文|FBIF食品飲料創(chuàng)新
2月3日，品牌戰(zhàn)略咨詢公司eatbigfish發(fā)布《2023全球挑戰(zhàn)者品牌榜》，中國飲料品牌元?dú)馍趾杖辉诹小Ｔ獨(dú)馍忠彩?023年唯一上榜的中國挑戰(zhàn)者品牌。
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CHI FOREST - for applying a tech philosophy to soft drinks.
「元?dú)馍帧獙⒖萍颊軐W(xué)應(yīng)用于軟飲料?！?/p>
eatbigfish創(chuàng)立于1999年，創(chuàng)始人是全球知名的暢銷書《吃大魚：像第一名一樣思考，挑戰(zhàn)者品牌八大制勝法則》（下文簡稱“《吃大魚》”）作者、“挑戰(zhàn)者品牌”首倡者亞當(dāng)·摩根，專門從事挑戰(zhàn)者行為與戰(zhàn)略研究，在這一領(lǐng)域長期居于領(lǐng)先地位。正如其名，eatbigfish致力于幫助品牌挑戰(zhàn)既有規(guī)則，“吃掉大魚”。
在《吃大魚》一書中，亞當(dāng)·摩根推出了判定“挑戰(zhàn)者品牌”的三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：
第一，從市場地位上，挑戰(zhàn)者絕不可能是市場排名第一的品牌，也不應(yīng)當(dāng)屬于利基市場（niche market，即高度專門化的需求市場）。
第二，具備“挑戰(zhàn)者的心態(tài)”，即認(rèn)為自己排名不是第一僅屬偶然。
挑戰(zhàn)者品牌的心態(tài)有兩大特色：1、擁有超過它們傳統(tǒng)市場營銷資源的品牌雄心；2、準(zhǔn)備好接受品牌雄心與市場資源落差帶來的營銷后果。
第三，評(píng)價(jià)挑戰(zhàn)者的最終標(biāo)準(zhǔn)，就是它必須成功。所有挑戰(zhàn)者品牌都應(yīng)在市場營銷活動(dòng)中獲得顯著而持續(xù)的發(fā)展，在品牌經(jīng)歷中存在一段值得學(xué)習(xí)的快速發(fā)展期。
自2013年起，eatbigfish已經(jīng)連續(xù)10年發(fā)布《全球挑戰(zhàn)者品牌榜》，每年從全球范圍內(nèi)評(píng)選出該年度值得關(guān)注的20個(gè)挑戰(zhàn)者品牌。在其近幾年公布的全球挑戰(zhàn)者品牌榜中，不乏一些中國讀者也耳熟能詳?shù)钠放?，如Shake Shack、OATLY、盒馬、拼多多、MANNER咖啡就分別出現(xiàn)在2015、2017、2019、2021和2022的挑戰(zhàn)者品牌榜上。
一、挑戰(zhàn)者元?dú)馍郑罕l(fā)式增長、產(chǎn)品為王、爭議中迎戰(zhàn)巨頭
作為中國目前發(fā)展最快的飲料品牌之一，元?dú)馍质抢^MANNER咖啡以來，第二個(gè)登上挑戰(zhàn)者品牌榜的中國食品飲料品牌。對(duì)于此次元?dú)馍秩脒x《全球挑戰(zhàn)者品牌榜》，eatbigfish在報(bào)告中給出了以下幾方面原因。
（一）爆發(fā)式增長
作為一家成立不到10年的年輕企業(yè)，元?dú)馍忠恢北３种咚僭鲩L。在2022年8月胡潤發(fā)布的全球獨(dú)角獸榜中，元?dú)馍值墓乐狄迅哌_(dá)1000億元。據(jù)最新的媒體報(bào)道，2022年元?dú)馍值臓I收約為80億-90億元，在低迷的市場環(huán)境影響下，仍同比增長10%-23%。[1]
元?dú)馍衷诤Ｍ馐袌龅谋憩F(xiàn)也可圈可點(diǎn)。在近期發(fā)布的內(nèi)部信中，創(chuàng)始人唐彬森提到，元?dú)馍诌B續(xù)兩年在“黑五”期間進(jìn)入美國亞馬遜氣泡水暢銷榜單TOP10；目前已進(jìn)入歐美、東南亞、大洋洲等超40個(gè)國家及地區(qū)，并成為少數(shù)成功入駐澳大利亞、印度尼西亞、馬來西亞等國家主流渠道的中國品牌。[2]
“考慮到元?dú)馍衷谥袊袌龅膭?chuàng)新速度，它未來在海外市場完全有可能成為一個(gè)影響力十足的挑戰(zhàn)者品牌，”eatbigfish在報(bào)告中寫道。無論是國內(nèi)還是海外，如此快速且爆發(fā)式的增長都讓元?dú)馍殖蔀榱钊穗y以忽視的新星。
（二）“不妥協(xié)”的產(chǎn)品
2016年，元?dú)馍滞瞥龅谝豢町a(chǎn)品“燃茶”。然而2018年上線的蘇打氣泡水系列，才是元?dú)馍执螳@成功的關(guān)鍵?！?糖、0脂肪、0卡路里”的賣點(diǎn)，擊中了大量關(guān)注成分與健康的消費(fèi)者。
為生產(chǎn)出理想的產(chǎn)品，元?dú)馍滞度肓司揞~成本并進(jìn)行不斷地迭代優(yōu)化。比如，使用甜味劑“赤蘚糖醇”，其價(jià)格為傳統(tǒng)甜味劑“阿斯巴甜”的30到40倍；引進(jìn)無菌碳酸生產(chǎn)線，全線氣泡水產(chǎn)品不再添加苯甲酸鈉等化學(xué)防腐劑……而元?dú)馍值倪@一產(chǎn)品開發(fā)思維源自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。大量借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“測試和學(xué)習(xí)（Test & Learn）”模式，快速創(chuàng)新產(chǎn)品。目前，除氣泡口味推新之外，旗下產(chǎn)品也已擴(kuò)展到乳茶、果蔬植物飲、咖啡、礦泉水等類別。
（三）迎戰(zhàn)巨頭的“獨(dú)角獸”
元?dú)馍肿鳛樘魬?zhàn)者，毫不回避與行業(yè)巨頭的直接競爭，eatbigfish認(rèn)為，元?dú)馍志邆涮魬?zhàn)者品牌的特質(zhì)之一——“智慧的天真（intelligent naivety）”，不受傳統(tǒng)飲料行業(yè)的思維束縛。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維挑戰(zhàn)飲料行業(yè)的“游戲規(guī)則”，正是其強(qiáng)力借勢崛起的重要原因。
此外，元?dú)馍种泵婢揞^的策略，也被視為其發(fā)展的關(guān)鍵?！俺蔀橹袊目煽诳蓸贰?，元?dú)馍种苯雍俺隽诉@樣的口號(hào)。多年來，行業(yè)中的兩大巨頭可口可樂和百事可樂已經(jīng)擊退了許多“可樂挑戰(zhàn)者”，而對(duì)這位已取得一定成績的新挑戰(zhàn)者，人們必然充滿了好奇。
元?dú)馍衷诋a(chǎn)品上的下一步棋，也進(jìn)一步深化了這種策略。2022年夏天，元?dú)馍中纪瞥隹蓸肺短K打氣泡水。官方介紹，這一產(chǎn)品從研發(fā)到推出耗時(shí)三年，去掉了傳統(tǒng)可樂配方中的磷酸；以巴拉圭茶提取物代替人工咖啡因；以天然的檸檬酸代替檸檬酸鈉……一系列配方的升級(jí)直指競爭對(duì)手的痛點(diǎn)。
榜單發(fā)布后，eatbigfish挑戰(zhàn)者品牌報(bào)告主編Jude Bliss就元?dú)馍值娜脒x對(duì)FBIF表示：
2023年，元?dú)馍趾翢o疑問會(huì)是一個(gè)獨(dú)特的“挑戰(zhàn)者”。品牌憑借其獨(dú)特的東方文化內(nèi)涵及對(duì)年輕消費(fèi)者需求的洞察，在一眾西方品牌中獨(dú)樹一幟。創(chuàng)始人唐彬森和他的管理團(tuán)隊(duì)將“科技哲學(xué)（tech-philosophy）”引入飲料行業(yè)，與競爭對(duì)手們截然不同的市場策略和視角，帶給我們一個(gè)強(qiáng)勁、有創(chuàng)新性、差異化的品牌。
在不確定中尋找機(jī)會(huì)，從產(chǎn)品到策略，打破常規(guī)、主動(dòng)地去塑造未來的趨勢，讓元?dú)馍殖蔀榱艘粋€(gè)值得關(guān)注的“挑戰(zhàn)者品牌”。
二、洞察2023：挑戰(zhàn)者品牌揭示的四大創(chuàng)新機(jī)遇
對(duì)挑戰(zhàn)者品牌關(guān)注和研究的目的，并不止步于發(fā)現(xiàn)新崛起的挑戰(zhàn)者品牌，更在于通過分析這些品牌，以及它們帶來的顛覆式創(chuàng)新，為解決當(dāng)下及未來的商業(yè)問題提供思考。尤其是，在世界面臨極大的不確定性的情況下，企業(yè)應(yīng)如何及時(shí)做出商業(yè)調(diào)整，以適應(yīng)變幻莫測的商業(yè)環(huán)境？eatbigfish認(rèn)為，從挑戰(zhàn)者品牌帶來的顛覆式創(chuàng)新中，也許可以為思考這一問題提供啟發(fā)。
與傳統(tǒng)品牌相比，挑戰(zhàn)者品牌往往更為大膽，很多時(shí)候正是從新的不確定性中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，并以此為根基快速發(fā)展。它們不止步于適應(yīng)快速變化的環(huán)境，而是也參與到未來世界的重塑之中。2023年上榜的挑戰(zhàn)者品牌分布于不同的地理市場，橫跨眾多品類，但它們的共同點(diǎn)在于：堅(jiān)定地拒絕所謂的“最佳實(shí)踐”，認(rèn)為在緊要關(guān)頭有必要制定新的行為準(zhǔn)則。
通過對(duì)這些挑戰(zhàn)者品牌進(jìn)行分析，eatbigfish探索出了2023挑戰(zhàn)者品牌揭示的四大創(chuàng)新機(jī)遇，分別為：激進(jìn)的商業(yè)模式、“金色年代”懷舊策略、興起的“民主品牌”，以及顛覆“嚴(yán)肅營銷”。
（一）激進(jìn)的商業(yè)模式
面對(duì)社會(huì)環(huán)境的變化帶來的挑戰(zhàn)，許多挑戰(zhàn)者品牌正在嘗試與以往完全不同的商業(yè)模式，以滿足新的消費(fèi)者訴求。兩種新的商業(yè)模式值得關(guān)注。
1、“去增長”模式（Degrowth）
“去增長模式”的出現(xiàn)，起源于世界對(duì)氣候變化和可持續(xù)發(fā)展日益增強(qiáng)的關(guān)注。目前，如何在保持經(jīng)濟(jì)增長的同時(shí)減少碳排放，成為了各個(gè)國家探討的課題。
其實(shí)，早在20世紀(jì)70年代，“去增長”這種“激進(jìn)”的經(jīng)濟(jì)理論就已經(jīng)出現(xiàn)。簡而言之，“去增長”意味著經(jīng)濟(jì)體放慢發(fā)展步伐，以減少人類對(duì)自然資源的消耗。[3]不過，在強(qiáng)調(diào)增長和刺激消費(fèi)的商業(yè)世界，很難想象真正將其應(yīng)用到商業(yè)模式之中。
戶外服裝品牌Early Majority是“去增長”模式的履行者。Early Majority可謂將“循環(huán)”理念發(fā)揮到極致：用會(huì)員制建立起了粉絲社群，并通過有終身保障的產(chǎn)品和一整套回收和轉(zhuǎn)售計(jì)劃，與會(huì)員建立起長期關(guān)系。
其中一個(gè)有趣的細(xì)節(jié)是，Early Majority發(fā)現(xiàn)在提倡極簡設(shè)計(jì)的戶外服飾中，很多“新款”只是改變了衣服上的某個(gè)裝飾徽章或Logo?；谶@一點(diǎn)，Early Majority通過特別的磁性設(shè)計(jì)，讓消費(fèi)者可以通過更換徽章的形式來滿足“新款”的需求。
2、“去中心化”模式（Decentralization）
“去中心化”模式代表了一種正在興起的思潮：將更多權(quán)力從大型集團(tuán)轉(zhuǎn)移到小型團(tuán)體或個(gè)人手中。
英國的Delli食品購買平臺(tái)就應(yīng)用了這種去中心化模式，將更多的權(quán)力和影響力賦予本地的食品企業(yè)及手工食品制作者，而不是大型商超。Delli的創(chuàng)辦者Simon Beckerman在此前創(chuàng)立的個(gè)性時(shí)尚購物平臺(tái)Depop大獲成功，擁有超過3000萬用戶，并在2021年以16億美元的價(jià)格被Etsy收購。Beckerman希望通過Delli將這種成功復(fù)刻到食品領(lǐng)域。
近年來，消費(fèi)者逐漸習(xí)慣了從自己的鄰居，或是熟識(shí)的手作食品作坊購買食物。“我認(rèn)為，通過把這部分群體的行為‘包裝’成一種模式，就可以吸引更多的人成為類似的手作食品企業(yè)家?！盉eckerman表示。
除此之外，Delli還采取了時(shí)尚購物平臺(tái)常用的Drop模式——即公司在沒有任何預(yù)兆的情況下發(fā)布新品或限量款產(chǎn)品，并通過應(yīng)用將這一訊息實(shí)時(shí)推送給用戶。由于限量款很快就會(huì)售罄，用戶往往需要立刻采取行動(dòng)，因此也讓購物體驗(yàn)充滿了刺激和興奮感。
從2022年初成立以來，Delli已有超過200位商家入駐，并獲得了來自Balderton Capital的約720萬美元融資。
商業(yè)模式的“新陳代謝”：
新商業(yè)模式的出現(xiàn)，常常會(huì)對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式構(gòu)成一定挑戰(zhàn)。在這種背景下，無論是大公司還是小公司，以怎樣的形式運(yùn)轉(zhuǎn)，可能都需要再次回顧支撐現(xiàn)有商業(yè)模式的一些基礎(chǔ)假設(shè)。在未來，這些假設(shè)是否有可能不再有效？如果要采取一種激進(jìn)的商業(yè)模式，對(duì)你的企業(yè)來說意味著什么？
（二）“金色年代”懷舊策略
并不是所有人都熱愛這個(gè)時(shí)代的生活方式，有人更向往那些已經(jīng)成為過去的“金色年代”。有些挑戰(zhàn)者品牌應(yīng)運(yùn)而生，它們質(zhì)疑現(xiàn)代生活的復(fù)雜和嚴(yán)肅，擁護(hù)過去某個(gè)年代生活的美好，并用“休閑”、“快樂”、“相對(duì)和平”來形容當(dāng)年的生活方式。
近年來，CBD合法化浪潮席卷美國，美國市場上出現(xiàn)了很多非常同質(zhì)化的大麻產(chǎn)品，往往是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的可靠，或者是試圖模仿像酒或咖啡那樣的高端化品牌。而Dad Grass另辟蹊徑，希望用產(chǎn)品的多層體驗(yàn)帶著人們回到20世紀(jì)70年代——從低THC含量的經(jīng)典預(yù)卷煙產(chǎn)品形式，類似于磁帶盒的包裝，到與喬治·哈里森莊園的合作，共同打造了那個(gè)年代的經(jīng)典再現(xiàn)。
Vacation防曬霜?jiǎng)t帶領(lǐng)人們踏上有趣的80年代之旅——一個(gè)由噴氣滑雪、水上有氧運(yùn)動(dòng)和那個(gè)年代度假人物組成的粉彩世界。Vacation從80年代的廣告中汲取靈感，以詼諧幽默的方式呈現(xiàn)當(dāng)年的企業(yè)文化。
雖然看上去小眾，Vacation的增長勁力十足，自上線以來，月DTC業(yè)績的YOY漲幅高達(dá)500%。將其與很多DTC品牌區(qū)分開來的，可能是在品牌氛圍建設(shè)之余，這家公司對(duì)產(chǎn)品的高要求和高投入。比如，與世界頂級(jí)的皮膚癌醫(yī)生Elizabeth Hale合作，研發(fā)出擁有獨(dú)特好聞氣味且添加高品質(zhì)保濕劑的高級(jí)防曬霜，讓“可能是世界上最好聞的防曬霜”成為這一品牌的獨(dú)特賣點(diǎn)。
可追憶的舊日時(shí)光：
與樂觀地期待未來相對(duì)，從過去的珍貴時(shí)光中挖掘?qū)毑?，也是一種有趣的可能性。如果是成熟品牌，要如何用與時(shí)俱進(jìn)的方式，更好地利用品牌的歷史與資產(chǎn)？或許，與當(dāng)代世界的信仰相比，某個(gè)年代的潮流理念仍然具備一些可以挖掘的優(yōu)勢？
（三）興起的“民主品牌”
“為大眾謀福利”，讓更多人享受到之前可能是“特權(quán)”的商品——這是部分挑戰(zhàn)者“民主品牌”的策略。它們致力于擴(kuò)大受眾，并將自己定位為“與消費(fèi)者并肩站在一起”的盟友。
起源于德國的奧樂齊（Aldi）超市就是這樣一個(gè)典型的民主品牌：為所有人提供高質(zhì)量（在口味盲測中能拿到高分）但是廉價(jià)的食品、飲料、日用品等。奧樂齊舉辦的#aldialternatives活動(dòng)中，將廉價(jià)的奧樂齊自有商品與某些更昂貴的“大品牌”商品赤裸裸地進(jìn)行對(duì)比，結(jié)果有效證實(shí)了奧樂齊產(chǎn)品的“平替”屬性。
以此為基點(diǎn)，奧樂齊不僅開始蠶食英國零售“四巨頭”的市場份額，在2022年9月取代Morrisons成為英國第四大連鎖超市；而且，成功的品牌活動(dòng)，也在部分消費(fèi)者心中種下了“自己是否真的需要品牌產(chǎn)品？”的疑問。
真正與消費(fèi)者“站在一起”：
品牌如何真正地主動(dòng)與消費(fèi)者站在一起？是否有一些群體被忽略了？是否有某些群體的需求并沒有得到滿足？通過傾聽這些群體的聲音，是否有助于讓品牌的受眾更多樣，加強(qiáng)與消費(fèi)者之間的聯(lián)系，讓品牌具備更多深度價(jià)值？
（四）顛覆“嚴(yán)肅營銷”
近年來，品牌營銷領(lǐng)域充斥著大量關(guān)于“品牌愿景”的嚴(yán)肅口號(hào)及活動(dòng)，例如承諾要解決不平等問題、解決全球問題……在這樣的背景下，部分挑戰(zhàn)者品牌則選擇了另一種方式。它們想要回歸“有趣”，為已經(jīng)增長乏力和亟待改變的行業(yè)帶來更多快樂及自發(fā)性。
LVMH集團(tuán)旗下的蘇格蘭單一威士忌品牌Glenmorangie就像電影《查理與巧克力工廠》中的主角威利·旺卡（Willy Wonka），以其與眾不同的形象，為傳統(tǒng)充滿父權(quán)、自命不凡的威士忌行業(yè)帶來了生動(dòng)多彩的新氣象。
在2022年推出的廣告片中，Glenmorangie與創(chuàng)意機(jī)構(gòu)DDB Paris、著名攝影師Miles Aldridge合作發(fā)布的廣告短片《It's Kind of Delicious and Wonderful》（一種美味與美妙），以顏色作為隱喻，打破沉悶與嚴(yán)肅，展現(xiàn)出了另一種更富有想象力的“威士忌世界”。
同樣地，法國的黑馬社交軟件BeReal強(qiáng)調(diào)“用一種全新而獨(dú)特的方式來發(fā)現(xiàn)你的朋友在日常生活中的真實(shí)樣子”，與Instagram等主流社交分享平臺(tái)中發(fā)布的“充滿濾鏡”的帖子內(nèi)容針鋒相對(duì)。
BeReal專門提供了一種更有趣的信息發(fā)布方式，每日給用戶推送實(shí)時(shí)拍攝的任務(wù)，而用戶在收到任務(wù)后的兩分鐘內(nèi)，需要用手機(jī)的前后置鏡頭記錄下自己以及周圍的環(huán)境。沒有濾鏡、沒有“過度思考”，也無需焦慮地等待好友的“點(diǎn)贊”——用戶沒有必須完美的壓力，也就更能專注于體驗(yàn)“趣味”本身。
這一“反精致”社交軟件僅2022年第一季度的月活用戶數(shù)就增加了315%，一度在美國、法國、英國、西班牙等多個(gè)地區(qū)的App Store中排名前十。[4]
以有趣顛覆“嚴(yán)肅”：
在那些已經(jīng)過于嚴(yán)肅的行業(yè)中，以“有趣”去改變一成不變的敘述方式。我們的樂趣在哪里？有哪些是人們已經(jīng)厭倦了的？那么為何不通過品牌、產(chǎn)品或服務(wù)為消費(fèi)者提供一些慰藉與放松呢？
三、《2023挑戰(zhàn)者品牌榜》完整榜單
四、結(jié)語
維薩（Visa, Inc.）前全球首席市場官安東尼奧·盧西奧為《吃大魚》一書作序提到：
許多領(lǐng)先品牌，如蘋果、谷歌、YouTube等，都曾是勇敢的挑戰(zhàn)者品牌；而世界演進(jìn)持續(xù)不斷發(fā)生，其中誕生的全新秩序，也要求品牌在即便處于領(lǐng)先地位時(shí)，也能保持一種挑戰(zhàn)者品牌的心態(tài)。
在快速變化的環(huán)境中，商品類別在被不斷重構(gòu)，技術(shù)的刺激和媒體大眾化也加劇了競爭的激烈程度。從中產(chǎn)生的全新商業(yè)機(jī)遇，不但促成了越來越多新挑戰(zhàn)者品牌的出現(xiàn)，而且也激勵(lì)著一些領(lǐng)先者以挑戰(zhàn)者的身份重新出發(fā)。
在近年的全球挑戰(zhàn)者品牌榜上，已經(jīng)出現(xiàn)了盒馬、拼多多、MANNER咖啡、元?dú)馍值戎袊放频纳碛?。入選2022年挑戰(zhàn)者品牌的MANNER咖啡，2015年創(chuàng)立于江蘇南通，從瀕臨倒閉到估值超百億，亦是一個(gè)以挑戰(zhàn)者姿態(tài)化解危機(jī)的成功案例?？Х任幕狈κ鼙?，即以“Make Coffee Part of Your Life（讓咖啡成為你生活的一部分）”作為品牌標(biāo)語；行業(yè)營銷固化，則跨界聯(lián)名內(nèi)外、野獸派等新興品牌，吸引年輕群體……規(guī)則從不該是困住挑戰(zhàn)者企業(yè)的枷鎖。
我們也期待更多中國企業(yè)抓住時(shí)代中的機(jī)遇，成為勇敢的挑戰(zhàn)者，參與到未來世界格局的重構(gòu)之中。
參考來源：
[1]《晚點(diǎn)獨(dú)家丨元?dú)馍?022年銷售回款預(yù)計(jì)80億-90億元，增速超10%》，晚點(diǎn)LatePost，2022年11月
[2]《元?dú)馍帧俺龊！庇?！我們和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人聊了聊》，小食代，2022年12月
[3] Victoria Masterson，Degrowth – what's behind the economic theory and why does it matter right now?，2022年6月15日，World Economic Forum
[4] Andrew Hutchinson，Rising Social App BeReal is Gaining Momentum，with Downloads Up 315% This Year，2022年3月11日，Social Media Today
來源：FBIF食品飲料創(chuàng)新