么來(lái)的？

這時(shí)候，我們來(lái)盤(pán)點(diǎn)一些新創(chuàng)業(yè)者的入局形式。

①被現(xiàn)象“帶”進(jìn)行業(yè)的人

用“騙”可能更通俗易懂，但關(guān)系到局內(nèi)人也有充分的自主權(quán)，所以用“帶”更為合適。

一是某些人看到某一個(gè)品類火了，他看到了別人生意的爆火；二是被鋪天蓋地的信息洗腦并信以為真；三是看到身邊的人，如A做某個(gè)品類賺錢了，B做同樣的產(chǎn)品也收益頗豐。在外界信息影響下，于是新創(chuàng)業(yè)者(新韭菜)就誕生了。

②被關(guān)系“帶”進(jìn)行業(yè)的人

前一種被現(xiàn)象帶進(jìn)去的人有些也和關(guān)系有關(guān)，但只是弱關(guān)系。

比如某人看到ABC三人都做了奶茶，他決定自己也開(kāi)一家奶茶店，但他在開(kāi)店前并沒(méi)有去咨詢ABC三人，而是直接入了局，所以我們稱之為弱關(guān)系。

我們常說(shuō)的關(guān)系，大多屬于強(qiáng)關(guān)系，如A打算做一個(gè)項(xiàng)目，他找B、C、D借錢，當(dāng)B、C、D聽(tīng)完A的商業(yè)模式后，假設(shè)他們給了錢，這個(gè)行為我們可以稱之為“天使投資”。

有些時(shí)候，假設(shè)B、C、D覺(jué)得A很靠譜，項(xiàng)目也不錯(cuò)，于是一起搭伙干，這也是一種入局方式。

再比如A有渠道資源、B有供應(yīng)鏈資源，兩人覺(jué)得身邊的C懂得如何做品牌，三人一拍即合，這同樣是一種入局方式……

以上方式確實(shí)為增量產(chǎn)生了數(shù)據(jù)，但這些增量最終成為存量的比例有多高？簡(jiǎn)單說(shuō)就是以上新創(chuàng)業(yè)者的成功幾率有多高？

答案是不確定！市場(chǎng)總是告訴我們，大多常見(jiàn)的增量根本就不會(huì)成為存量。

問(wèn)題出在哪兒？

在筷玩思維看來(lái)，少有人真正關(guān)注到市場(chǎng)本身，這可能才是新創(chuàng)業(yè)者失敗率極高的原因。

問(wèn)題是即使創(chuàng)業(yè)失敗率極高，但依然沒(méi)有斷了增量的入口，因?yàn)槭袌?chǎng)本身是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，一方面是持續(xù)有人退出、給市場(chǎng)留了白；另一方面是市場(chǎng)的騙局持續(xù)浮現(xiàn)，再加上確實(shí)有一些高收益項(xiàng)目的存在，這也給增量入局添加了一些硬籌碼。更在于確實(shí)少有人關(guān)注到市場(chǎng)本身，又或者從業(yè)者沒(méi)有分析市場(chǎng)的能力，上述這些因素層層疊加，才得以形成一個(gè)穩(wěn)定且持續(xù)增量的自驅(qū)閉環(huán)。

開(kāi)店必須關(guān)注的事兒：當(dāng)下餐飲環(huán)境的一些變化

不關(guān)注市場(chǎng)，創(chuàng)業(yè)的成功率極低，那么，如果持續(xù)關(guān)注市場(chǎng)，創(chuàng)業(yè)的成功率就能提高了嗎？

答案依然是否定的，關(guān)注市場(chǎng)只不過(guò)是給創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的落地踩了一腳剎車而已，有些時(shí)候，正是有了剎車這一物理工具，一些創(chuàng)業(yè)者才肆無(wú)忌憚地在賽道上狂飆。

說(shuō)完了新創(chuàng)業(yè)者的痛，我們回到一些相對(duì)理性的品牌，看看它們是否過(guò)上了好日子。

1)大品牌們的紅利已去，但微利仍在

2019年11月，一家西南串串品牌在深圳開(kāi)的新直營(yíng)店不到半年就歇業(yè)了事，該品牌在西南某地確實(shí)有一定的影響力，還一度成為現(xiàn)象級(jí)網(wǎng)紅，但到了新的城市，即使關(guān)于品牌布局該做的都做了，包括廣告、公關(guān)、營(yíng)銷、促銷、購(gòu)買排名等，但這個(gè)新增量卻始終不能擠進(jìn)存量市場(chǎng)。

市場(chǎng)非常殘酷的說(shuō)明了一個(gè)現(xiàn)象，存量市場(chǎng)哪里來(lái)的遍地開(kāi)花節(jié)節(jié)高，不過(guò)是一些煙花繁華而已。

大品牌們的微利現(xiàn)象告訴我們，用一個(gè)商標(biāo)和一系列營(yíng)銷事件打天下的時(shí)代過(guò)去了！而分流的，正是這個(gè)市場(chǎng)的新增量們。

2)空學(xué)了品牌之皮的“偽品牌”們開(kāi)始搶奪大品牌紅利

過(guò)去的時(shí)代紅利與競(jìng)爭(zhēng)低維有關(guān)，比如在某一個(gè)商圈，周邊的門(mén)店都很low，這時(shí)來(lái)了一個(gè)實(shí)力品牌，那么流量必然會(huì)有所傾斜，再之后，品牌們就用擴(kuò)展速度收割市場(chǎng)。

一些后來(lái)者也懂了一點(diǎn)，在他們看來(lái)，所謂的品牌不過(guò)就是在一個(gè)持續(xù)熱度的品類，基于一定的產(chǎn)品力，然后用營(yíng)銷、管理、美學(xué)思維做呈現(xiàn)而已。

這時(shí)候，一些新入局的創(chuàng)業(yè)者們開(kāi)始學(xué)聰明了，他們挖人、調(diào)研市場(chǎng)、做品牌美學(xué)等，結(jié)果就是生生造出了一個(gè)個(gè)的新“品牌”。

那么，如果產(chǎn)品過(guò)關(guān)，美學(xué)也做的不錯(cuò)，這些“偽品牌”就必然能搶奪市場(chǎng)剩下來(lái)的存量紅利嗎？

現(xiàn)實(shí)往往無(wú)情打臉，近期我們從一些商場(chǎng)可見(jiàn)，一些“野生的偽品牌”的數(shù)量確實(shí)不少，這些門(mén)店的服務(wù)員也學(xué)著其它大品牌、一臉冷漠的站在收銀臺(tái)等顧客上門(mén)，除了個(gè)別產(chǎn)品過(guò)得去的門(mén)店生意尚可外，大多偽品牌門(mén)店基本生意不佳。

我們可以看到，市場(chǎng)選擇和顧客選擇都有一雙看不見(jiàn)的手，它們會(huì)讓真正能成為存量的品牌活下來(lái)并淘汰掉不該成為存量的偽品牌。

開(kāi)店到底在開(kāi)什么？如何評(píng)估一家新店有沒(méi)有未來(lái)？

回到最重要的環(huán)節(jié)，我們得理清楚，開(kāi)店到底是在開(kāi)什么以及新創(chuàng)業(yè)者是如何入局的？

1)、看到別人用某個(gè)項(xiàng)目賺到了錢、很看好這個(gè)得到驗(yàn)證的項(xiàng)目。

2)、發(fā)現(xiàn)了一個(gè)存在的市場(chǎng)矛盾、未被滿足的市場(chǎng)需求，且剛好有某個(gè)項(xiàng)目能對(duì)標(biāo)。

第一種情況更多，如酸菜魚(yú)米飯爆火的時(shí)候，老板看到自己恰好有資本，于是就入了局；第二種情況是看到需求、矛盾與項(xiàng)目的關(guān)系，再恰好這個(gè)項(xiàng)目能盈利，于是增量就誕生了。

事實(shí)上，這兩個(gè)思維的勝敗率基本差不多。即使酸菜魚(yú)米飯的熱度在當(dāng)下確實(shí)持續(xù)下滑，但今天依然有持續(xù)盈利的品牌。第二種情況也很容易陷入主觀，老板經(jīng)常會(huì)將自己的需求當(dāng)成是顧客的需求，包括將自己的解決方案當(dāng)成是顧客需要的解決方案。

當(dāng)常見(jiàn)思維出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，我們得回到行業(yè)的根本去思考，在開(kāi)店前需理清楚：餐飲到底是個(gè)什么樣的行業(yè)？

在筷玩思維看來(lái)，當(dāng)下的餐飲業(yè)就是線下(餐飲)服務(wù)業(yè)：

1)、餐飲業(yè)就是線下餐飲門(mén)店關(guān)于餐飲服務(wù)的行業(yè)。

2)、餐飲門(mén)店就是關(guān)于門(mén)店與餐飲服務(wù)的行當(dāng)。

3)、餐飲門(mén)店不僅需要照顧顧客的需求并做好需求對(duì)應(yīng)，同時(shí)還得關(guān)注到需求競(jìng)爭(zhēng)、替代品。

我們從這三大內(nèi)容提煉了一個(gè)關(guān)鍵詞：價(jià)值區(qū)位。簡(jiǎn)單說(shuō)，開(kāi)店就是對(duì)于價(jià)值區(qū)位的確定和維護(hù)。

從人的角度，如果一家餐廳只需要一個(gè)主廚，在餐廳數(shù)量不變的情況下(比如該餐廳沒(méi)有擴(kuò)張的想法)，這時(shí)再來(lái)幾個(gè)主廚，實(shí)際餐廳的效益并不會(huì)成倍增長(zhǎng)?，F(xiàn)實(shí)是如果有更多的主廚，一是餐廳的廚師成本會(huì)更高，二是整體主廚的價(jià)值會(huì)下滑。當(dāng)供給過(guò)多，而需求不變，那么供給價(jià)值便有所下滑。

餐廳的價(jià)值區(qū)位首先要對(duì)應(yīng)需求，看看地方區(qū)位的需求是否高于供給、能否達(dá)到供需平衡，再下來(lái)是品類區(qū)位供給的確定，比如自己做的是水餃，那么水餃在這個(gè)區(qū)位(商圈)是否還有存量空間，區(qū)位決定了新店的存活率。簡(jiǎn)單說(shuō)就是顧客夠不夠。

其次是競(jìng)爭(zhēng)，在區(qū)位供需平衡的情況下，競(jìng)爭(zhēng)能力決定了門(mén)店的盈利水平，能否賺錢、賺多少，這就看門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)能力，競(jìng)爭(zhēng)能力背后是對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力的把握。

最后看本地化的能力，它涵蓋了洞察能力、迭代能力、優(yōu)化能力，簡(jiǎn)單說(shuō)就是對(duì)實(shí)際需求的實(shí)時(shí)滿足能力。比如一家味道偏重的東北水餃開(kāi)在南方，試營(yíng)業(yè)過(guò)后，門(mén)店需要對(duì)試營(yíng)業(yè)階段進(jìn)行分析來(lái)評(píng)估產(chǎn)品的體驗(yàn)、門(mén)店開(kāi)業(yè)時(shí)間、產(chǎn)品味型、產(chǎn)品價(jià)格以及產(chǎn)品組合等是否需要做一定的改良/升級(jí)等。就如一位插班生去到一個(gè)新的班級(jí)，他需要融入環(huán)境而非只做自己。

餐飲業(yè)在當(dāng)下依然是線下服務(wù)業(yè)，存量們還是在做關(guān)于當(dāng)?shù)夭惋嬓枨蟮某掷m(xù)滿足，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，新入局者需要充分考慮到自己在某個(gè)地方的區(qū)位價(jià)值，對(duì)自身、地方區(qū)位價(jià)值進(jìn)行洞察、維護(hù)、迭代等，這決定了一家新店是否能存活下來(lái)，更決定了這家新店的未來(lái)是否可持續(xù)發(fā)展。

一句話總結(jié)：區(qū)位價(jià)值決定了一家新店的一切。而開(kāi)店，就是開(kāi)通/占據(jù)一個(gè)新的區(qū)位并實(shí)現(xiàn)一定的區(qū)位價(jià)值。