文|電商報(bào) 李迎
2018年4月，阿里花了665億全資收購了餓了么。
彼時(shí)，和美團(tuán)斗得火熱的餓了么創(chuàng)始人張旭豪對這場收購十分看好，直言“有了阿里我們能贏”。
但現(xiàn)實(shí)發(fā)展卻未能如張旭豪所愿，之后五年，餓了么沒能再重回行業(yè)第一，反而是逐漸掉隊(duì)，眼看著美團(tuán)的市場份額不斷提高。
智研咨詢數(shù)據(jù)顯示，2017年，收購了百度外賣的餓了么尚且還能和美團(tuán)一戰(zhàn)，但到了2020年，美團(tuán)外賣的市場份額已經(jīng)來到了69%，將餓了么遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。
（圖源：智研咨詢）
盡管還是外賣市場第二，但餓了么這些年的存在感越來越低，只有在去年免單活動(dòng)以及官宣和抖音合作時(shí)，才短暫地將大眾目光吸引過去。
去年6月，餓了么憑借著“免單一分鐘”的活動(dòng)爆火出圈，成為話題、熱搜的收割機(jī)，制造了一場成功的營銷。
短短兩天內(nèi)，餓了么APP在蘋果應(yīng)用總榜單下載排名從第26名攀升到第6名，也是美食佳飲榜單的第1名，創(chuàng)下近3個(gè)月的新高。
而在8月時(shí)，餓了么和抖音官宣合作，為消費(fèi)者帶來“即看、即點(diǎn)、即達(dá)”的新體驗(yàn)，在外賣市場服務(wù)形式大差不差的情況下，餓了么坐上了抖音的流量快車道，靠短視頻尋求增量。
但餓了么卻未能絕地反擊，免單活動(dòng)雖然賺足了眼球，但活動(dòng)結(jié)束后，餓了么的關(guān)注度又再次回落。
而和抖音的合作雖然已經(jīng)在南京試點(diǎn)，但目前來看，尚未呈現(xiàn)出突破性的創(chuàng)新印記。
當(dāng)然，雙方合作是一個(gè)長期過程，如今半年時(shí)間都還未到，最終效果還是要看后續(xù)發(fā)展。
不過，要注意的是，在這場合作中，業(yè)內(nèi)將這場合作視為抖音補(bǔ)短板，向美團(tuán)發(fā)起進(jìn)攻的標(biāo)志，抖音的聲量和受關(guān)注程度都明顯高于餓了么。
如今，“美團(tuán)最大的對手”這一稱號(hào)，甚至已經(jīng)逐漸從餓了么變成了抖音，掉隊(duì)的餓了么想要逆轉(zhuǎn)局勢，似乎已經(jīng)希望渺茫。
阿里未能帶領(lǐng)餓了么翻盤
客觀來說，在阿里收購餓了么之前，餓了么就已經(jīng)呈現(xiàn)出不敵美團(tuán)的趨勢，但阿里沒能挽救餓了么的頹勢也是不爭的事實(shí)。
在餓了么融入阿里的過程中，阿里采取了一貫的“阿里化”做法，張旭豪帶領(lǐng)的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)對餓了么的掌控力被大幅削減，阿里系的職業(yè)經(jīng)理人接手餓了么。
一般來說，采用職業(yè)經(jīng)理人和成熟管理經(jīng)驗(yàn)的模式，通常被視為更有效率，但能夠直接決策的創(chuàng)業(yè)者，卻更加適合復(fù)雜的O2O市場，比如美團(tuán)王興，比如當(dāng)時(shí)初生牛犢不怕虎的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者張旭豪。
五年里，餓了么換了三任管理人：最早接手、任期最長的王磊用時(shí)三年也沒能帶餓了么翻盤；在2021年7月，阿里將飛豬、高德、餓了么合并組成“飛高了”生活服務(wù)板塊，但繼任者李永和準(zhǔn)備大展拳腳的時(shí)候，上任僅一個(gè)月就遭遇黑天鵝事件下臺(tái)，最終由俞永福接手這個(gè)燙手山芋。
職業(yè)經(jīng)理人接管后的餓了么風(fēng)格從最初的強(qiáng)硬變得溫和，而變動(dòng)頻繁的管理團(tuán)隊(duì)，也讓餓了么的發(fā)展路徑變得模糊。
2017年，餓了么的日活已經(jīng)突破了1000萬，并入阿里后的幾年里，餓了么的日活沒有迎來明顯的增長，始終在1500萬左右徘徊，而美團(tuán)的日活已經(jīng)突破8500萬。
一步慢，步步慢。去年世界杯期間，美團(tuán)和餓了么都抓住這個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)行營銷，在開幕式當(dāng)天都雙雙迎來了日活新高峰，數(shù)據(jù)顯示，11月20日美團(tuán)的日活近1.4億，餓了么卻僅有2294.1，連美團(tuán)的零頭都未達(dá)到。
而日活數(shù)量懸殊的背后，是美團(tuán)和餓了么差距越來越大的騎手和商家規(guī)模。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)的騎手規(guī)模已經(jīng)突破500萬，而餓了么卻僅有114萬；商家數(shù)量上，美團(tuán)達(dá)到了930萬，而餓了么大約在600萬左右。
要注意的是，在外賣商業(yè)模型中，商家、用戶、騎手的三邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)明顯：商家越多，選擇越多，用戶越多；用戶越多，訂單越多，騎手和商家更愿意加入；騎手越多，履約效率越高，用戶體驗(yàn)越好。
在商家、用戶和騎手?jǐn)?shù)量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后的餓了么，顯然已經(jīng)失去了和美團(tuán)扳手腕的能力。
留給餓了么的時(shí)間不多了
商業(yè)世界變幻莫測，外賣大戰(zhàn)從原本的“送美食”延展到了“送萬物”，在外賣市場格局已定的情況下，即時(shí)零售成為餓了么新的希望。
俞永福接手本地生活版塊后，將本地生活業(yè)務(wù)劃分為即時(shí)商流和即時(shí)物流兩大板塊，餓了么所屬的就是即時(shí)商流業(yè)務(wù)，餓了么的商品品類也由外賣擴(kuò)大到實(shí)體電商、醫(yī)藥健康等全品類領(lǐng)域。
去年3月，餓了么上線了“全能超市”業(yè)務(wù)，采取“倉到家”模式，從本地生鮮倉或經(jīng)銷商倉庫發(fā)貨，半日內(nèi)配送到消費(fèi)者手中。背靠阿里這棵大樹的餓了么全能超市，剛上線時(shí)SKU就已經(jīng)破萬，涵蓋商超所有的基本品類。
相比于已經(jīng)失去希望的餐飲外賣市場，即時(shí)零售這個(gè)新興市場還是留給了餓了么翻身的可能性。
畢竟，盡管落后于美團(tuán)，但多年來作為外賣市場的第二大霸主，餓了么多年發(fā)展下來，還是積累了一定的優(yōu)勢的。
當(dāng)然，餓了么要想向即時(shí)零售要增長也并非易事。
一方面，餓了么此前在餐飲外賣上掉隊(duì)的“寒意”，一定程度上會(huì)傳給即時(shí)零售。
在用戶心智上，消費(fèi)者會(huì)更傾向于美團(tuán)，而即時(shí)零售強(qiáng)調(diào)的是即時(shí)性，對配送速度要求更高，餓了么在運(yùn)力上相比美團(tuán)也并不占優(yōu)勢。
另一方面，置身于阿里體系的餓了么，在享受相應(yīng)的資源的同時(shí)，也要服務(wù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。
除了餓了么之外，淘鮮達(dá)、天貓超市、盒馬等也都涉及阿里的即時(shí)零售業(yè)務(wù)。和美團(tuán)即時(shí)達(dá)與明日達(dá)這兩條清晰的零售線路線路相比，餓了么顯然在戰(zhàn)略上的不確定性更大。
總而言之，如今餓了么險(xiǎn)境環(huán)生，餐飲外賣市場上，除了追不上的美團(tuán)外，身后還有虎視眈眈的抖音；在即時(shí)零售市場上，美團(tuán)和京東都已經(jīng)爭著攻城略池。
留給餓了的時(shí)間已經(jīng)不多了，再不找到新的突破點(diǎn)，餓了么的生存處境將更加艱難。