文｜紅餐網(wǎng) 簡煜昊

昔日“加盟之王”，要“賣身”了？

前不久，據(jù)華爾街日報報道，曾在全球擁有數(shù)萬家門店的三明治連鎖餐廳賽百味(Subway)已聘請顧問尋求出售自己，估值或超100億美元。

賽百味對此回應稱，“不對所有權(quán)結(jié)構(gòu)和商業(yè)計劃發(fā)表評論”，并表示將繼續(xù)專注轉(zhuǎn)型以推動品牌發(fā)展，幫助加盟商盈利。對此，有知情人士表示，該事項尚處于初期階段，賽百味仍有可能選擇不出售或是其他交易。

然而，即便出售事項尚未有定論，賽百味近年漸顯頹勢已是事實。在中國市場，它的地位也越來越邊緣化。

全球門店數(shù)一度突破4萬家，巔峰時期力壓“麥肯”的“加盟之王”，如今閉店收縮、業(yè)績下滑甚至可能被出售，賽百味何以至此？

興于加盟，制勝三叉戟“力壓麥肯”

與不少知名餐飲連鎖品牌一樣，賽百味也誕生于一家街頭小店。

1965年8月，17歲的弗雷德·德盧卡（Fred DeLuca）為了掙夠大學的學雜費，向好友彼得·巴克（Peter Buck）借了1000美元，做起了三明治快餐店的生意，全球第一家賽百味就此誕生。

為了感謝彼得·巴克的支持，弗雷德·德盧卡一開始將該店命名為“彼得的超級潛水艇”（Pete’s Super Submarines），兩年后才更名為今天的“賽百味”。

“彼得的超級潛水艇”創(chuàng)立時，麥當勞已經(jīng)在快餐行業(yè)深耕了十年?；蛟S是在麥當勞身上看到了連鎖快餐店的未來，開店初期，德盧卡和他的合伙人便定下十年內(nèi)開32家分店的目標。

門店的經(jīng)營進入正軌后，賽百味開始采用全直營的模式拓店。但直到營業(yè)的第九年，賽百味的門店也僅有16家。這時候，德盧卡意識到，依靠全直營模式根本不可能完成當初的目標，賽百味開始向麥當勞和肯德基學習做起了加盟。

深入研究了加盟這種模式后，賽百味創(chuàng)建了一套自己的玩法，加盟費用及門檻極低。

美國社交網(wǎng)站Medium上的相關文章稱，賽百味開一家門店的成本通常在12萬到27萬美元之間。相比之下，麥當勞的特許經(jīng)營成本平均在220萬美元左右。

盡管賽百味對加盟店抽取的業(yè)績提成要比麥當勞多上數(shù)倍，但其極低的加盟費還是吸引了大批創(chuàng)業(yè)者。開放加盟僅一年，賽百味的門店數(shù)就飆升到200家。20世紀90年代初，賽百味已經(jīng)開出了5000家門店；到2010年，賽百味在全球的總門店數(shù)達到了33749家。

憑借如此低門檻的加盟模式，賽百味在連鎖化發(fā)展的道路上一馬平川。

不過，將賽百味推上連鎖快餐龍頭寶座的核心要素，不僅僅是加盟模式，還有另辟蹊徑的巧妙定位。

“健康的快餐”，是賽百味的第二張王牌。眾所周知，賽百味主打蔬菜含量較多的三明治產(chǎn)品，顧客可以通過開放式廚房自主選擇面包，再搭配多種低脂無油炸肉類和新鮮蔬菜，創(chuàng)造出自己喜歡的三明治。彼時，其還未將“健康”作為品牌理念，但相較于市場上隨處可見的炸雞漢堡店而言，比較少見的三明治連鎖店已經(jīng)讓消費者眼前一亮。也因此，賽百味一開始就得以在快餐市場上占據(jù)一席之地。

90年代末， “低卡健康”的飲食成為美國的消費主流，三明治和沙拉成為人們推崇的食物，也是在這個時期，賽百味打出了“健康快餐”這一品牌核心理念，并開始在推廣時向消費者強調(diào)低脂健康的概念，同時在菜單上特別標明相關產(chǎn)品的熱量等。

了解賽百味的人大抵都知道這個案例：賽百味曾經(jīng)給一位男性顧客Jared Fogle連續(xù)3個月免費提供自產(chǎn)的三明治，并要求他只能吃三明治，不使用藥物同時不進行鍛練。3個月后，這位男士的體重大幅下降，他和他那件再也穿不進的超大牛仔褲，戲劇性地成為當時人們對賽百味的印象——“健康食品”。

這個勵志的減肥故事成了賽百味有力的信用背書，賽百味順勢將Jared Fogle聘為品牌代言人，用他的故事來傳播自己的健康理念。后來，它還與美國心臟協(xié)會合作，參與美國心臟協(xié)會的各種社會活動，不斷圍繞健康理念開發(fā)新產(chǎn)品。

必須承認，賽百味當時對美國市場的洞察，是敏銳且準確的。而賽百味的第三個經(jīng)營亮點，也得益于其市場洞察能力。

2008年，全球性經(jīng)濟衰退出現(xiàn)，人們收入受影響，價格更便宜的快餐店越來越受歡迎。就在這時，賽百味又為自己貼上了“便宜”的標簽，讓品牌的發(fā)展更上了一層樓。

據(jù)了解，在金融危機浪潮的席卷下，賽百味改變了廣告和產(chǎn)品策略，于2008年推出“5美元就能買一個三明治”的促銷活動，推出一款12英寸（30.48厘米）長、僅需5美元的大潛艇堡，受到消費者的廣泛喜愛。據(jù)媒體報道，截至2009年8月，這一促銷活動為賽百味帶來了38億美元的銷售額。

憑借低加盟門檻、健康食品和便宜這把“三叉戟”，賽百味在數(shù)十年內(nèi)飛速發(fā)展，足跡遍布全球100多個國家，門店總數(shù)一度突破4萬家，力壓“麥肯”成為當之無愧的全球快餐連鎖之王。

衰于加盟，“歷史遺留問題”集中爆發(fā)

從誕生開始，賽百味的大半生都活在高光中，直至2012年。

這一年，是賽百味的巔峰時刻，據(jù)Technomic數(shù)據(jù)，賽百味在這一年創(chuàng)下全球銷售額180億美元的新紀錄。但在這之后，賽百味便走上了長達近十年的下坡路，業(yè)績下滑、門店收縮、不止一次的“賣身”緋聞，持續(xù)困擾著昔日的“加盟之王”。

據(jù)Technomic統(tǒng)計，2016年，賽百味在美國關閉的門店數(shù)首次超過新開門店數(shù)，美國市場銷售額從上年的115億美元降至113億美元。到了2018年和2019年，賽百味在全球關店數(shù)均超1000家，美國市場銷售額回落到100億美元出頭。2020年疫情期間，賽百味在美國市場的銷售額更是直接跌至83億美元。

而這一切，或許要歸咎于賽百味的固步自封和粗放式的加盟模式。

毫無疑問，早期極低的加盟成本以及近乎無門檻的加盟條件，確實為賽百味吸引了大批加盟商，成為其門店爆發(fā)式增長的重要推手。但這一粗放的模式存在的一系列問題，很快也在品牌后續(xù)的發(fā)展中相繼暴露出來，且愈演愈烈。

首先，過高密度且無序分布的門店，使加盟商的收益不斷降低，加盟商賺不到錢，自然就關店離場，新的加盟商見狀也望而生畏。

據(jù)媒體報道，賽百味高速發(fā)展期，門店的區(qū)域密度十分高。當時在美國，不到半平方英里的區(qū)域內(nèi)經(jīng)常就有10家賽百味。以曼哈頓為例，無論走到哪里，很容易就能找到至少三家賽百味。這使得加盟商之間互相蠶食生意，久而久之，區(qū)域內(nèi)門店的經(jīng)營效果都不理想。

而即便門店經(jīng)營業(yè)績不好，賽百味依然定時要從加盟店的總銷售額中抽取8%的特許經(jīng)營費，一來二去，加盟商真正能獲取到的收益已經(jīng)寥寥無幾。

據(jù)媒體報道，美國內(nèi)華達州的一起訴訟表明，賽百味的高額抽成讓許多加盟店主大喊吃不消，許多人無法負擔甚至倒閉破產(chǎn)。

其次，在粗放式的加盟模式下，賽百味對加盟商的管理能力較弱，不受控制的一些加盟店為牟取利益使用過期食材、偷換標簽等事件被曝光后，賽百味的品牌形象也遭受重創(chuàng)。

此外，與加盟商之間缺乏互動，品牌總部過于嚴苛的要求難以落地等，也使賽百味與加盟商不斷產(chǎn)生沖突，直接導致來自特許經(jīng)營的收入下滑。

當然，賽百味落得這如今這般狀況，不僅僅是出于其與加盟商之間的相愛相殺。從品牌自身的角度來說，賽百味曾引以為豪的市場洞察力正在減弱，創(chuàng)新的腳步也越來越慢。

比如，在產(chǎn)品上，賽百味仍然奉行經(jīng)典的潛艇漢堡，但這一產(chǎn)品已經(jīng)被越來越多的品牌所復制，甚至推出改良產(chǎn)品。而當麥當勞、肯德基等一眾連鎖快餐也開始推出健康概念的產(chǎn)品后，賽百味的產(chǎn)品競爭力、品牌影響力就已經(jīng)開始下滑。

除了產(chǎn)品創(chuàng)新緩慢，賽百味的營銷創(chuàng)新、數(shù)字化步伐也明顯落后于同行們。比如，直到2017年，賽百味才正式推出線上訂餐、外賣等服務；2018年，才首次嘗試在社交媒體上投放帶有店面定位的點擊廣告。

啃不下的中國市場，三明治在華難講出好故事？

從力壓麥肯到虧損連連，賽百味的退步離不開它自身的固步自封和粗放式的加盟模式，而這些缺點在賽百味進入中國市場后被進一步放大。

早在1995年，賽百味就進入了中國市場，比麥當勞只晚了5年。早前賽百味曾提出，預計2020年在中國內(nèi)地開設3000家門店。但紅餐大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)顯示，截至目前，賽百味在中國的門店僅有700家左右，而麥當勞則已開出超五千家門店，肯德基的門店數(shù)更是直逼一萬家。

入華近三十年，賽百味既被麥肯遠遠拋在背后，也干不過以華萊士為代表的一批本土西式快餐品牌。

而三明治的故事在中國講不通，或許主要原因不在于三明治，而在于賽百味。

起初，不少人將賽百味難以在中國走紅的原因歸結(jié)于國人不喜歡吃冷食。賽百味在華的加盟商曾希望在菜單中增加熱食、在門店中添加加熱設備，同時因地制宜改良產(chǎn)品口味。不過，這一想法似乎最終沒能落地。

一方面，冗長的審批流程讓其在華業(yè)務難以實時根據(jù)本土市場做出快速調(diào)整。資料顯示，賽百味公司的管理路徑非常長，有加盟商、城市代理、賽百味中國總部、亞太總部和美國總部，不僅溝通效率非常低，美國總部對中國市場的實際情況以及變化往往也完全不了解。

另一方面，賽百味自身也比較“固執(zhí)”。據(jù)媒體報道，此前，賽百味的大中華區(qū)總經(jīng)理曾在采訪中表示：“我們是全球最大的三明治店，我們做三明治才是最棒的。我們的經(jīng)驗和優(yōu)勢都在于此，而不在于做油條、豆?jié){，你絕對不會發(fā)現(xiàn)有一天我們賣白粥。”

當然，賽百味在華發(fā)展舉步維艱，不僅僅是因為沒講好三明治的故事。

比如，賽百味禁止加盟商自行采購當?shù)氐男迈r食材，在中國的幾百家門店只能找同一家固定供應商拿貨。物流鏈、供應鏈漫長且不穩(wěn)定，導致大多數(shù)賽百味門店每周僅進貨1至2次，食材新鮮度難以保證。即使有加盟商想根據(jù)當?shù)厍闆r進行調(diào)整和創(chuàng)新，也會在賽百味冗雜的管理、低效的溝通、漫長的申報中，逐漸喪失耐心。

再比如，賽百味在美國每年都要花費超5億美元做宣傳廣告，但在中國，其廣告經(jīng)費卻相當有限，只能投放少量廣告。當“麥肯”們在中國不斷推營銷、做聯(lián)名、造主題店以籠絡消費者時，經(jīng)費有限的賽百味也只能“默不作聲”，它的三明治故事也越來越缺乏聽眾。

結(jié)語

值得一提的是，2019年，賽百味的發(fā)展似乎迎來了一些轉(zhuǎn)機。當時，其首次從兩個創(chuàng)始人家族之外聘請漢堡王前CEO奇德西（John Chidsey）擔任首席執(zhí)行官，奇德西上任后推出了一系列措施包括改良菜單、提升產(chǎn)品質(zhì)量、翻新門店、優(yōu)化數(shù)字化業(yè)務、重組運營等等，致力于改變賽百味的困局。

奇德西的措施為品牌的發(fā)展帶來了新的希望，賽百味曾于2022年10月份表示，其第三季度的同店銷售與2021年同期相比增長了8.4%。

不過，要說奇德西徹底拯救了賽百味，現(xiàn)在還為時過早。賽百味的前方，依舊坎坷。