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安踏買下始祖鳥后,中產(chǎn)買不起了

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安踏買下始祖鳥后,中產(chǎn)買不起了

當(dāng)中產(chǎn)真買不起始祖鳥,安踏會如何反應(yīng)?

文|真故研究室  鄭思芳

編輯|龔正

近日,戶外品牌始祖鳥將對標(biāo)愛馬仕實(shí)行配貨制的新聞,讓始祖鳥的幕后老板安踏刷了一波存在感。

過去10年,安踏收購了一眾國際知名品牌,從意大利的FILA、日本的Descente,再到加拿大的始祖鳥?,F(xiàn)在安踏仍是大眾的,只是安踏收購的,中產(chǎn)越來越買不起了。

#01、始祖鳥被拉下神壇?

“始祖鳥是不是要完了!”

當(dāng)年得知始祖鳥的母公司被安踏收購后,資深驢友大永至今還記得心里最先蹦出的一句話是“始祖鳥被拉下了神壇”。當(dāng)時(shí)這則消息很快在戶外圈里傳開。

2019年2月,安踏聯(lián)合騰訊、方源資本等組成財(cái)團(tuán),最終以371億元的價(jià)格收購了始祖鳥的母公司亞瑪芬體育(Amer Sports)。

在驢友圈的認(rèn)知里,始祖鳥一直是高端的象征,中年多金男的三寶之一。其引以為傲的功能性面料,還為這個(gè)品牌帶上了一層科技感。而那時(shí)的安踏,在一些群眾眼里,仍是一個(gè)賣便宜鞋子的大眾品牌。

大永是一個(gè)國企上班族,閑暇時(shí)間和驢友們一起探索京郊的山脈,有多年戶外經(jīng)驗(yàn)。他對穿始祖鳥的人,有著通透的研究。

在他眼里,全身上下始祖鳥的,一定是家里有礦的戶外新手。驢友圈里真正的大神一般不會這么穿,國產(chǎn)的探路者和凱樂石更具性價(jià)比。而那些穿著始祖鳥來上班的,多數(shù)沒有戶外經(jīng)驗(yàn),可能也根本不會運(yùn)動(dòng)。

大永曾自制了一張戶外服裝鄙視鏈的金字塔圖發(fā)在社交平臺,始祖鳥被置于絕對王者的頂端,理由是“貴且有名”,猛犸象、巴塔哥尼亞次之。

評論區(qū)網(wǎng)友們對處于鄙視鏈中段的品牌有些爭論,但少有人質(zhì)疑始祖鳥一哥的位置。

▲ 圖|大永繪制的戶外運(yùn)動(dòng)品牌鄙視鏈

2019年安踏等收購亞瑪芬,被稱為是中國體育用品史上最大的跨國收購案。有人從體量上形容,認(rèn)為是蛇吞象;也有人形容為以下克上。

安踏當(dāng)時(shí)收購亞瑪芬,雙方被認(rèn)為不只產(chǎn)品力有差,公司實(shí)力也有一定差距。

亞瑪芬體育于1950年成立于芬蘭赫爾辛基, 旗下?lián)碛?3個(gè)品牌,其中Wilson、始祖鳥、Salomon、頌拓、Atomic等,分別是網(wǎng)球、戶外用品、登山鞋、戶外手表和滑雪裝備領(lǐng)域的第一品牌。

彼時(shí),安踏體育2018年?duì)I收在241億人民幣左右,亞瑪芬體育在2017年的營收為近27億歐元,按當(dāng)時(shí)匯率,1歐元約能兌換8人民幣左右,兩者從產(chǎn)品到品牌調(diào)性的差異比較明顯。

對于安踏而言,收購亞瑪芬體育并不算其第一件以小博大案例。其起點(diǎn)可上溯至2009年安踏從百麗集團(tuán)接手FILA(斐樂)開始。

FILA于1911年創(chuàng)立于意大利,有百年多歷史,處于世界運(yùn)動(dòng)品牌的中堅(jiān)地位,被認(rèn)為是藝術(shù)的代表、奢華的典范,先后開發(fā)了高爾夫、網(wǎng)球、健身,瑜伽、跑步及滑雪系列。而2009年的安踏,還是一個(gè)靠批發(fā)來賣衣服鞋子的企業(yè)。

到了2016年,安踏繼續(xù)買買買的策略,目標(biāo)幾乎都瞄向了檔次比他自身高的海外中高端品牌。

2016年,安踏與迪桑特、伊藤忠一起在中國成立合資公司,開始運(yùn)營Descente這個(gè)在日本成立于1935年、以滑雪服起家的品牌,后者銷售額在日本常年排名頭部前三。

同年,安踏也收購了韓國的Kolon Sport(可隆體育),后者成立于1973年,被稱為韓國第一戶外運(yùn)動(dòng)品牌。

每當(dāng)收購,外界都免不了一個(gè)疑問,安踏能夠經(jīng)營得好嗎?

#02、安踏式的打造邏輯

蛇吞象或以下克上的結(jié)果只有兩種——成功或失敗。

始祖鳥最終會如何暫且不知,但始祖鳥之前的 FILA是最被安踏津津樂道的案例,它成了安踏對外彰其品牌運(yùn)營實(shí)力的自我證明。

FILA被安踏于2009年買下后,2013年即實(shí)現(xiàn)了收支平衡,2014年扭虧為盈。2021年該品牌在中國銷售收入達(dá)到218億元,占安踏體育44.24%的總營收。

對于一個(gè)國際品牌,如何讓它適應(yīng)中國的市場和消費(fèi)者,目前看,安踏在戰(zhàn)略獨(dú)立、制造支持、渠道鋪貨、營銷區(qū)隔上的做法,有了一套自洽的邏輯體系。

從戰(zhàn)略上看,安踏實(shí)行差異化的多品牌策略,給FILA定位時(shí)尚運(yùn)動(dòng),與安踏主品牌定位的大眾型專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌形成區(qū)隔,并給與更多自由。

制造上, 與耐克、李寧“重兩頭(設(shè)計(jì)與品牌)、輕制造”的輕資產(chǎn)模式不同,安踏在制造上擁有實(shí)力,能給FILA以支持。

渠道上,安踏在FILA上復(fù)刻了安踏狼性和鐵軍文化,10余年間在中國狂開了2000多家門店,實(shí)現(xiàn)了一般外資品牌在中國難以達(dá)到的體量規(guī)模,同時(shí)還與8000多家安踏門店產(chǎn)生了不相上下的營業(yè)額。

營銷上,F(xiàn)ILA啟用娛樂明星為其代言,與安踏主品牌啟用體育明星形成差異化,主攻一二線城市年輕用戶。

不過這一套方法論,能否在始祖鳥、Descente、Kolon Sport等品牌商復(fù)刻成功,還需觀察。畢竟FILA也是花了10時(shí)間,才被安踏于2019年首次公開報(bào)告其財(cái)務(wù)指標(biāo)。

回到始祖鳥對標(biāo)愛馬仕的配貨制策略,雖然已被安踏自己否定,但其推出之初,已勾起不少人對安踏會如何運(yùn)營好始祖鳥的好奇心。

按照安踏的解釋,它沒有按照配貨制來進(jìn)行始祖鳥運(yùn)營的心思,但有按照奢侈品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來推進(jìn)的打算,如真能做到這一點(diǎn),對有購買實(shí)力、對品牌有要求的消費(fèi)者可能是利好。

但市場的監(jiān)督聲音也很明確,始祖鳥可以貴,但絕不能通過制造奇貨可居,來割大眾韭菜。

#03、安踏經(jīng)營的本質(zhì):抓住了體育細(xì)分化機(jī)會

過去10余年,安踏收購多個(gè)國際品牌,與其戰(zhàn)略不無相關(guān),可以從內(nèi)部和外部兩個(gè)視角來觀察。

從內(nèi)部看,多品牌是安踏推出的三大策略之一,另外兩個(gè)是單聚焦、全渠道(2021年,全渠道更新為全球化)。與之相對,李寧則主要是在李寧這一單一品牌上發(fā)力。

這一策略制定的背景,來自于安踏對行業(yè)的判斷。

安踏雖然近年在主打?qū)I(yè)運(yùn)動(dòng)的路上投入頗多,但不管是產(chǎn)品還是品牌,與國際品牌相比,仍具有差距。

2019年-2021年,安踏研發(fā)費(fèi)用分別為7.8億元、8.88億元、11.35億元,收入占比2.3%、2.5%、2.3%。相比之下,耐克、阿迪每年的研發(fā)投入都高達(dá)5%-10%。

但同時(shí),隨著健身與體育熱潮的發(fā)展,國內(nèi)存在對更好產(chǎn)品的需求。安踏與國際品牌在中國市場正面硬剛并不現(xiàn)實(shí),用國內(nèi)市場掙的錢,去收購國際品牌,不但能形成產(chǎn)品力上的互補(bǔ)效應(yīng),還能提升作為品牌整體的含金量,這成了安踏基于自身做出的選擇。

從外部看,安踏則抓住了中國運(yùn)動(dòng)用品細(xì)分化發(fā)展的機(jī)會,并通過資本化等方式在多個(gè)賽道進(jìn)行了成功押注。

最近抓住這樣一個(gè)機(jī)會的成功樣本是Lululemon,靠千元瑜伽褲起家,市場小眾,但絲毫不妨礙它市值一度直逼阿迪達(dá)斯。

從安踏布局的細(xì)分化賽道品牌來看,安踏主品牌主打大眾專業(yè)運(yùn)動(dòng),F(xiàn)ILA定位中高端休閑時(shí)尚,Descente專注于專業(yè)滑雪領(lǐng)域,Kolon以登山衣物和裝備起家,亞瑪芬體育旗下品牌則主要集中在網(wǎng)球、戶外用品、登山鞋、戶外手表和滑雪裝備領(lǐng)域。

滑雪、登山、露營,每一個(gè)賽道都是時(shí)下年輕人的新興熱門,這構(gòu)成了安踏發(fā)展的順風(fēng)。

時(shí)下,資本市場已經(jīng)嗅到了體育細(xì)分化賽道的機(jī)會。2022年上半年,“鞋服品牌/裝備制造”、以及“健身/瑜伽領(lǐng)域”成了國內(nèi)運(yùn)動(dòng)用品領(lǐng)域投資的雙龍頭。

兩個(gè)領(lǐng)域投融資金額各達(dá)3.5億人民幣和3.1億人民幣,各占體育賽道投資總額的32.84%和28.52 %。

從行業(yè)發(fā)展史的層面看,安踏獲利的實(shí)質(zhì),是買來一堆海外優(yōu)質(zhì)品牌,結(jié)合自身在中國市場的綜合運(yùn)營能力,打了一場場滿足中國消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)細(xì)分化需求興起的成功游戲。

當(dāng)然,也有不足之處。作為主品牌的安踏,何時(shí)也能迎來產(chǎn)品力和品牌力上的真正高光時(shí)刻呢?

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

安踏集團(tuán)

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安踏買下始祖鳥后,中產(chǎn)買不起了

當(dāng)中產(chǎn)真買不起始祖鳥,安踏會如何反應(yīng)?

文|真故研究室  鄭思芳

編輯|龔正

近日,戶外品牌始祖鳥將對標(biāo)愛馬仕實(shí)行配貨制的新聞,讓始祖鳥的幕后老板安踏刷了一波存在感。

過去10年,安踏收購了一眾國際知名品牌,從意大利的FILA、日本的Descente,再到加拿大的始祖鳥?,F(xiàn)在安踏仍是大眾的,只是安踏收購的,中產(chǎn)越來越買不起了。

#01、始祖鳥被拉下神壇?

“始祖鳥是不是要完了!”

當(dāng)年得知始祖鳥的母公司被安踏收購后,資深驢友大永至今還記得心里最先蹦出的一句話是“始祖鳥被拉下了神壇”。當(dāng)時(shí)這則消息很快在戶外圈里傳開。

2019年2月,安踏聯(lián)合騰訊、方源資本等組成財(cái)團(tuán),最終以371億元的價(jià)格收購了始祖鳥的母公司亞瑪芬體育(Amer Sports)。

在驢友圈的認(rèn)知里,始祖鳥一直是高端的象征,中年多金男的三寶之一。其引以為傲的功能性面料,還為這個(gè)品牌帶上了一層科技感。而那時(shí)的安踏,在一些群眾眼里,仍是一個(gè)賣便宜鞋子的大眾品牌。

大永是一個(gè)國企上班族,閑暇時(shí)間和驢友們一起探索京郊的山脈,有多年戶外經(jīng)驗(yàn)。他對穿始祖鳥的人,有著通透的研究。

在他眼里,全身上下始祖鳥的,一定是家里有礦的戶外新手。驢友圈里真正的大神一般不會這么穿,國產(chǎn)的探路者和凱樂石更具性價(jià)比。而那些穿著始祖鳥來上班的,多數(shù)沒有戶外經(jīng)驗(yàn),可能也根本不會運(yùn)動(dòng)。

大永曾自制了一張戶外服裝鄙視鏈的金字塔圖發(fā)在社交平臺,始祖鳥被置于絕對王者的頂端,理由是“貴且有名”,猛犸象、巴塔哥尼亞次之。

評論區(qū)網(wǎng)友們對處于鄙視鏈中段的品牌有些爭論,但少有人質(zhì)疑始祖鳥一哥的位置。

▲ 圖|大永繪制的戶外運(yùn)動(dòng)品牌鄙視鏈

2019年安踏等收購亞瑪芬,被稱為是中國體育用品史上最大的跨國收購案。有人從體量上形容,認(rèn)為是蛇吞象;也有人形容為以下克上。

安踏當(dāng)時(shí)收購亞瑪芬,雙方被認(rèn)為不只產(chǎn)品力有差,公司實(shí)力也有一定差距。

亞瑪芬體育于1950年成立于芬蘭赫爾辛基, 旗下?lián)碛?3個(gè)品牌,其中Wilson、始祖鳥、Salomon、頌拓、Atomic等,分別是網(wǎng)球、戶外用品、登山鞋、戶外手表和滑雪裝備領(lǐng)域的第一品牌。

彼時(shí),安踏體育2018年?duì)I收在241億人民幣左右,亞瑪芬體育在2017年的營收為近27億歐元,按當(dāng)時(shí)匯率,1歐元約能兌換8人民幣左右,兩者從產(chǎn)品到品牌調(diào)性的差異比較明顯。

對于安踏而言,收購亞瑪芬體育并不算其第一件以小博大案例。其起點(diǎn)可上溯至2009年安踏從百麗集團(tuán)接手FILA(斐樂)開始。

FILA于1911年創(chuàng)立于意大利,有百年多歷史,處于世界運(yùn)動(dòng)品牌的中堅(jiān)地位,被認(rèn)為是藝術(shù)的代表、奢華的典范,先后開發(fā)了高爾夫、網(wǎng)球、健身,瑜伽、跑步及滑雪系列。而2009年的安踏,還是一個(gè)靠批發(fā)來賣衣服鞋子的企業(yè)。

到了2016年,安踏繼續(xù)買買買的策略,目標(biāo)幾乎都瞄向了檔次比他自身高的海外中高端品牌。

2016年,安踏與迪桑特、伊藤忠一起在中國成立合資公司,開始運(yùn)營Descente這個(gè)在日本成立于1935年、以滑雪服起家的品牌,后者銷售額在日本常年排名頭部前三。

同年,安踏也收購了韓國的Kolon Sport(可隆體育),后者成立于1973年,被稱為韓國第一戶外運(yùn)動(dòng)品牌。

每當(dāng)收購,外界都免不了一個(gè)疑問,安踏能夠經(jīng)營得好嗎?

#02、安踏式的打造邏輯

蛇吞象或以下克上的結(jié)果只有兩種——成功或失敗。

始祖鳥最終會如何暫且不知,但始祖鳥之前的 FILA是最被安踏津津樂道的案例,它成了安踏對外彰其品牌運(yùn)營實(shí)力的自我證明。

FILA被安踏于2009年買下后,2013年即實(shí)現(xiàn)了收支平衡,2014年扭虧為盈。2021年該品牌在中國銷售收入達(dá)到218億元,占安踏體育44.24%的總營收。

對于一個(gè)國際品牌,如何讓它適應(yīng)中國的市場和消費(fèi)者,目前看,安踏在戰(zhàn)略獨(dú)立、制造支持、渠道鋪貨、營銷區(qū)隔上的做法,有了一套自洽的邏輯體系。

從戰(zhàn)略上看,安踏實(shí)行差異化的多品牌策略,給FILA定位時(shí)尚運(yùn)動(dòng),與安踏主品牌定位的大眾型專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌形成區(qū)隔,并給與更多自由。

制造上, 與耐克、李寧“重兩頭(設(shè)計(jì)與品牌)、輕制造”的輕資產(chǎn)模式不同,安踏在制造上擁有實(shí)力,能給FILA以支持。

渠道上,安踏在FILA上復(fù)刻了安踏狼性和鐵軍文化,10余年間在中國狂開了2000多家門店,實(shí)現(xiàn)了一般外資品牌在中國難以達(dá)到的體量規(guī)模,同時(shí)還與8000多家安踏門店產(chǎn)生了不相上下的營業(yè)額。

營銷上,F(xiàn)ILA啟用娛樂明星為其代言,與安踏主品牌啟用體育明星形成差異化,主攻一二線城市年輕用戶。

不過這一套方法論,能否在始祖鳥、Descente、Kolon Sport等品牌商復(fù)刻成功,還需觀察。畢竟FILA也是花了10時(shí)間,才被安踏于2019年首次公開報(bào)告其財(cái)務(wù)指標(biāo)。

回到始祖鳥對標(biāo)愛馬仕的配貨制策略,雖然已被安踏自己否定,但其推出之初,已勾起不少人對安踏會如何運(yùn)營好始祖鳥的好奇心。

按照安踏的解釋,它沒有按照配貨制來進(jìn)行始祖鳥運(yùn)營的心思,但有按照奢侈品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來推進(jìn)的打算,如真能做到這一點(diǎn),對有購買實(shí)力、對品牌有要求的消費(fèi)者可能是利好。

但市場的監(jiān)督聲音也很明確,始祖鳥可以貴,但絕不能通過制造奇貨可居,來割大眾韭菜。

#03、安踏經(jīng)營的本質(zhì):抓住了體育細(xì)分化機(jī)會

過去10余年,安踏收購多個(gè)國際品牌,與其戰(zhàn)略不無相關(guān),可以從內(nèi)部和外部兩個(gè)視角來觀察。

從內(nèi)部看,多品牌是安踏推出的三大策略之一,另外兩個(gè)是單聚焦、全渠道(2021年,全渠道更新為全球化)。與之相對,李寧則主要是在李寧這一單一品牌上發(fā)力。

這一策略制定的背景,來自于安踏對行業(yè)的判斷。

安踏雖然近年在主打?qū)I(yè)運(yùn)動(dòng)的路上投入頗多,但不管是產(chǎn)品還是品牌,與國際品牌相比,仍具有差距。

2019年-2021年,安踏研發(fā)費(fèi)用分別為7.8億元、8.88億元、11.35億元,收入占比2.3%、2.5%、2.3%。相比之下,耐克、阿迪每年的研發(fā)投入都高達(dá)5%-10%。

但同時(shí),隨著健身與體育熱潮的發(fā)展,國內(nèi)存在對更好產(chǎn)品的需求。安踏與國際品牌在中國市場正面硬剛并不現(xiàn)實(shí),用國內(nèi)市場掙的錢,去收購國際品牌,不但能形成產(chǎn)品力上的互補(bǔ)效應(yīng),還能提升作為品牌整體的含金量,這成了安踏基于自身做出的選擇。

從外部看,安踏則抓住了中國運(yùn)動(dòng)用品細(xì)分化發(fā)展的機(jī)會,并通過資本化等方式在多個(gè)賽道進(jìn)行了成功押注。

最近抓住這樣一個(gè)機(jī)會的成功樣本是Lululemon,靠千元瑜伽褲起家,市場小眾,但絲毫不妨礙它市值一度直逼阿迪達(dá)斯。

從安踏布局的細(xì)分化賽道品牌來看,安踏主品牌主打大眾專業(yè)運(yùn)動(dòng),F(xiàn)ILA定位中高端休閑時(shí)尚,Descente專注于專業(yè)滑雪領(lǐng)域,Kolon以登山衣物和裝備起家,亞瑪芬體育旗下品牌則主要集中在網(wǎng)球、戶外用品、登山鞋、戶外手表和滑雪裝備領(lǐng)域。

滑雪、登山、露營,每一個(gè)賽道都是時(shí)下年輕人的新興熱門,這構(gòu)成了安踏發(fā)展的順風(fēng)。

時(shí)下,資本市場已經(jīng)嗅到了體育細(xì)分化賽道的機(jī)會。2022年上半年,“鞋服品牌/裝備制造”、以及“健身/瑜伽領(lǐng)域”成了國內(nèi)運(yùn)動(dòng)用品領(lǐng)域投資的雙龍頭。

兩個(gè)領(lǐng)域投融資金額各達(dá)3.5億人民幣和3.1億人民幣,各占體育賽道投資總額的32.84%和28.52 %。

從行業(yè)發(fā)展史的層面看,安踏獲利的實(shí)質(zhì),是買來一堆海外優(yōu)質(zhì)品牌,結(jié)合自身在中國市場的綜合運(yùn)營能力,打了一場場滿足中國消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)細(xì)分化需求興起的成功游戲。

當(dāng)然,也有不足之處。作為主品牌的安踏,何時(shí)也能迎來產(chǎn)品力和品牌力上的真正高光時(shí)刻呢?

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。