文|新莓daybreak 張芮白
編輯|翟文婷
沒有什么能夠阻擋，余承東發(fā)布問界新品的計劃。
「華為不造車」風波席卷時，外界都擔心原計劃4月份的新品發(fā)布是否能如期舉行。結(jié)果，4月17日華為就交出了AITO問界M5系列高階智能駕駛版車型的答卷。
2022年年報發(fā)布后，任正非對不造車的二次定音，余承東在內(nèi)網(wǎng)留言和外部論壇的隔空回應(yīng)，將華為拖進輿論漩渦。剛剛過去的一個月，關(guān)于「華為造不造車」，「華為問界的出路」甚至「余承東個人的去留問題」的討論聲不絕于耳。
華為對智能汽車雄心萬丈，大手筆投入。每年豪擲100億元，直接研發(fā)人員7000多人，間接投入的人力則可能超過一萬。而且華為很早就開始在智能汽車領(lǐng)域布局，在還沒有正式產(chǎn)品面世之前，已經(jīng)引起行業(yè)高度關(guān)注，甚至是畏懼。只是因為自縛手腳，過去幾年華為都在艱難探索，鮮有進展。
2021年5月余承東接管華為車BU，因為有過帶領(lǐng)華為手機逆襲的戰(zhàn)績，他被認為是能扭轉(zhuǎn)華為汽車尷尬局面的最佳人選。
過去兩年，在不能造車的高壓線下，華為車BU開啟了近乎瘋狂的追趕。問界就是華為智能汽車迄今為止最好的產(chǎn)物。這次不造車風波再起，問界也是導(dǎo)火索。
然而，就在余承東將他的右腳放在問界的油門上，準備加速狂飆時，任正非卻用力踩下剎車。
2014年12月底，華為Mate 7發(fā)布沒多久，余承東在一場活動做分享。那時，他意氣奮發(fā)，言語輕松。他說，移動互聯(lián)網(wǎng)就像《星際穿越》里時空隧道的蟲洞效應(yīng)，一個品牌如何能穿越蟲洞，快速連接消費者，這非常重要。
此刻，擺在華為汽車業(yè)務(wù)面前的也是一個蟲洞效應(yīng)，余承東在思考穿越的路徑和方法。只是不知道他什么時候能給出答案。
翻盤者
問界是華為智能汽車解決方案「智選模式」的產(chǎn)品代表。華為幫助車企進行產(chǎn)品定義、整車設(shè)計甚至營銷和銷售，目前進展最快的是跟賽力斯合作的AITO。
這是華為在不造車前提下，能切入智能車領(lǐng)域的最好姿態(tài)。
今年2月底，余承東頻繁為問界站臺，并且主導(dǎo)將「AITO 問界」變成「HUAWEI 問界」。
3月23日華為終端春季旗艦新品發(fā)布會上，余承東第一次使用 「HUAWEI 問界」 宣傳詞，且毫不吝惜贊美之詞，「HUAWEI 問界的質(zhì)量遙遙領(lǐng)先」。
正是HUAWEI標志的使用，觸及到任正非的敏感神經(jīng)。幾天后，他親自發(fā)聲，華為堅決不造車。公司出具文件，要求車尾華為的標志必須拿掉。
一夜時間，全網(wǎng)目睹了這場矛盾爆發(fā)。
余承東先是在內(nèi)網(wǎng)陳情，「這個時代變了，這只會讓我們更加艱難！若干年后，大家都會看明白的！留給時間去檢驗吧！」
之后，在2023中國電動汽車百人會-高層論壇上，余承東又耐心解釋，問界是跨界合作品牌，之所以前面加「HUAWEI」,是希望將此做成生態(tài)品牌，打造系列化車型，讓消費者在選擇的時候不困惑。
「目前是賽力斯生產(chǎn)，之后奇瑞、北汽和江淮也會生產(chǎn)華為整套解決方案的這輛車。如果這個車出來，都采用不同的品牌，我們?nèi)I銷、服務(wù)、零售，很復(fù)雜，投入成本很高，我們希望采用一個共同的元素和共同的品牌來使用。比如以『HUAWEI 問界』的方式來做?！?/p>
但是余承東的這個做法，很快遭到華為內(nèi)部反對。「我們公司有些領(lǐng)導(dǎo)有不同意見?！?/p>
進軍智能汽車是華為的戰(zhàn)略共識。
2019年5月華為成立智能汽車解決方案BU，與四大BG并列、同屬一級部門，王軍任總裁。這意味著車聯(lián)網(wǎng)將成為華為未來擴張的核心業(yè)務(wù)之一。
時任華為輪值董事長徐直軍更是直言：「可能十年以后的汽車行業(yè)，華為又很牛x，像現(xiàn)在的手機行業(yè)一樣?！?/p>
華為入局的決心，還體現(xiàn)在投入規(guī)模。2020年，華為向智能汽車解決方案BU投入5億美元，徐直軍在接受采訪時表示，「短期內(nèi)不會考慮盈利?！?/p>
但是以何種方式接入智能車，華為內(nèi)部一直存在不同聲音。
華為與車企的合作有三種模式：一是，零部件供應(yīng)模式，也可以看作Tier 1模式。二是，HI（Huawei Inside）模式，即為車企提供全棧智能汽車解決方案；第三種，智選車模式，在第二種模式基礎(chǔ)上，幫助客戶完成工業(yè)設(shè)計等環(huán)節(jié)。
其中，余承東是激進者代表。在不造車的高壓線下，他更傾向于智選車模式?；蛘哒f，除了智選車華為已別無選擇。
智能車時代，華為很難成為像博世和大陸那種剎車、轉(zhuǎn)向等標準化部件的一級供應(yīng)商。因為軟件、算法、云、芯片等這些智能化產(chǎn)品，很難像標準化部件一樣大規(guī)模地售賣。第一條路基本被PASS。
至于HI模式，華為有過積極嘗試，也跟北汽、廣汽等車企合作過。但目前只剩長安的阿維塔一個品牌，交付數(shù)量只有幾千臺?；咀呷胨篮?。
究其原因，一位汽車從業(yè)人士分析，HI 模式所提供的產(chǎn)品價格很高，利潤不高的大眾車型無法承擔這樣的成本，而高端車型并不走量。
余承東更是直言不諱，「選我們車 BU 的那些企業(yè)，產(chǎn)品咋能賣得掉？他品牌沒品牌、渠道沒渠道、零售沒零售，產(chǎn)品設(shè)計、體驗各方面都不行，他連造車新勢力都干不過，他還能干過誰。」
于是接棒車BU的余承東，果斷把賭注全力押在智選車。
在華為工作超過30年的余承東，曾在智能手機領(lǐng)域創(chuàng)造過逆襲神話，用四年時間，將華為從一名落后者變成領(lǐng)跑者，被評價「非常懂得如何把產(chǎn)品賣好」。如果不是因為被美制裁，華為在終端消費領(lǐng)域?qū)⒗^續(xù)保持領(lǐng)先。
余承東的特點是，懂得先發(fā)制人，敢于制定大目標。當年，華為作為智能手機行業(yè)的一名新兵，他就喊出類似「華為手機三年之內(nèi)成為世界領(lǐng)先手機終端產(chǎn)商」，「銷售目標會一年翻三倍」的豪言壯語。
負責汽車時，他再現(xiàn)當年的急行軍和特種兵管理法。
問界M7立項時，余承東就給出團隊指引，「理想 ONE 有什么，我們就要什么?！苟宜ㄏ聠柦缭戮N售2.17萬輛車的目標。
差別在于，當年華為P6大獲全勝，讓行業(yè)對華為側(cè)目；而Mate7的大獲成功則讓華為手機在中高端陣營站穩(wěn)腳跟。
問界起初也憑借2022年7.5萬輛的交付數(shù)量，刷新智能電動汽車累計交付增長紀錄。但是進入2023年，前三個月問界銷量分別為4885輛、3505輛和3679輛，距離余承東早期定下的月均2.17萬輛的目標，相差甚遠。
華為汽車是余承東的二次決戰(zhàn)。
余承東的使命
盡管問界標識事件發(fā)酵嚴重，但余承東否認華為在智能車業(yè)務(wù)存在路線之爭，「禁止華為作為汽車品牌，并不是否定華為智能汽車業(yè)務(wù)的模式?！?/p>
2020年11月，任正非第一次簽發(fā)不造車文件時，用詞比當下更為嚴厲，「以后誰再建言造車，干擾公司，可調(diào)離崗位，另外尋找崗位?！?/p>
但任正非在斷絕華為造車念頭的同時，卻將余承東放在最前線。彼時是2020年11月，余承東成為車 BU 的投資決策者，第二年 5 月，余承東被任命為車 BU CEO。
從這兩次行為來看，任正非只是給余承東劃紅線，提出警示，而不是否定戰(zhàn)績。
華為在智能汽車解決方案業(yè)務(wù)給自己制定的使命是，「造好車、賣好車」。目前來看，在規(guī)定動作內(nèi)完成這個使命，最好的出路還是余承東推進的智選車問界。
晚點LatePost引用一位汽車從業(yè)人員的評價，「余承東的組織結(jié)構(gòu)和流程，可以在不造車（制造）的前提下，造（研發(fā)、設(shè)計、銷售）出來余承東想造的車?！?/p>
2021年，余承東還沒有真正對外公布車BU CEO的身份，在確定跟賽力斯合作之后，他有三個月的時間改造賽力斯一款車型SF5，爭取趕上4月份車展。當時他在重慶工廠鼓勵團隊，「這是我們兩家公司突圍的機會」。
局面的確如余承東預(yù)言的那樣在發(fā)展。
2021年12月23日，華為冬季新品發(fā)布會上，壓軸之作就是賽力斯的高端品牌汽車——AITO問界M5。這款華為深度賦能的產(chǎn)品面世當天，旋即登上各大熱搜的排行榜。
與小試牛刀的賽力斯SF5不同，問界M5產(chǎn)品上處處展露華為的影子，從首次搭載使用全新的HarmonyOS智能座艙，到比肩百萬級豪車的移動音樂廳的HUAWEI SOUND音響系統(tǒng)，再到HUAWEI DriveONE純電驅(qū)增程平臺?？梢哉f，華為把此前多年積累的多項技術(shù)，都轉(zhuǎn)化為了成熟的解決方案，應(yīng)用在問界M5新車之上。
問界M5還能享受華為的營銷和渠道：綁定華為產(chǎn)品發(fā)布會，華為線下的門店、華為電視的開屏廣告、華為商城最顯眼的位置，都能看到智選車的身影。
營銷和銷售渠道是華為智選車模式的一張王牌。
然而截止2022年底，華為用戶中心和體驗中心超過1000家，覆蓋230座城市。而蔚小理2022年的門店數(shù)量分別是350家、349家和209家，雙方差距還是比較明顯。
余承東曾在一次會上發(fā)問，「華為全國有幾千家門店，每天賣一臺很難嗎？」
2022年3月華為幫助賽力斯開啟交付后，僅用了87天時間，數(shù)量即破萬，問界M5便刷新了造車新勢力的交付記錄。
但這并不能改變?nèi)A為汽車智能解決方案業(yè)務(wù)的命運。
根據(jù)華為2022年的財報，汽車業(yè)務(wù)是其中唯一虧損的業(yè)務(wù)，汽車業(yè)務(wù)相關(guān)研發(fā)支出超103億元，營收卻僅為20.77億元，僅占總營收的0.3%。
余承東希望用華為的品牌賦能，爭取寶貴的時間窗口，也拿到智能汽車領(lǐng)域的入場券。
只不過按照今時今日的情形，即便問界M5系列高階智能駕駛版如期發(fā)布，而且余承東用「智能駕駛天花板」表達了對問界M5智駕版在智能駕駛方面的信心。這些都不能掩蓋一個現(xiàn)實問題，問界未來的前景已經(jīng)被蒙上一層迷霧。
跟華為曾經(jīng)踏入同一條河流的是百度。作為乙方供應(yīng)商，長期缺乏現(xiàn)實場景下的駕駛數(shù)據(jù)反哺算法和系統(tǒng)，也無法得到車企的完全信任，最后百度不得不親自下場造車。
相比之下，智選車模式意味著華為會與車企的產(chǎn)品、軟件、測試、生產(chǎn)制造乃至營銷等多個部門進行深度溝通，而且能拿到數(shù)據(jù)，情況似乎更為樂觀。但與全權(quán)掌握話語權(quán)不同，合作的尺度掌握不好，就會有華為「太過強勢」、「車企失去靈魂」等負面反饋出現(xiàn)。
隨著華為合作的車企數(shù)量增多，必然要面臨門店規(guī)模擴張，合作車企規(guī)模需控制在合理范圍內(nèi)以維持成本和收益的均衡。此外，華為不負責汽車的組裝工作，合作車企一旦對車輛品控負責不到位，也會影響結(jié)果。
更大的壓力和不確定性來自華為內(nèi)部。
2015年，華為手機逐漸露頭，被行業(yè)所矚目。余承東復(fù)盤過去最難的經(jīng)歷，毫不避諱地坦誠，「我的痛苦來自反對聲，很多不同的異議，很多噪音，壓力非常大?！範幦」靖邔又С郑胶忮e綜復(fù)雜的利益，這是他的常態(tài)。
當時他說，華為手機這幾年其實不是戰(zhàn)勝任何一個友商，而是一個戰(zhàn)勝自己的過程。這句話同樣適合描述現(xiàn)在的華為汽車業(yè)務(wù)。