文|中外管理 莊文靜
責編|任慧媛
華為前員工，是一種神奇的存在。
前不久，深圳市匯川技術(shù)股份有限公司宣布，2022年凈利潤超39億元。而這家公司有一個明顯的標簽，就是“華為前員工”。
創(chuàng)業(yè)于2003年的匯川技術(shù)，在19位發(fā)起人中，有16人都有華為的工作背景；在9名董事會成員里，有4名華為前員工。其中，核心人物董事長朱興明曾擔任過華為產(chǎn)品總監(jiān)。公司專注于研發(fā)、生產(chǎn)和銷售變頻器、電機、工業(yè)機器人等通用自動化產(chǎn)品，已是一家市值近1900億元的大公司了。2022年，公司營收超215.3億元，同比增長超20%，這個數(shù)據(jù)已經(jīng)超越了很多同行。
而像匯川技術(shù)這樣，由華為前員工創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，在各行各業(yè)都不乏杰出的精英。有人甚至說，或許有一天會有一個“前華為人創(chuàng)業(yè)指數(shù)”出現(xiàn)在業(yè)界。
任正非在一次訪談中也曾表示：“其實外面離職的華為員工已經(jīng)比在職員工多！”華為在職人員有近20萬，按任正非的說法，這么多年從華為出來的華為前員工，也有20多萬了?！叭A為前員工”已經(jīng)成為他們身上永遠都抹不去的印記，甚至，成為他們以后得以安身立命的資本。
那么，有哪些華為前員工還在做老東家生意？又有哪些創(chuàng)業(yè)成功的前華為員工？
圖源：公眾號“新財富”
華為：科技界的“黃埔軍校”
“我的管理生涯從華為開始，在創(chuàng)業(yè)的過程中，也在不斷地學習華為?！敝炫d明首先借鑒了華為的員工持股制度，把員工利益與公司進行了綁定。作為老板，朱興明的持股份額也并不多，據(jù)天眼查顯示，朱興明和女兒朱瀚玥合計持有匯川9.7%的股份。而高管李俊田、劉迎新分別持有3.6%和3.3%的股份。
朱興明對于員工也很大方，截至2022年9月，匯川的員工持股計劃已經(jīng)做了六期。僅最近這一期，公司就向837名核心員工，發(fā)放了1272.6萬份股票期權(quán)，按當時價格算，股票價值就達7.3億元。
朱興明在華為學到的第二點，就是特別重視研發(fā)投入。在2022年上半年，匯川收入103億元，研發(fā)投入就有10億元，研發(fā)費用率約10%，遠遠高于高新技術(shù)企業(yè)3%的研發(fā)費用占比標準。2022年，華為的研發(fā)費用再超1400億元！占營收比為22.4%。在近十年間，華為的研發(fā)投入已近萬億。在歐盟委員會公布的2022年歐盟工業(yè)研發(fā)投資記分牌上，華為在全球排名第四，僅次于谷歌、臉書與微軟公司。
可以說，匯川技術(shù)復制了華為“讓努力工作的人得到應(yīng)有的回報，不讓奮斗者吃虧”的文化基因，用“創(chuàng)新研發(fā)是企業(yè)的立足之本”的核心理念，成就了如今匯川技術(shù)的成功。
華為有一個響當當?shù)拿^，就是科技界的“黃埔軍?！保囵B(yǎng)出了很多創(chuàng)業(yè)精英，也創(chuàng)造了他們在各自領(lǐng)域的重要地位。比如，小?？萍紕?chuàng)始人李一男——科技類企業(yè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者；深信服創(chuàng)始人何朝曦——企業(yè)級網(wǎng)絡(luò)安全、云計算、IT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的頭部廠商；艾為電子創(chuàng)始人孫洪軍——國內(nèi)模擬IC（用來產(chǎn)生、放大和處理各種模擬信號的電路）領(lǐng)域國家專精特新“小巨人”；鼎漢技術(shù)董事長顧慶偉——國內(nèi)軌道交通信號智能電源系統(tǒng)的頭部企業(yè)；麥格米特創(chuàng)始人童永勝——國內(nèi)最大的LCD/LED電視電源廠商；深圳市賽禾醫(yī)療技術(shù)有限公司——騰訊投資的醫(yī)學傳感器芯片及其應(yīng)用技術(shù)公司；深圳市一博科技股份有限公司創(chuàng)始人湯昌茂——印制電路板（PCB）領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)……
事實上，激勵前華為人在各行各業(yè)都腳踏實地創(chuàng)業(yè)的第一動力就是華為文化。這群被稱為“華為系”的創(chuàng)業(yè)者，在華為進軍全球市場、肉搏多個大牌IT企業(yè)的戰(zhàn)斗中成長起來。無論是創(chuàng)業(yè)，還是繼續(xù)做打工人，都繼承著華為精神和基因，華為文化也透過他們被傳播到各個領(lǐng)域。
學習華為，是一門生意
眾所周知，華為有多么重視借助外腦的力量。一如海爾集團張瑞敏曾說的“管理即借力”，任正非絕對是最會借力并且最成功的企業(yè)家。
在華為30多年的發(fā)展歷程中，一直都十分重視一個角色，那就是外部的管理咨詢智囊團。從1996年起，華為累計用于各類咨詢公司的咨詢費就高達幾十億美金，幫助華為構(gòu)建了研發(fā)、供應(yīng)鏈、財務(wù)、人力資源、市場等方面的制度、流程體系。據(jù)了解，華為還曾聘請過17家咨詢外腦，像IBM、埃森哲、波士頓、普華永道、美世、合益等咨詢公司。
除了世界一流的咨詢公司和機構(gòu)，還有一個里程碑式的事件，就是邀請了中國人民大學的幾位教授專家，輔助任正非起草了《華為基本法》，而撰寫這一基本法的專家被稱作“華為六君子”，即彭劍鋒，包政、黃衛(wèi)偉、吳春波、楊杜、孫健敏，如今均已成為中國管理學界的領(lǐng)軍者。而這些服務(wù)過華為的咨詢公司和專家，在此后的職業(yè)生涯中，將華為成功的經(jīng)驗不斷加以總結(jié)和傳播，為許多中國公司解決了管理實踐中遇到的問題。
從90年代華為的“基本法”，到《大綱1.0》版本，再到今天的《大綱2.0》版本，華為的總綱領(lǐng)在不斷發(fā)展，而作為華為基本法起草人之一、華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒表示：“任正非的管理思想和理念，還是走在時代的前列的。他可以趕上數(shù)字化時代、大連接時代、智能化時代的新思想。”
因此，華為的發(fā)展是一個優(yōu)秀企業(yè)在時代大潮中的應(yīng)變與發(fā)展，這對于時代、對于很多企業(yè)來說，都是一個典范。
“華為的成長是一個不斷模仿、學習，最后實現(xiàn)超越的過程。華為從一個小企業(yè)真正成長為一個具有全球競爭力的世界級企業(yè)，是不可復制的，更不可能復制一個任正非?！迸韯︿h談道，“但是華為可以復盤，通過復盤去看華為怎么從一個小企業(yè)成長為今天的世界級企業(yè)，研究它的每一個發(fā)展階段，都面臨過什么樣的成長煩惱和問題，并采用了怎樣的系統(tǒng)解決方案。任何一個企業(yè)，在發(fā)展的過程中，都會面臨成長的煩惱、成長的瓶頸。通過去復盤和持續(xù)學習華為，等于是站在了巨人的肩膀上前行?！?/p>
因此，“學習華為管理”必然成為國內(nèi)管理咨詢界的一門生意。
前華為人，反哺中國咨詢業(yè)？
華夏基石作為國內(nèi)咨詢行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，從其核心團隊的構(gòu)成來看，就有多位前華為管理層的身影。比如集團業(yè)務(wù)副總裁饒征，曾任華為公司人力資源管理高級顧問；集團人力資源顧問公司總經(jīng)理孫波，曾是深圳華為技術(shù)有限公司招聘經(jīng)理；高級合伙人何紹茂，原為華為海外CFO；集團業(yè)務(wù)副總裁孫建恒，原為華為電信戰(zhàn)略部副總裁……
而這些投身于咨詢行業(yè)的前華為員工，對于整個咨詢業(yè)來說，還只是冰山一角。
比如，暢銷書《華為灰度管理法》的作者冉濤，曾任前華為全球招聘總負責人，離開華為后，他成立了自己的管理咨詢公司。通過在華為的成功管理實踐，融入了對相關(guān)行業(yè)的分析與對市場的研究，幫助企業(yè)制訂人力資源管理的解決方案。在此基礎(chǔ)上冉濤獨創(chuàng)的“四四五”人才評價模型，識人評價準確率高達95%，已為國內(nèi)100余家細分領(lǐng)域的企業(yè)數(shù)千名核心人才進行了評價鑒定，積累了充分的數(shù)據(jù)樣本和實戰(zhàn)經(jīng)驗。
另外，還有從事人力資源外包業(yè)務(wù)的華為首任人力資源總監(jiān)張建國，他曾說：“華為的經(jīng)營思維理念已經(jīng)滲入到我的血液里面?！彼仁侨A為思想的傳播者，也將這些思想應(yīng)用到了企業(yè)的實踐中，還與彭劍鋒聯(lián)合撰寫出版了《經(jīng)營者思維——贏在戰(zhàn)略人力資源管理》一書，通過解析華為成功的密鑰，來談思維創(chuàng)新。
可以說，“華為系”咨詢專家為中國咨詢業(yè)的發(fā)展，貢獻了半壁江山。華為不僅是善用外腦的樣板，也最終以其成功的理論與實踐，反哺了中國咨詢業(yè)，為中國企業(yè)提供了研究與學習的樣板，為中國更多企業(yè)的發(fā)展成功賦能。
一份加分的履歷
華為前員工離開華為后，主要的職業(yè)選擇是三種情況。
第一種，打工。這是許多基層員工的普遍出路，他們通常能有較好的選擇。目前，在騰訊、阿里、百度、字節(jié)跳動等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有大量華為前員工，特別是技術(shù)部門、產(chǎn)品部門以及HR等職能部門。
第二種，獨立創(chuàng)業(yè)或合伙創(chuàng)業(yè)?！叭A為系”與“阿里系”“騰訊系”的最大區(qū)別就是，后二者更擅長于模式和概念，這也是BAT（百度、阿里、騰訊）們的普遍特點，而華為系更擅長做產(chǎn)品。華為強調(diào)技術(shù)、工程師思維，產(chǎn)品為王，是前華為人創(chuàng)業(yè)的一大特點。
第三種，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。他們雖然被華為分流，但又能夠?qū)局鳂I(yè)形成某種程度的支持，是“人性化”安置老員工的辦法。華為內(nèi)部曾有文件規(guī)定：凡在公司工作滿一定年限的員工，都可以離職創(chuàng)業(yè)申請成為公司產(chǎn)品的代理商。而且，華為還會為創(chuàng)業(yè)員工提供專門優(yōu)惠的扶持措施，包括提供一部分產(chǎn)品。
有獵頭公司表示：有華為工作履歷的求職者，在人才市場上的確是加分項，他們也比較好找工作，有的都是搶著要。但有些人的收入，不一定能比華為高，有的只能在八成、九成左右。畢竟華為的收入可以說是業(yè)內(nèi)天花板，但其工作強度和績效也是天花板級別的，這也是現(xiàn)實。另外，由于華為內(nèi)部招聘體系非常嚴格，其自身的實力通常不錯，而且他們通常都是踏實且勤奮的人，因此就業(yè)機會很好。
優(yōu)秀的老東家，是你抹不掉的職業(yè)基因。許多企業(yè)在招聘員工或投資機構(gòu)在看待一個創(chuàng)業(yè)項目時，一般都會去考量創(chuàng)業(yè)者或創(chuàng)業(yè)團隊學歷背景、職業(yè)經(jīng)歷、做成功過什么事情等。正所謂，投資就是投人，人是一切的核心。而一份優(yōu)秀的履歷與一位前東家，無疑是重要背書。
因此，我們看到許多職業(yè)規(guī)劃專家，都在傳達“選擇比努力更重要”的觀念，而每一次選擇和努力，都將成為你未來人生路上的重要基石。