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10年前敗給張近東黃光裕,如今手握2個IPO身家200億

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10年前敗給張近東黃光裕,如今手握2個IPO身家200億

五星控股汪建國“穿越周期”。

文|獵云精選  盛佳瑩

2022年,對于張近東和黃光裕而言,都是艱難的一年。

2022年蘇寧巨虧超110億,遭多家供貨商起訴,曾經(jīng)號稱“中國零售史,半部看蘇寧” 的“蘇寧易購”也在2022年變更為“ST易購”,處于退市邊緣。

張近東在蘇寧易購的股權(quán)也降至20.35%,雖然仍是第一大股東,但是已不再擁有蘇寧易購的控制權(quán),蘇寧易購如今無實控人。

《2022胡潤百富榜》,張近東以120億元的身家,排名第514位,比上一年下降242位,財富則相比2021年縮水50%。

而同樣曾是家電巨頭的黃光裕,也放下了往日的豪言壯語,坦言“對執(zhí)行的困難預料不足,導致現(xiàn)實與目標有一定差距,坦然接受外界的質(zhì)疑和批評?!?/p>

不論是裁員降薪,高管頻繁出走,還是拖欠供應商款項,關(guān)閉門店,圍繞在國美身邊“破產(chǎn)清算”的種種消息不絕于耳。

黃光裕在國美零售股權(quán)比例也減少至10.74%,導致后者處于無實控人狀態(tài)。

張近東和黃光裕曾經(jīng)都是零售江湖的老大,而如今雙雙陷入困境。但當時位列老三的五星電器汪建國卻迎來了事業(yè)的“第二春”。

雖然在家電零售時期,汪建國未能贏下這兩位老對手,但如今汪建國已是手握兩大上市公司、一家獨角獸公司以及一家投資機構(gòu)的創(chuàng)投界大佬,身家200億。

年過六旬早已財富自由的汪建國依然走在創(chuàng)業(yè)的路上,穿越了“周期”。

不躺平,知天命的年紀還要“折騰”

時間倒回20年前,彼時家電消費市場,國美、蘇寧、五星三大電器連鎖巨頭逐鹿,頗有三足鼎立之勢。

三家的門店經(jīng)常在一條街上挨著,為了搶占更大的市場份額,同行之間的價格戰(zhàn)打得很兇。汪建國曾回憶道:“當時還沒有自動化系統(tǒng),改價格都得靠寫卡片,同行間會派人去對方門店看售價,只要比自己低,就趕緊回來改,價格標簽一天能換十幾回。”

那是一個線下零售業(yè)高歌猛進的時代。雖然汪建國創(chuàng)辦五星電器比國美、蘇寧晚了幾年,但乘著時代的東風,以及汪建國多年的商業(yè)經(jīng)驗,五星電器在巔峰時期也創(chuàng)造了年逾百億的營收規(guī)模。

2004年蘇寧和國美相繼上市,五星電器也正式啟動上市計劃。

但五星電器卻沒有蘇寧國美上市那么順利,由于外資背景,擬作為紅籌股在香港上市的五星電器最終折戟IPO。

由于當時線下零售的競爭進入紅海,開城拓店、打價格戰(zhàn)都需要資本助力。上市未成,讓五星電器的發(fā)展逐步落后于蘇寧國美,2005年,五星電器的銷售規(guī)模僅為國美的1/3,蘇寧的1/2,家電零售江湖逐漸從三足鼎立轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊捞K爭霸”。

多年后,汪建國談起此事,也坦言:“從2004年五星電器上市失敗那一刻起,五星電器與蘇寧國美的差距就已經(jīng)被拉開了?!?/p>

汪建國知道,五星電器想要突圍美蘇幾乎是不可能的事,更讓汪建國萌生退出五星電器的想法,是當時家電零售行業(yè)幾乎是一個“二房東生意”,既不經(jīng)營商品,也不經(jīng)營顧客,經(jīng)營的是物業(yè)。

在汪建國看來,商業(yè)的本質(zhì)應該是圍繞用戶進行創(chuàng)造,這種沒有給客戶創(chuàng)造價值的“二房東生意”終究消亡。

汪建國坦言:“最后幫助我下定決心,靠的并不是科學,而是一種商業(yè)直覺?!?雖然彼時數(shù)字還沒有興起,但汪建國已經(jīng)感受到一場巨大的商業(yè)變革即將來臨。他曾公開表示:“這次變革是革命性的、歷史性的,一切商業(yè)都可以重來。面對這樣的歷史性的機遇,我的判斷是不能錯過!錯過的不是機會,而是一個時代;對我個人來說,錯過的不是時代,而是一輩子?!?/p>

2009年2月,汪建國站在上海中銀大廈的樓頂,面對滔滔黃浦江水,他思考了整整六個小時,最終決定賣掉五星電器。

彼時,家電零售行業(yè)仍在爆發(fā)式增長,五星電器門店已超過100家,年利潤達數(shù)億,汪建國選擇了放下。

此時的汪建國已經(jīng)49歲,是一個接近知天命的年紀,但他沒有“躺平”,而是選擇去尋找第二條成長曲線。

二次創(chuàng)業(yè),汪建國錨定了四個方向,也是圍繞四個人群:孩子、農(nóng)民、有錢人、老人。但汪建國這次的創(chuàng)業(yè)選擇了另一種方式。

搭舞臺的人

再次出發(fā)的汪建國公司依然命名“五星”,但從成立之初,五星控股就定義為一個‘創(chuàng)造企業(yè)的企業(yè)’,‘發(fā)現(xiàn)企業(yè)的企業(yè)’,‘培養(yǎng)人的企業(yè)’。

這次,汪建國要做一個搭舞臺的人,唱戲讓給年輕人。用汪建國自己的話說:“團隊做事情,我想事情;他們在埋頭,我必須抬頭,幫他們尋找并整合資源,開拓事業(yè)?!?/p>

最初,汪建國只帶了兩個副總裁,兩個秘書,三個司機,在南京維景酒店租下一個辦公室創(chuàng)業(yè)。

在五星電器時,汪建國統(tǒng)帥八大中心,17000人。汪建國坦言“一開始有落差”,但他很快適應了二次創(chuàng)業(yè)的節(jié)奏。

基于四個方向,汪建國最先建立了聚焦孩子人群的企業(yè)——孩子王。

剛創(chuàng)業(yè)團隊人少的時候,汪建國采用灰度管理,“沒有明確的CEO、COO、CFO等高大上的官位,因為創(chuàng)業(yè)公司不需要那么多當官的做指揮,先干再說,人才是打拼出來的,不是培養(yǎng)出來的,別上來就把官搞一大片?!蓖艚▏f, “給位置、給梯子、給票子、給面子。尊重個體,是集團價值觀的重要一條?!?/p>

而汪建國自己也親自定孩子王選址、門店面積、租金等決策,但汪建國很快意識到這違背了他搭舞臺的初衷。

但把經(jīng)營權(quán)交給團隊并不是一件容易的事,汪建國形容第一次把重大決策權(quán)丟給團隊時,“就像給小孩斷奶一樣,內(nèi)心很糾結(jié)、挺痛苦,一旦決策失誤將損失慘重?!?/p>

他回憶起第一次拒絕參加孩子王開店決策會,讓CEO 自己拍板時,他開車在樓下不停徘徊,忐忑不安。

但汪建國逐漸摸索出了一套放權(quán)、選團隊的哲學。

在五星控股內(nèi)部,有一個經(jīng)典的比喻:高空的鷹,震山的虎,叼肉的狼,看家的狗,變色的龍。

汪建國曾解釋,高空的鷹是指這個人思考的維度很廣,視野開闊,有遠見,容易看到未來,是組織的思考者。

鎮(zhèn)山的虎是指“這個老虎往那邊一坐,就能鎮(zhèn)住場子,通?;⑹荂EO?!?/p>

叼肉的狼,汪建國形容“這個人懂業(yè)務、懂市場、懂客戶,很會做生意。企業(yè)本質(zhì)是要掙錢,必須找到特別懂的人,能不停地把肉叼回來,還能團結(jié)一群小狼?!?/p>

看家的狗,汪建國認為“狗很忠誠,能看家護院。企業(yè)也一樣,要有風控,時不時拉警報,提醒大家堵漏洞?!?/p>

變色的龍,“見什么人說什么話,他能把團隊揉到一起。組織需要這樣一個人,虛擬崗位居多,例如助理、戰(zhàn)略部?!?/p>

在幫團隊找到互補型的領(lǐng)導班子后,汪建國表示:“五個動物配好了,我就不擔心了?!?/p>

2016年,汪建國旗下的孩子王登陸新三板,成為“母嬰零售第一股”,此后在2018年摘牌,2021年登陸創(chuàng)業(yè)板上市,如今市值達148.90億。

差異化競爭的核心是“人”

在五星電器時期,汪建國曾做過一個實驗,他發(fā)現(xiàn)長相相對不錯、溝通能力強、能讓顧客感受到親和力的一線導購,往往更容易成為銷售冠軍。

這讓汪建國意識到一線員工的重要性,也讓他明白生意的本質(zhì)是圍繞顧客創(chuàng)造價值。

而此前家電零售行業(yè)白熱化的競爭,只拼價格,全然不顧價值創(chuàng)新。用汪建國的話來說:“行業(yè)太熱了,紅得發(fā)紫,競爭都不能用白熱化來形容了,簡直是烈火烹油。”

在這樣的情況下,沒有人聽到顧客真正的心聲。

在二次創(chuàng)業(yè)時,汪建國反復公開提到“人”的重要性。

汪建國曾講過一個故事:“一個老木匠到處找自己的懷表,還發(fā)動徒弟們翻箱倒柜,就是找不到。后來老木匠想通了,讓所有人出去,他靜下心來聽懷表的嘀嗒聲,自然也就找到了懷表。我們聽用戶的聲音就像找懷表,不能在嘈雜的環(huán)境里找,心靜下來才能聽到顧客的聲音?!?/p>

這一點幾乎成為信條貫穿了五星控股旗下的所有企業(yè)。

在圍繞農(nóng)民群體成立的匯通達公司成立之初,汪建國在人才隊伍建設(shè)上采取了嚴格的選拔標準,人員必須是一流學校的大學生。

但一兩年后,選拔的三千名大學生員工幾乎都留不下來,客戶反饋也不甚理想。

究其原因,汪建國發(fā)現(xiàn)這些大學生幾乎都沒有農(nóng)村經(jīng)歷,也不懂如何和農(nóng)民溝通,而匯通達最主要的客戶群體就是農(nóng)民。

汪建國立即調(diào)整了匯通達人員選拔標準,重點提到了“本地化招聘”、“農(nóng)村經(jīng)歷”、“服務農(nóng)民”等。

企業(yè)做大后,很容易遠離市場和用戶,而汪建國時時刻刻提醒自己,“一旦不了解用戶,根基就沒了,企業(yè)也很難做好?!?/p>

汪建國也曾說,傾聽用戶的抱怨也正是商機所在。所以,他說他還是喜歡“在水里泡泡,感受一下溫度?!?/p>

圍繞用戶的信條,也讓匯通達逐步在下沉市場站住腳跟,覆蓋全國2.2萬多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售生態(tài)系統(tǒng),擁有超過19萬家會員零售門店。

2022年2月18日,匯通達在香港聯(lián)交所主板上市,成為 “下沉市場第一股”,也是汪建國第二個IPO,如今市值205.34億港元。

產(chǎn)業(yè)和投資就像“兩棲動物”

除了已上市的孩子王和匯通達,汪建國手上還有一個圍繞有錢人群體的智能家居產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺服務商好享家,已連續(xù)五年入選“獨角獸”企業(yè)榜單。

而除了做產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè),汪建國還在2017年成立了星納赫資本,管理規(guī)模逾百億,專注于“消費+科技”賽道,投出了飛鶴、極兔物流、妍麗、中創(chuàng)新航、萬潤新能源、UR、巨子生物、細刻、胖虎等明星企業(yè)。

同時汪建國個人還是鼎暉投資、紅杉資本、嘉御基金、青松基金等多家投資機構(gòu)的LP。

汪建國說,“產(chǎn)業(yè)與資本就像兩棲動物一樣,岸上要奔跑,下水能游泳。思維方式有時是可以互換的,做企業(yè)時想一想資本市場會怎么看我,做投資時想想企業(yè)家會怎么看這條賽道。”

這些年,汪建國也確實一直帶著這樣的邏輯思考企業(yè)價值和資本價值?!坝猛顿Y的方式去看產(chǎn)業(yè),視野比以前寬闊,也比以前有樂趣。不能簡單用賺了多少錢來衡量,但長遠來看,價值遠高于原來做一件事。”

汪建國認為,“如果資本市場都不買單,再好的東西也不行。”

同時,汪建國也樂于向外界吸收能量,也愿意將自己的經(jīng)驗分享出去。

汪建國鼓勵旗下企業(yè)與不僅要坐商,也要行商,要主動跑工廠,跑合作伙伴。“‘內(nèi)陸文化’是把自已的一畝三分地做好;海洋文化喜歡和人交往。資源必須流動,有關(guān)系才有信息,交往才能產(chǎn)生機會?!?/p>

這些年,阿里投資了匯通達,騰訊投資了孩子王,汪建國坦言企業(yè)在阿里騰訊身上學習了不少,而汪建國平日里也喜歡約見企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者,參加各種商務與外出會見。

如今年過六旬的汪建國依然奔走在創(chuàng)業(yè)的路上,他評價自己是一個“不躺平”的人,也會制定高目標,在他看來,“目標定在喜馬拉雅山上,即便只完成了大半,也已經(jīng)高過了絕大多數(shù)的山?!?/p>

他已經(jīng)越過了絕大多數(shù)山,但他仍走在去往喜馬拉雅山的路上。

(首圖來源:五星控股官網(wǎng)截圖)

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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10年前敗給張近東黃光裕,如今手握2個IPO身家200億

五星控股汪建國“穿越周期”。

文|獵云精選  盛佳瑩

2022年,對于張近東和黃光裕而言,都是艱難的一年。

2022年蘇寧巨虧超110億,遭多家供貨商起訴,曾經(jīng)號稱“中國零售史,半部看蘇寧” 的“蘇寧易購”也在2022年變更為“ST易購”,處于退市邊緣。

張近東在蘇寧易購的股權(quán)也降至20.35%,雖然仍是第一大股東,但是已不再擁有蘇寧易購的控制權(quán),蘇寧易購如今無實控人。

《2022胡潤百富榜》,張近東以120億元的身家,排名第514位,比上一年下降242位,財富則相比2021年縮水50%。

而同樣曾是家電巨頭的黃光裕,也放下了往日的豪言壯語,坦言“對執(zhí)行的困難預料不足,導致現(xiàn)實與目標有一定差距,坦然接受外界的質(zhì)疑和批評?!?/p>

不論是裁員降薪,高管頻繁出走,還是拖欠供應商款項,關(guān)閉門店,圍繞在國美身邊“破產(chǎn)清算”的種種消息不絕于耳。

黃光裕在國美零售股權(quán)比例也減少至10.74%,導致后者處于無實控人狀態(tài)。

張近東和黃光裕曾經(jīng)都是零售江湖的老大,而如今雙雙陷入困境。但當時位列老三的五星電器汪建國卻迎來了事業(yè)的“第二春”。

雖然在家電零售時期,汪建國未能贏下這兩位老對手,但如今汪建國已是手握兩大上市公司、一家獨角獸公司以及一家投資機構(gòu)的創(chuàng)投界大佬,身家200億。

年過六旬早已財富自由的汪建國依然走在創(chuàng)業(yè)的路上,穿越了“周期”。

不躺平,知天命的年紀還要“折騰”

時間倒回20年前,彼時家電消費市場,國美、蘇寧、五星三大電器連鎖巨頭逐鹿,頗有三足鼎立之勢。

三家的門店經(jīng)常在一條街上挨著,為了搶占更大的市場份額,同行之間的價格戰(zhàn)打得很兇。汪建國曾回憶道:“當時還沒有自動化系統(tǒng),改價格都得靠寫卡片,同行間會派人去對方門店看售價,只要比自己低,就趕緊回來改,價格標簽一天能換十幾回?!?/p>

那是一個線下零售業(yè)高歌猛進的時代。雖然汪建國創(chuàng)辦五星電器比國美、蘇寧晚了幾年,但乘著時代的東風,以及汪建國多年的商業(yè)經(jīng)驗,五星電器在巔峰時期也創(chuàng)造了年逾百億的營收規(guī)模。

2004年蘇寧和國美相繼上市,五星電器也正式啟動上市計劃。

但五星電器卻沒有蘇寧國美上市那么順利,由于外資背景,擬作為紅籌股在香港上市的五星電器最終折戟IPO。

由于當時線下零售的競爭進入紅海,開城拓店、打價格戰(zhàn)都需要資本助力。上市未成,讓五星電器的發(fā)展逐步落后于蘇寧國美,2005年,五星電器的銷售規(guī)模僅為國美的1/3,蘇寧的1/2,家電零售江湖逐漸從三足鼎立轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊捞K爭霸”。

多年后,汪建國談起此事,也坦言:“從2004年五星電器上市失敗那一刻起,五星電器與蘇寧國美的差距就已經(jīng)被拉開了。”

汪建國知道,五星電器想要突圍美蘇幾乎是不可能的事,更讓汪建國萌生退出五星電器的想法,是當時家電零售行業(yè)幾乎是一個“二房東生意”,既不經(jīng)營商品,也不經(jīng)營顧客,經(jīng)營的是物業(yè)。

在汪建國看來,商業(yè)的本質(zhì)應該是圍繞用戶進行創(chuàng)造,這種沒有給客戶創(chuàng)造價值的“二房東生意”終究消亡。

汪建國坦言:“最后幫助我下定決心,靠的并不是科學,而是一種商業(yè)直覺?!?雖然彼時數(shù)字還沒有興起,但汪建國已經(jīng)感受到一場巨大的商業(yè)變革即將來臨。他曾公開表示:“這次變革是革命性的、歷史性的,一切商業(yè)都可以重來。面對這樣的歷史性的機遇,我的判斷是不能錯過!錯過的不是機會,而是一個時代;對我個人來說,錯過的不是時代,而是一輩子。”

2009年2月,汪建國站在上海中銀大廈的樓頂,面對滔滔黃浦江水,他思考了整整六個小時,最終決定賣掉五星電器。

彼時,家電零售行業(yè)仍在爆發(fā)式增長,五星電器門店已超過100家,年利潤達數(shù)億,汪建國選擇了放下。

此時的汪建國已經(jīng)49歲,是一個接近知天命的年紀,但他沒有“躺平”,而是選擇去尋找第二條成長曲線。

二次創(chuàng)業(yè),汪建國錨定了四個方向,也是圍繞四個人群:孩子、農(nóng)民、有錢人、老人。但汪建國這次的創(chuàng)業(yè)選擇了另一種方式。

搭舞臺的人

再次出發(fā)的汪建國公司依然命名“五星”,但從成立之初,五星控股就定義為一個‘創(chuàng)造企業(yè)的企業(yè)’,‘發(fā)現(xiàn)企業(yè)的企業(yè)’,‘培養(yǎng)人的企業(yè)’。

這次,汪建國要做一個搭舞臺的人,唱戲讓給年輕人。用汪建國自己的話說:“團隊做事情,我想事情;他們在埋頭,我必須抬頭,幫他們尋找并整合資源,開拓事業(yè)。”

最初,汪建國只帶了兩個副總裁,兩個秘書,三個司機,在南京維景酒店租下一個辦公室創(chuàng)業(yè)。

在五星電器時,汪建國統(tǒng)帥八大中心,17000人。汪建國坦言“一開始有落差”,但他很快適應了二次創(chuàng)業(yè)的節(jié)奏。

基于四個方向,汪建國最先建立了聚焦孩子人群的企業(yè)——孩子王。

剛創(chuàng)業(yè)團隊人少的時候,汪建國采用灰度管理,“沒有明確的CEO、COO、CFO等高大上的官位,因為創(chuàng)業(yè)公司不需要那么多當官的做指揮,先干再說,人才是打拼出來的,不是培養(yǎng)出來的,別上來就把官搞一大片。”汪建國說, “給位置、給梯子、給票子、給面子。尊重個體,是集團價值觀的重要一條。”

而汪建國自己也親自定孩子王選址、門店面積、租金等決策,但汪建國很快意識到這違背了他搭舞臺的初衷。

但把經(jīng)營權(quán)交給團隊并不是一件容易的事,汪建國形容第一次把重大決策權(quán)丟給團隊時,“就像給小孩斷奶一樣,內(nèi)心很糾結(jié)、挺痛苦,一旦決策失誤將損失慘重?!?/p>

他回憶起第一次拒絕參加孩子王開店決策會,讓CEO 自己拍板時,他開車在樓下不停徘徊,忐忑不安。

但汪建國逐漸摸索出了一套放權(quán)、選團隊的哲學。

在五星控股內(nèi)部,有一個經(jīng)典的比喻:高空的鷹,震山的虎,叼肉的狼,看家的狗,變色的龍。

汪建國曾解釋,高空的鷹是指這個人思考的維度很廣,視野開闊,有遠見,容易看到未來,是組織的思考者。

鎮(zhèn)山的虎是指“這個老虎往那邊一坐,就能鎮(zhèn)住場子,通?;⑹荂EO?!?/p>

叼肉的狼,汪建國形容“這個人懂業(yè)務、懂市場、懂客戶,很會做生意。企業(yè)本質(zhì)是要掙錢,必須找到特別懂的人,能不停地把肉叼回來,還能團結(jié)一群小狼。”

看家的狗,汪建國認為“狗很忠誠,能看家護院。企業(yè)也一樣,要有風控,時不時拉警報,提醒大家堵漏洞?!?/p>

變色的龍,“見什么人說什么話,他能把團隊揉到一起。組織需要這樣一個人,虛擬崗位居多,例如助理、戰(zhàn)略部?!?/p>

在幫團隊找到互補型的領(lǐng)導班子后,汪建國表示:“五個動物配好了,我就不擔心了。”

2016年,汪建國旗下的孩子王登陸新三板,成為“母嬰零售第一股”,此后在2018年摘牌,2021年登陸創(chuàng)業(yè)板上市,如今市值達148.90億。

差異化競爭的核心是“人”

在五星電器時期,汪建國曾做過一個實驗,他發(fā)現(xiàn)長相相對不錯、溝通能力強、能讓顧客感受到親和力的一線導購,往往更容易成為銷售冠軍。

這讓汪建國意識到一線員工的重要性,也讓他明白生意的本質(zhì)是圍繞顧客創(chuàng)造價值。

而此前家電零售行業(yè)白熱化的競爭,只拼價格,全然不顧價值創(chuàng)新。用汪建國的話來說:“行業(yè)太熱了,紅得發(fā)紫,競爭都不能用白熱化來形容了,簡直是烈火烹油?!?/p>

在這樣的情況下,沒有人聽到顧客真正的心聲。

在二次創(chuàng)業(yè)時,汪建國反復公開提到“人”的重要性。

汪建國曾講過一個故事:“一個老木匠到處找自己的懷表,還發(fā)動徒弟們翻箱倒柜,就是找不到。后來老木匠想通了,讓所有人出去,他靜下心來聽懷表的嘀嗒聲,自然也就找到了懷表。我們聽用戶的聲音就像找懷表,不能在嘈雜的環(huán)境里找,心靜下來才能聽到顧客的聲音。”

這一點幾乎成為信條貫穿了五星控股旗下的所有企業(yè)。

在圍繞農(nóng)民群體成立的匯通達公司成立之初,汪建國在人才隊伍建設(shè)上采取了嚴格的選拔標準,人員必須是一流學校的大學生。

但一兩年后,選拔的三千名大學生員工幾乎都留不下來,客戶反饋也不甚理想。

究其原因,汪建國發(fā)現(xiàn)這些大學生幾乎都沒有農(nóng)村經(jīng)歷,也不懂如何和農(nóng)民溝通,而匯通達最主要的客戶群體就是農(nóng)民。

汪建國立即調(diào)整了匯通達人員選拔標準,重點提到了“本地化招聘”、“農(nóng)村經(jīng)歷”、“服務農(nóng)民”等。

企業(yè)做大后,很容易遠離市場和用戶,而汪建國時時刻刻提醒自己,“一旦不了解用戶,根基就沒了,企業(yè)也很難做好?!?/p>

汪建國也曾說,傾聽用戶的抱怨也正是商機所在。所以,他說他還是喜歡“在水里泡泡,感受一下溫度?!?/p>

圍繞用戶的信條,也讓匯通達逐步在下沉市場站住腳跟,覆蓋全國2.2萬多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售生態(tài)系統(tǒng),擁有超過19萬家會員零售門店。

2022年2月18日,匯通達在香港聯(lián)交所主板上市,成為 “下沉市場第一股”,也是汪建國第二個IPO,如今市值205.34億港元。

產(chǎn)業(yè)和投資就像“兩棲動物”

除了已上市的孩子王和匯通達,汪建國手上還有一個圍繞有錢人群體的智能家居產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺服務商好享家,已連續(xù)五年入選“獨角獸”企業(yè)榜單。

而除了做產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè),汪建國還在2017年成立了星納赫資本,管理規(guī)模逾百億,專注于“消費+科技”賽道,投出了飛鶴、極兔物流、妍麗、中創(chuàng)新航、萬潤新能源、UR、巨子生物、細刻、胖虎等明星企業(yè)。

同時汪建國個人還是鼎暉投資、紅杉資本、嘉御基金、青松基金等多家投資機構(gòu)的LP。

汪建國說,“產(chǎn)業(yè)與資本就像兩棲動物一樣,岸上要奔跑,下水能游泳。思維方式有時是可以互換的,做企業(yè)時想一想資本市場會怎么看我,做投資時想想企業(yè)家會怎么看這條賽道。”

這些年,汪建國也確實一直帶著這樣的邏輯思考企業(yè)價值和資本價值?!坝猛顿Y的方式去看產(chǎn)業(yè),視野比以前寬闊,也比以前有樂趣。不能簡單用賺了多少錢來衡量,但長遠來看,價值遠高于原來做一件事?!?/p>

汪建國認為,“如果資本市場都不買單,再好的東西也不行?!?/p>

同時,汪建國也樂于向外界吸收能量,也愿意將自己的經(jīng)驗分享出去。

汪建國鼓勵旗下企業(yè)與不僅要坐商,也要行商,要主動跑工廠,跑合作伙伴?!啊畠?nèi)陸文化’是把自已的一畝三分地做好;海洋文化喜歡和人交往。資源必須流動,有關(guān)系才有信息,交往才能產(chǎn)生機會。”

這些年,阿里投資了匯通達,騰訊投資了孩子王,汪建國坦言企業(yè)在阿里騰訊身上學習了不少,而汪建國平日里也喜歡約見企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者,參加各種商務與外出會見。

如今年過六旬的汪建國依然奔走在創(chuàng)業(yè)的路上,他評價自己是一個“不躺平”的人,也會制定高目標,在他看來,“目標定在喜馬拉雅山上,即便只完成了大半,也已經(jīng)高過了絕大多數(shù)的山?!?/p>

他已經(jīng)越過了絕大多數(shù)山,但他仍走在去往喜馬拉雅山的路上。

(首圖來源:五星控股官網(wǎng)截圖)

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