文|財(cái)經(jīng)無(wú)忌 山核桃
消費(fèi)回暖的春風(fēng)，不止體現(xiàn)在狂飆的“特種兵式旅游”里，也藏在消費(fèi)賽道的投資復(fù)蘇里。作為曾經(jīng)的資本寵兒，咖啡賽道又再度成為了這場(chǎng)復(fù)賽中的領(lǐng)跑者。
根據(jù)機(jī)構(gòu)CIC灼識(shí)咨詢發(fā)布的《中國(guó)咖啡行業(yè)藍(lán)皮書(shū)》，去年1月至2023年3月，咖啡行業(yè)投融資事件達(dá)30起，最高單月有12家相關(guān)企業(yè)獲得融資，成為后疫情時(shí)代大消費(fèi)中率先回溫的賽道。
過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)，市場(chǎng)見(jiàn)證了“咖啡熱錢(qián)永不眠”。瑞幸出海新加坡，打響中國(guó)咖啡出海第一槍；轟轟烈烈的“咖啡下鄉(xiāng)”運(yùn)動(dòng)，小縣城涌現(xiàn)出新咖啡戰(zhàn)事；在咖啡的品類創(chuàng)新上，奶咖之后，茶咖、酒咖與各類地域特調(diào)，“咖啡+”模式儼然成為了品牌們吸睛的新手段。
咖啡行業(yè)正在回暖，但并非人人都能分到蛋糕。在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，此輪咖啡賽道呈現(xiàn)出新的特點(diǎn)。百聯(lián)摯高資本創(chuàng)始合伙人兼CEO高洪慶認(rèn)為：“咖啡賽道火熱，跟消費(fèi)賽道幾年前的火熱可能不太一樣，它的熱度更加理性，具有一定的抗周期效應(yīng)。”
從市場(chǎng)格局來(lái)看，從星巴克一家獨(dú)大的“寡頭時(shí)代”，到后來(lái)的“諸神混戰(zhàn)”，如今隨著瑞幸等品牌掀起“咖啡中國(guó)式創(chuàng)新”，中國(guó)咖啡正在進(jìn)入新洗牌期。
回暖的中國(guó)咖啡，失去光環(huán)的星巴克
宏觀數(shù)據(jù)之外，咖啡賽道的整體回暖從行業(yè)玩家交出的財(cái)報(bào)答卷中，也清晰可見(jiàn)。
盡管過(guò)去幾年里，市場(chǎng)對(duì)咖啡這一萬(wàn)億賽道始終同時(shí)存在著悲觀與樂(lè)觀兩種情緒，但僅從瑞幸和星巴克中國(guó)兩大巨頭的財(cái)報(bào)成績(jī)單來(lái)看，消費(fèi)緩慢復(fù)蘇下，咖啡賽道增長(zhǎng)的勢(shì)頭與勢(shì)能依舊可觀。
面向2023的開(kāi)年，瑞幸咖啡和星巴克的單季業(yè)績(jī)均呈現(xiàn)出明顯回升，管理層均對(duì)中國(guó)咖啡市場(chǎng)給予了樂(lè)觀的評(píng)價(jià)。拓店計(jì)劃也寫(xiě)在了發(fā)展規(guī)劃中。
但具體到業(yè)績(jī)細(xì)節(jié)，從經(jīng)營(yíng)規(guī)模、盈利能力以及運(yùn)營(yíng)能力來(lái)看，瑞幸與星巴克又呈現(xiàn)出明顯的差異。
首先在經(jīng)營(yíng)規(guī)模上，星巴克終迎“遲來(lái)的春天”，但瑞幸的表現(xiàn)則更為穩(wěn)健。
中國(guó)市場(chǎng)頻頻折戟后，截至2023年4月2日，星巴克在單季收入與同店銷售額上終于打了一回“翻身仗”。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，星巴克中國(guó)單季凈收入近8億美元（約為54億人民幣），同比增長(zhǎng)了3%；
具體到門(mén)店表現(xiàn)，星巴克中國(guó)單季同店銷售額同比增長(zhǎng)了3%，同店交易量增長(zhǎng)了4%，這也是星巴克中國(guó)自2021財(cái)年第三季度以來(lái)首次實(shí)現(xiàn)同店銷售額正增長(zhǎng)。
相比星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)，延續(xù)此前高增長(zhǎng)的姿態(tài)，瑞幸的增長(zhǎng)表現(xiàn)則更為驚人。
“驚人”之處在于，在已達(dá)到一定體量的收入規(guī)模下，瑞幸的一季度成績(jī)回到了此前的“高增長(zhǎng)年代”。
一方面，瑞幸單季度總收入增長(zhǎng)超過(guò)80%，達(dá)到歷史最高水平，不管是自營(yíng)收入還是來(lái)自聯(lián)營(yíng)門(mén)店的收入也都創(chuàng)造了歷史新高。僅從總收入增速與門(mén)店表現(xiàn)看，瑞幸的表現(xiàn)明顯優(yōu)于星巴克。
截至2023年3月31日，瑞幸第一季度總凈收入為44.37億元人民幣，同比增長(zhǎng)84.5%。
比起星巴克單店銷售額的“正增長(zhǎng)”，第一季度瑞幸自營(yíng)門(mén)店同店銷售增長(zhǎng)率為29.6%。
門(mén)店收入方面，今年一季度瑞幸依舊取得穩(wěn)健增長(zhǎng)。其中，自營(yíng)門(mén)店收入達(dá)31.40億元，較2022年同期增長(zhǎng)74.9%，聯(lián)營(yíng)門(mén)店第一季度收入為11.35億元人民幣，同期增長(zhǎng)106.7%。
單店銷售與收入的高速增長(zhǎng)，不僅意味著瑞幸單店模型的優(yōu)化，同時(shí)從增長(zhǎng)幅度來(lái)看，瑞幸的成長(zhǎng)性也不斷被驗(yàn)證。
另一方面，對(duì)比兩大巨頭的門(mén)店規(guī)模與擴(kuò)張速度，瑞幸進(jìn)一步拉開(kāi)了身位優(yōu)勢(shì)，已實(shí)現(xiàn)了絕對(duì)意義上的反超。
2023年第一季度，星巴克中國(guó)市場(chǎng)凈增門(mén)店153家，開(kāi)店數(shù)比上一季度增長(zhǎng)了一倍以上，星巴克門(mén)店總數(shù)達(dá)到6200家。
而瑞幸一季度門(mén)店凈增超1000家，月均新增門(mén)店379家，到第一季度末，瑞幸總門(mén)店數(shù)已逼近“萬(wàn)店規(guī)模”。
對(duì)零售行業(yè)而言，“萬(wàn)店”意味著連鎖化、規(guī)模化與一體化。換句話說(shuō)，即將步入“萬(wàn)店時(shí)代”的瑞幸，實(shí)則也帶領(lǐng)中國(guó)咖啡行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新階段。
其次在盈利能力上，盡管激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，星巴克與瑞幸都呈現(xiàn)出了極強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)，利用成本優(yōu)勢(shì)拉動(dòng)利潤(rùn)水平。
但我們發(fā)現(xiàn)，星巴克與瑞幸的利潤(rùn)率水平在縮小差距，瑞幸“收入增長(zhǎng)+成本優(yōu)化”的飛輪效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)。
從根源上來(lái)看，連鎖咖啡都是通過(guò)構(gòu)建高質(zhì)量的單店模型，借助連鎖模式的規(guī)模效應(yīng)，攤薄成本。此前，星巴克就通過(guò)對(duì)費(fèi)用端的管控，提升經(jīng)營(yíng)效率，一度在危機(jī)中也保持了17%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率。
得益于成本與費(fèi)用端的優(yōu)化，瑞幸的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率上升至15%，自營(yíng)門(mén)店第一季度的利潤(rùn)率也提升至25.2%，已逼近旺季水平。
最后則是運(yùn)營(yíng)能力，體現(xiàn)在品牌對(duì)中國(guó)用戶的吸引力。在品牌營(yíng)銷上，星巴克與瑞幸都有一套自己的方法論，出圈的營(yíng)銷事件也并不鮮見(jiàn)。但反映在具體的用戶數(shù)據(jù)與用戶畫(huà)像上，星巴克正在步入自己的“中年危機(jī)”。
截至今年一季度，瑞幸累計(jì)消費(fèi)客戶數(shù)達(dá)1.5億，其中，3月消費(fèi)客戶數(shù)突破3000萬(wàn)，創(chuàng)歷史新高。星巴克方面，截至4月2日，活躍會(huì)員數(shù)反彈至1780萬(wàn)，此前星巴克曾面臨嚴(yán)重的用戶流失問(wèn)題。
來(lái)自機(jī)構(gòu)百觀科技的一份消費(fèi)者賬單調(diào)研顯示，瑞幸的用戶留存率明顯高于星巴克。該機(jī)構(gòu)的調(diào)研報(bào)告同時(shí)反映出星巴克用戶結(jié)構(gòu)上的老化問(wèn)題。瑞幸的用戶畫(huà)像呈現(xiàn)出年輕化、城市下沉等趨勢(shì)，但星巴克變化不大。
不可否認(rèn)的是，曾在中國(guó)市場(chǎng)頂著耀眼光環(huán)的星巴克，在瑞幸等本土咖啡品牌的阻擊中，已呈現(xiàn)出了明顯的增長(zhǎng)頹勢(shì)。
瑞幸掀起的“咖啡中國(guó)式創(chuàng)新”
星巴克在中國(guó)跌落神壇，關(guān)鍵原因仍在于戰(zhàn)略的“水土不服”。
就商業(yè)定位而言，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)依舊遵循了過(guò)往“第三空間”的愿景，但卻缺乏對(duì)中國(guó)咖啡市場(chǎng)更精細(xì)化的洞察。
中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的復(fù)雜性與尚未成熟的咖啡文化土壤，讓中國(guó)咖啡賽道的玩家同時(shí)兼具兩重身份角色：一重是咖啡文化的宣教者，它們必須通過(guò)獨(dú)創(chuàng)的產(chǎn)品與品牌營(yíng)銷拓展咖啡的受眾群，提升滲透率；另一重身份才是生意人，通過(guò)建立自己的商業(yè)模式與復(fù)制成熟的單店模型，形成穩(wěn)定持續(xù)的供給。
正因如此，星巴克的失意，其實(shí)并不是偶然。復(fù)盤(pán)瑞幸們的成功，也是源自供需兩側(cè)對(duì)咖啡市場(chǎng)獨(dú)特的“中國(guó)式創(chuàng)新”。
此類創(chuàng)新，主要體現(xiàn)在場(chǎng)景、產(chǎn)品與品牌三方面。
第一重創(chuàng)新體現(xiàn)在場(chǎng)景上。區(qū)別于星巴克“第三空間”式的沉浸式體驗(yàn)，瑞幸通過(guò)合理的價(jià)格與門(mén)店分布，利用“即買(mǎi)即走”的“自提+外賣(mài)”的快取模式，加速中國(guó)咖啡“日?；保鼜?qiáng)調(diào)極致的效率，讓“喝一杯咖啡”變得觸手可及。
第二重創(chuàng)新則是產(chǎn)品機(jī)制的差異。如果說(shuō)星巴克定義了何為咖啡，那么瑞幸們則詮釋了“什么是中國(guó)咖啡”。
在外界看來(lái)，瑞幸的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于高頻的上新機(jī)制與層出不窮的爆款產(chǎn)品。從厚乳拿鐵、生椰拿鐵、生酪拿鐵再到今年一季度首周銷量就達(dá)到447萬(wàn)杯的碧螺知春拿鐵，在行業(yè)苦于同質(zhì)化的當(dāng)下，瑞幸卻總能制造出具備普適性的長(zhǎng)紅大單品。
瑞幸的破局點(diǎn)就在于利用數(shù)字化能力，抓住了中國(guó)消費(fèi)者“要什么”和“不要什么”，通過(guò)系統(tǒng)化與流程化的研發(fā)機(jī)制，內(nèi)化為可持續(xù)的推新能力，找到趨勢(shì)中的“確定性”。
瑞幸較早地洞察到大多數(shù)的中國(guó)消費(fèi)者“不要什么”——不喜歡咖啡的苦味，因此建立了“大拿鐵”戰(zhàn)略，圍繞咖啡的奶咖化這一研發(fā)方向，建立了厚乳、生椰、絲絨“拿鐵三劍客”，形成了自己的產(chǎn)品基本盤(pán)，這一“固定招牌菜單”為瑞幸增強(qiáng)了抗風(fēng)險(xiǎn)性。
以瑞幸一季度的爆款產(chǎn)品“碧螺知春拿鐵”為例，這款春季限定，通過(guò)“茶+咖+奶”的組合，本質(zhì)還是“大拿鐵”戰(zhàn)略的延伸。而瑞幸選擇碧螺春和綠茶茶底，實(shí)則也是考慮到上述口味年輕人的接受程度更高。
在形成穩(wěn)定的產(chǎn)品基本盤(pán)后，由于當(dāng)前中國(guó)消費(fèi)者能接受的飲品菜單結(jié)構(gòu)尚沒(méi)有定論，為了了解消費(fèi)者“要什么”，瑞幸通過(guò)高頻的推新來(lái)摸索菜單的邊界，這也是為什么瑞幸至今仍保持著平均每年上新百款產(chǎn)品的節(jié)奏，平均3-4天就能推出一款新品。
這種確定性的底氣是瑞幸一套數(shù)字化研發(fā)系統(tǒng)。用瑞幸咖啡高級(jí)副總裁周偉明的話來(lái)說(shuō)：“我們不相信碰巧，更相信數(shù)據(jù)?！?/p>
前端市場(chǎng)上飲品的流行趨勢(shì)，各類原料和口味，消費(fèi)者舌尖的酸、苦、甜，都被瑞幸一一量化為數(shù)值，由此形成無(wú)數(shù)的產(chǎn)品組合，再借助產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)以及測(cè)試部門(mén)的通力合作，新品迅速推向市場(chǎng)，得到消費(fèi)者反饋，再反哺已有的創(chuàng)新機(jī)制。
借助高效的數(shù)字化創(chuàng)新機(jī)制，瑞幸實(shí)則跑通了一套高壁壘的產(chǎn)品研發(fā)SOP，這套標(biāo)準(zhǔn)化的研發(fā)體系加速瑞幸的規(guī)?；瘮U(kuò)張。
第三重創(chuàng)新則是在品牌文化的建構(gòu)上。
瑞幸和星巴克另一大不同點(diǎn)在于對(duì)咖啡文化的理解。星巴克強(qiáng)調(diào)精英式的小資生活，瞄準(zhǔn)的是中產(chǎn)階級(jí)。而瑞幸則是推動(dòng)咖啡的大眾化，讓咖啡真正地成為消費(fèi)者的日常飲品。
對(duì)這屆年輕人而言，顯然更喜歡平視，而非仰視。
瑞幸通過(guò)一系列的社交化營(yíng)銷，主動(dòng)融入與陪伴年輕人的日常，讓咖啡超越飲品本身的邊界，成為年輕人的社交貨幣。
無(wú)論是深受大家喜愛(ài)的卡通IP線條小狗、哆啦A夢(mèng)和悲傷蛙，還是與產(chǎn)品十分契合的《JOJO的奇妙冒險(xiǎn)：石之?！?，瑞幸的每款聯(lián)名都準(zhǔn)確踩準(zhǔn)年輕人的喜好，被網(wǎng)友戲稱為“瑞幸，你是懂年輕人的”“瑞幸，次次聯(lián)名都深得我心”。
在社交媒體上，“瑞嗎”“今天瑞點(diǎn)啥”成了年輕人的新口頭禪。很多上班族都自稱自己是“瑞幸打工人”。無(wú)論是加班、學(xué)習(xí)亦或是紀(jì)念日，“喝一杯瑞幸”已成為了年輕人們的新日常。
也正因這種平視的品牌價(jià)值，瑞幸的“年輕化濃度”遠(yuǎn)高于其他咖啡品牌。
《中國(guó)城市連鎖咖啡消費(fèi)報(bào)告》數(shù)據(jù)表明，在國(guó)內(nèi)新一線城市和二線城市18-24歲咖啡消費(fèi)者的占比中，瑞幸達(dá)到了25%以上，而在新一線城市和二線城市的學(xué)生用戶占比中，瑞幸也達(dá)到了16%的水平。
場(chǎng)景、產(chǎn)品與品牌的三重中國(guó)式創(chuàng)新，是瑞幸們?cè)谥袊?guó)咖啡市場(chǎng)成功的原因，這或許也是值得星巴克思考與取經(jīng)之處。
中國(guó)咖啡的“雙巨頭”年代，誰(shuí)將更勝一籌？
回到行業(yè)本身的競(jìng)逐，從營(yíng)收規(guī)模與品牌認(rèn)知端的表現(xiàn)來(lái)看，當(dāng)下中國(guó)咖啡市場(chǎng)也已形成了明顯的梯位分布：
星巴克與瑞幸憑借不同的商業(yè)定位與發(fā)展路徑，“雙巨頭”牢牢占據(jù)著中國(guó)咖啡的第一梯隊(duì)；以加盟模式與低價(jià)優(yōu)勢(shì)為主的NOWWA咖啡與幸運(yùn)咖、精品咖啡Manner、背靠大集團(tuán)的Tims中國(guó)等品牌形成了第二梯隊(duì)；第三梯隊(duì)則呈現(xiàn)出“混戰(zhàn)”局面，為不同區(qū)域不同特色的區(qū)域型精品咖啡。
隨著中國(guó)咖啡步入“雙巨頭”年代，以及消費(fèi)者教育的逐步完成，星巴克與瑞幸的競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)入白熱化的階段。
這場(chǎng)無(wú)限游戲的賽點(diǎn)又在何方？
我們認(rèn)為，玩家們將圍繞下沉市場(chǎng)、供應(yīng)鏈建設(shè)與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)三方面展開(kāi)新的競(jìng)爭(zhēng)。
首先，隨著高線城市進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)，咖啡玩家圍繞低線城市的競(jìng)逐，是擴(kuò)張策略的關(guān)鍵。
在這場(chǎng)咖啡下鄉(xiāng)運(yùn)動(dòng)中，瑞幸與星巴克這類頭部品牌的優(yōu)勢(shì)在于流量效應(yīng)，品牌優(yōu)勢(shì)能讓其在選址與租金談判上擁有更多話語(yǔ)權(quán)。一些平價(jià)品牌如幸運(yùn)咖等盡管在下沉市場(chǎng)也有布局，但走的是“以價(jià)換量”模式，二者是完全不同的路徑。
品牌效應(yīng)解決了流量焦慮，但以往咖啡品牌難以攻入下沉市場(chǎng)的另一重原因，在于經(jīng)營(yíng)效率的低下，難以保證穩(wěn)定的收益。
而瑞幸的解法是聯(lián)營(yíng)模式，通過(guò)瑞幸的數(shù)字化能力，聯(lián)營(yíng)門(mén)店在低線城市既實(shí)現(xiàn)了門(mén)店模型的差異化，又實(shí)現(xiàn)了快速下沉。
一位瑞幸的聯(lián)營(yíng)合伙人在接受《咖門(mén)》采訪時(shí)表示：“（瑞幸）選址失誤率低，基本上剛開(kāi)業(yè)的門(mén)店，經(jīng)過(guò)短暫養(yǎng)店期，都能達(dá)到日出數(shù)百杯的銷量。”
財(cái)報(bào)中的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)也印證了聯(lián)營(yíng)模式在下沉市場(chǎng)的潛能。截至第一季度末，瑞幸聯(lián)營(yíng)門(mén)店已達(dá)到3041家，2023年1月底，瑞幸又開(kāi)啟新一輪新零售合作伙伴招募計(jì)劃，此輪招募覆蓋全國(guó)15省80個(gè)城市。
業(yè)績(jī)交流會(huì)上，瑞幸咖啡董事長(zhǎng)兼CEO郭謹(jǐn)一也對(duì)瑞幸的市場(chǎng)空間給予期待：“無(wú)論是一二線城市、還是在低線城市，能夠達(dá)到瑞幸選址要求的可選點(diǎn)位仍然非常多，市場(chǎng)空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到飽和”。
其次，是供應(yīng)鏈建設(shè)。成熟咖啡品牌大多重視供應(yīng)鏈建設(shè)，對(duì)上游供應(yīng)鏈的掌握影響產(chǎn)品品質(zhì)與議價(jià)能力，也能為品牌贏得成本優(yōu)勢(shì)。
包括瑞幸在內(nèi)的多家品牌都在近年來(lái)加碼源頭供應(yīng)鏈。瑞幸江蘇烘焙基地在去年12月破土動(dòng)工，在財(cái)報(bào)交流會(huì)上，瑞幸管理層透露，位于云南保山的生豆處理廠也將在今年年底動(dòng)工。
對(duì)品質(zhì)的重視，也讓咖啡品牌們逐步“卷”向了原產(chǎn)地的“最后一米”。近日，“生豆進(jìn)口大戶”瑞幸就宣布在全球知名優(yōu)質(zhì)咖啡原產(chǎn)地埃塞俄比亞首都亞的斯亞貝巴成立辦公室，這一原料本地化的動(dòng)作，將進(jìn)一步提升瑞幸對(duì)咖啡豆品質(zhì)的把控能力。
長(zhǎng)期來(lái)看，供應(yīng)鏈投入將成為衡量一家優(yōu)質(zhì)企業(yè)的關(guān)鍵。
最后，消費(fèi)端的私域運(yùn)營(yíng)與數(shù)字化能力，將成為企業(yè)的護(hù)城河之一。一方面在精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的趨勢(shì)下，品牌需要進(jìn)一步提升經(jīng)營(yíng)效率，另一方面，基于用戶忠誠(chéng)度的維護(hù)，品牌也需要借助數(shù)字化能力為產(chǎn)品與品牌護(hù)航。
當(dāng)前，星巴克開(kāi)啟“第四空間”轉(zhuǎn)型，通過(guò)以星巴克APP為主的平臺(tái)，加強(qiáng)數(shù)字化服務(wù)。對(duì)瑞幸來(lái)說(shuō)，私域曾是瑞幸重生的關(guān)鍵詞之一，而不斷加碼的技術(shù)投入讓瑞幸也已進(jìn)化為一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。在門(mén)店選址、供應(yīng)鏈采購(gòu)、用戶營(yíng)銷以及門(mén)店管理等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，瑞幸都已實(shí)現(xiàn)了全流程的數(shù)字化。
可以肯定的是，在中國(guó)咖啡的“雙巨頭”年代，目前星巴克與瑞幸需要做的還有很多，短期來(lái)看，“雙強(qiáng)格局”將會(huì)是常態(tài)。但長(zhǎng)期來(lái)看，下沉市場(chǎng)的拓展、供應(yīng)鏈的建設(shè)與數(shù)字化能力，都是中國(guó)咖啡必須要走過(guò)的路。這條路沒(méi)有捷徑，必須要具備長(zhǎng)期主義的耐心。