文|市值榜 小戎
編輯|何玥陽(yáng)
“勒緊褲腰帶”一整年的海底撈,盈利了。
3月30日晚,海底撈發(fā)布了2022年度業(yè)績(jī)報(bào)告。2022年,海底撈實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入347.41億元,同比減少15.5%;凈利潤(rùn)約13.73億元,對(duì)比上年度的凈虧損約41.61億元,成功扭虧。
對(duì)于扭虧為盈的這一年,海底撈在年報(bào)中多次提到了“啄木鳥計(jì)劃”。這是海底撈從2021年9月開始實(shí)施的關(guān)停不盈利門店、減少員工數(shù)量、優(yōu)化員工結(jié)構(gòu),調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等一系列削減成本的措施。
不僅是海底撈,幾乎所有的餐飲企業(yè),2022年以來(lái)都采取了壓縮成本的方式,不再追求規(guī)模,而是追求利潤(rùn)。
那么,壓縮成本的海底撈究竟能騰出多大的利潤(rùn)空間?從后端到前端的壓縮成本,會(huì)是海底撈未來(lái)一直的方向嗎?海底撈未來(lái)還會(huì)不會(huì)有重新擴(kuò)充規(guī)模的那一天,拐點(diǎn)在哪里?本文試圖回答這些問(wèn)題。
一、壓成本,一時(shí)爽
壓縮成本,可能是2022年所有餐飲、娛樂(lè)企業(yè)都在做的事情。理由不難理解。
第一,疫情影響,營(yíng)業(yè)時(shí)間和客流量都會(huì)有不同程度的下滑。
這體現(xiàn)在同店?duì)I業(yè)額和同店翻臺(tái)率方面。海底撈同店運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)是同時(shí)滿足兩個(gè)條件:
(1)2022年之前就開始運(yùn)營(yíng),且在2022年末仍在開業(yè)的餐廳
(2)2021年及2022年均開放超過(guò)300天的餐廳
年報(bào)顯示,同店平均日銷售額從2021年的8.19萬(wàn)元下降至2022年的7.38萬(wàn)元。翻臺(tái)率則從3.4次/天下降至3.1次/天。
這在同樣經(jīng)營(yíng)火鍋的呷哺呷哺身上也有體現(xiàn)。2022年,呷哺呷哺的同店日均銷售額從7971元下降至6136元,翻臺(tái)率則從2.3次/天下降至2.0次/天。
第二,客流減少,營(yíng)業(yè)額下滑,若要保持企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn),壓縮成本,減少開支就成了必然。
年報(bào)顯示,海底撈2022年的員工成本、租金、水電開支、通訊開支、折舊攤銷等都比2021年有所下降。其中,員工成本減少了26.6%,水電開支減少了24.4%,差旅通訊開支減少了36.7%。
呷哺呷哺也不例外,2022年,呷哺呷哺的員工成本下降了15.1%,物業(yè)租金及相關(guān)開支減少了15.5%。
就海底撈自身而言,還有一個(gè)原因是止住盲目擴(kuò)張的腳步。
2020年下半年和2021年上半年,海底撈累計(jì)新開了662家門店,對(duì)比2019年末768家門店的總數(shù),擴(kuò)充了86%。
海底撈CEO張勇曾在2021年海底撈股東大會(huì)上反思,“2020年6月份我判斷疫情在9月份就結(jié)束,去年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計(jì)劃,現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信。”
為了減少門店虧損、提高運(yùn)營(yíng)效率,2021年下半年,海底撈推出“啄木鳥計(jì)劃”。計(jì)劃于2021年底之前,逐步關(guān)停300家左右經(jīng)營(yíng)不理想的門店,同時(shí)對(duì)職能部門和管理體系進(jìn)行變革。
2022年,海底撈又再次推出COO巡店制度,以加強(qiáng)門店監(jiān)督與市場(chǎng)觀察。經(jīng)營(yíng)角度主要考察翻臺(tái)率、員工流失率、拉新復(fù)購(gòu)率、毛利率、計(jì)件工資等指標(biāo),并且每個(gè)月做制度檢查。
這一計(jì)劃,是大幅擴(kuò)張后的補(bǔ)救方案,旨在降本增效。
年報(bào)顯示,2022年,海底撈繼續(xù)關(guān)停50家經(jīng)營(yíng)不善的門店。但同時(shí)新開了24家門店,另有48家關(guān)停的門店恢復(fù)營(yíng)業(yè)。
客觀來(lái)看,關(guān)停門店和降本增效對(duì)盈利有了一定的幫助。尤其是甩掉了包袱之后,海底撈在2022年顯得“輕”了不少。
年報(bào)顯示,海底撈營(yíng)收表格中,變化最大的一項(xiàng)在于其他收益及虧損,2022年收益2.87億元,2021年則是虧損32.35億元。
在附注欄中,海底撈進(jìn)一步披露了相關(guān)數(shù)據(jù)的變化,主要在于出售物業(yè)、廠房及設(shè)備、其他無(wú)形資產(chǎn)及終止租賃收益凈額這一項(xiàng),2021年為虧損19.94億元,2022年則帶來(lái)收益4683.9萬(wàn)元。
牽一發(fā)而動(dòng)全身,僅僅實(shí)現(xiàn)“止損”和“輕裝上陣”的海底撈,還在承擔(dān)著這一計(jì)劃給自身帶來(lái)的諸多影響。
二、一直壓成本一直爽?
從2022年及2023年開年的情況來(lái)看,“啄木鳥計(jì)劃”的實(shí)施,給海底撈帶來(lái)的反噬效應(yīng),還有兩個(gè)。
第一是,海底撈開始算“小賬”了。
2023年3月初,因?yàn)楸仨汓c(diǎn)一個(gè)付費(fèi)鍋底才能繼續(xù)下單,而不能再只點(diǎn)四個(gè)免費(fèi)的清水鍋,海底撈上熱搜了。
外加此前,海底撈宣布出于食材管理和用餐安全考慮,要求客人不能再自帶食材用餐。“摳門”的標(biāo)簽漸漸地打到了海底撈的頭上。
圍繞這兩條新規(guī),網(wǎng)友們迅速分成了兩派。一派認(rèn)為,海底撈在剝削消費(fèi)者的權(quán)益。另一派則認(rèn)為,自帶食材、點(diǎn)四個(gè)免費(fèi)清水鍋這種“薅羊毛”的做法實(shí)在太過(guò)分。
過(guò)去三年,海底撈曾因?yàn)闈q價(jià)引發(fā)過(guò)爭(zhēng)議,尤其是2020年,因?yàn)殚T店堂食人數(shù)受限,承認(rèn)漲價(jià)6%之后,引發(fā)眾多指責(zé),最終短短4天就宣布道歉,調(diào)回原來(lái)的價(jià)格。
但是,當(dāng)顧客人數(shù)逐漸減少的時(shí)候,海底撈不得不在每一個(gè)顧客身上精打細(xì)算。
如前文所述,“啄木鳥計(jì)劃”除了不斷壓縮門店數(shù)量外,現(xiàn)有門店的翻臺(tái)率、復(fù)購(gòu)率、毛利率等一系列指標(biāo)也在考察范圍。
海底撈并未在年報(bào)中公布毛利及毛利率情況。
市值榜以海底撈的持續(xù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的收入,扣減原材料及易耗品成本、員工成本、租金及相關(guān)開支、水電開支、差旅及通訊開支、其他開支這6項(xiàng)常規(guī)支出,作為餐廳經(jīng)營(yíng)的毛利率(口徑與海底撈曾經(jīng)披露過(guò)的相同),計(jì)算可得:
2022年,海底撈的餐廳經(jīng)營(yíng)毛利率約為16.32%。比2021年的11.27%、2020年的14.06%都有所提升,但不及2019年的18.65%。
毛利率沒(méi)得到改善,翻臺(tái)率也沒(méi)有。
根據(jù)國(guó)信證券測(cè)算,3次/天的翻臺(tái)率是海底撈單店的盈虧平衡線,低于3次,即意味著該店處于虧損狀態(tài)。
2022年,海底撈的翻臺(tái)率與2021年持平,都在3次/天的水平。其中,大陸地區(qū)一二線城市的翻臺(tái)率繼續(xù)下滑,得以守住底線,完全是依靠在港澳臺(tái)地區(qū)門店翻臺(tái)率由3.0次/天提升至3.5次/天的貢獻(xiàn)。
第二,海底撈的成本壓縮,已經(jīng)在不同程度削弱門店原有的服務(wù)。
社交媒體上,已有不少消費(fèi)者感知到海底撈門店服務(wù)的變化。
例如,有網(wǎng)友表示,海底撈部分門店已經(jīng)取消了美甲服務(wù)。市值榜在北京的一家海底撈門店等座過(guò)程中想要尋找擦鞋服務(wù)時(shí),也被告知,當(dāng)日門店并沒(méi)有安排專職的擦鞋人員上班。同時(shí),等候區(qū)內(nèi)服務(wù)人員的密度也有所減少。
梳理發(fā)現(xiàn),海底撈2022年末的員工數(shù)量為10.75萬(wàn)人,比2021年末削減了近4萬(wàn)人,近四年間的員工數(shù)量?jī)H高于2019年的10.28萬(wàn)人。而且,在門店數(shù)量不降反增的情況下,員工數(shù)量反而有所減少。
按照海底撈客服此前關(guān)于美甲的回應(yīng),公司總部沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)定每家門店必須有美甲服務(wù),而是門店自行決定的。
與海底撈的“啄木鳥計(jì)劃”和COO巡店制度結(jié)合起來(lái),不難推測(cè),當(dāng)門店的盈利需要嚴(yán)格把關(guān)時(shí),要優(yōu)先保餐桌上的消費(fèi)就成為必然,至于額外的服務(wù),已經(jīng)可以先靠邊站了。
三、服務(wù)還會(huì)是海底撈的優(yōu)勢(shì)嗎?
在餐飲服務(wù)行業(yè),最好做的是高利潤(rùn)高質(zhì)量的生意,低利潤(rùn)高質(zhì)量的生意往往最難做,而如果因?yàn)榈屠麧?rùn)而把質(zhì)量也降下來(lái),那么極有可能會(huì)墜入低利潤(rùn)低質(zhì)量的惡性循環(huán)之中。
從近幾年海底撈的門店盈利情況來(lái)看,即使是2019年,餐廳的經(jīng)營(yíng)毛利率大約也只在18.65%左右,這注定了海底撈的餐飲業(yè)務(wù)本身不是一門暴利生意。
一個(gè)餐飲品牌,或是一家門店,常規(guī)的增長(zhǎng)規(guī)律,會(huì)經(jīng)歷誕生期、爆發(fā)期、下滑期,再到趨于平穩(wěn)這幾個(gè)階段。幾乎所有的餐飲品牌都是如此。
海底撈大規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的問(wèn)題,此前在麥當(dāng)勞、星巴克等知名餐飲品牌中都曾有體現(xiàn)。
2002年第四季度,麥當(dāng)勞曾經(jīng)因?yàn)榇饲暗拇罅块_店和管理能力不足,出現(xiàn)首次虧損。2007年-2009年之間,星巴克也曾經(jīng)因?yàn)榇罅康娜蚧瘮U(kuò)張,疊加08年金融危機(jī)的影響,導(dǎo)致2009年的營(yíng)收出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。
在解決之道方面,這二者與海底撈相同的是,都采取了結(jié)構(gòu)性關(guān)店的措施。海底撈在啄木鳥計(jì)劃中還有一條標(biāo)準(zhǔn)是,平均翻臺(tái)率恢復(fù)到4次/天之前,原則上不會(huì)規(guī)?;_設(shè)新的海底撈門店。
而從麥當(dāng)勞和星巴克的措施來(lái)看,除了關(guān)店之外,二者都花了大量的精力在存量門店的改善方面,以求提升顧客體驗(yàn):
麥當(dāng)勞在門店外圍,盡可能將門店融入周邊街區(qū)的環(huán)境,形成與街區(qū)場(chǎng)景的一體感,而并非生搬硬套原有門店的統(tǒng)一設(shè)計(jì);
在店內(nèi),麥當(dāng)勞嘗試優(yōu)化門店區(qū)域,分別設(shè)置了家庭用餐、一人堂食和休閑區(qū)域,滿足不同顧客的需求;
在品牌方面,彼時(shí)盛行的“我就喜歡”口號(hào)也貼近了年輕一代的審美。
星巴克也注重用各種途徑提升顧客的體驗(yàn):
通過(guò)咖啡豆的研磨聲和香味營(yíng)造濃厚的咖啡屋氛圍,喚醒與顧客的情感聯(lián)結(jié);
通過(guò)咖啡飲品免費(fèi)添加糖漿、購(gòu)買咖啡豆附贈(zèng)中杯飲品等方式加大對(duì)顧客的獎(jiǎng)勵(lì),吸引消費(fèi)。
由此看來(lái),海底撈的此次扭虧,只是短暫的糾錯(cuò)成果。以服務(wù)著稱的海底撈,要想打破這一瓶頸,終究還是要回到服務(wù)制勝的道路上來(lái)。
諸如禁止點(diǎn)四個(gè)清水鍋,禁止顧客自帶菜等措施,從財(cái)務(wù)的層面,屬于精打細(xì)算過(guò)日子的舉措。從管理的視角來(lái)看,也可以被理解為標(biāo)準(zhǔn)化管理,提升門店效率的措施之一。
但如果降本增效影響到顧客的服務(wù)體驗(yàn)和門店服務(wù)質(zhì)量,這對(duì)海底撈的殺傷恐怕比關(guān)停幾家門店更加難以挽回。