文|紅餐網(wǎng)
在競(jìng)爭(zhēng)逐漸白熱化的快餐賽道,如何才能提高效率、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是大部分快餐品牌正在探索的核心命題。
今天,紅餐網(wǎng)將知名日本快餐企業(yè)“玉子屋”的案例再次拎出來分析,以期能為餐飲人提供一些借鑒思路。
提到玉子屋,相信很多餐飲人尤其是快餐人都不陌生,其號(hào)稱“日本外賣大王”,憑借極致的單品策略以及性價(jià)比策略,多年前便締造了年?duì)I收90億日元的快餐傳奇。 怎么做到的?
每天只賣一個(gè)單品,只賺5%的利潤(rùn)
玉子屋與其他的外賣便當(dāng)最大的不同是,其每天只賣一個(gè)單品,這聽起來很荒誕,但卻是真的。
20世紀(jì)60年代,日本便當(dāng)業(yè)的主要目標(biāo)客戶是“藍(lán)領(lǐng)職工”。而玉子屋卻另辟蹊徑,將售賣人群定為“事業(yè)單位工作的白領(lǐng)”,并且每天只提供一款單品,周一到周五的單品不重樣。
在玉子屋創(chuàng)始人菅原勇一郎看來,單一的菜品能提高食材的品質(zhì),還能降低便當(dāng)?shù)膬r(jià)格,同時(shí)讓顧客不用為了每天吃什么而操心,降低顧客的選擇成本。
每天只提供一個(gè)單品,這個(gè)單品還主打極致性價(jià)比。
公開資料顯示,在過去,玉子屋的便當(dāng)僅需450日元(折合約23元人民幣),在當(dāng)時(shí)的日本相當(dāng)于3瓶550ml可口可樂的價(jià)格,比市場(chǎng)上的主流便當(dāng)便宜20-30日元。
圖片來源:玉子屋官網(wǎng)
對(duì)此,菅原勇一郎接受采訪時(shí)說,如果把便當(dāng)定位每盒1000日元,會(huì)有無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,但每盒賣450日元,就鮮少有效仿者,因?yàn)楹苌儆型心茉诒3直惝?dāng)品質(zhì)的同時(shí),把價(jià)格壓到如此低的水平。
即使在數(shù)年后的今天,其普通便當(dāng)價(jià)格也僅提升至500日元,按照今日匯率(5月9日),約為人民幣25.65元。玉子屋的便當(dāng)為什么能賣得比同行便宜這么多?
極致的成本控制,首先來源于巨額的采購(gòu)量。
由于一天能賣出數(shù)萬(wàn)份相同的便當(dāng),玉子屋對(duì)單一食材的采購(gòu)量,比同體量非單一菜單的同行要高出數(shù)倍。巨額的采購(gòu)量,讓其在上游供應(yīng)端獲得了更強(qiáng)的議價(jià)能力,得以通過規(guī)模效應(yīng)來降低成本。
其次,玉子屋把利潤(rùn)控制在一個(gè)比同行低的水平,薄利多銷。菅原勇一郎曾表示,玉子屋的食材采購(gòu)成本約50%,高出同行10%-15%,人工和其他成本則占到45%左右,在這樣的定價(jià)下,品牌最終到手的利潤(rùn)控制在5%左右。
此外,玉子屋還引進(jìn)了一系列自動(dòng)化系統(tǒng),以降低人力成本。比如,全自動(dòng)的煮飯系統(tǒng),一小時(shí)就能煮好15000份米飯;自動(dòng)清洗機(jī)器,則降低了器具清潔方面的人力成本。
做“團(tuán)體”外賣生意,不接受10份以下的訂單
自創(chuàng)立之初,玉子屋就采用“團(tuán)購(gòu)”訂餐模式,不接受10份以下的訂單。
在外賣經(jīng)營(yíng)上,玉子屋把配送的任務(wù)牢牢抓在自己手里,從裝餐到配送全都是自己的員工,不依靠任何第三方平臺(tái),在一定程度上降低了配送成本,有效地提升了配送效率。
值得一提的是,為保證便當(dāng)能以最快速度送達(dá)顧客手中,玉子屋還研究出了一種獨(dú)特的配送方式。
通常來說,團(tuán)餐的配送方式是按負(fù)責(zé)區(qū)域分散送貨,由幾輛貨車共同負(fù)責(zé)某一區(qū)域,每輛貨車裝上必要數(shù)量的便當(dāng)進(jìn)行配送,配送完成后返回公司。
但玉子屋跳脫了這種傳統(tǒng)的配送模式,采用了 更加靈活機(jī)動(dòng)的遠(yuǎn)、中、近分組配送方式。
每天9點(diǎn),負(fù)責(zé)遠(yuǎn)距離配送的貨車率先出發(fā),他們會(huì)在車上裝入比預(yù)估數(shù)量更多的便當(dāng)。
一個(gè)小時(shí)后,中距離配送組開始配送。這個(gè)時(shí)候,遠(yuǎn)距離配送的貨車的配送任務(wù)已經(jīng)基本完成了,他們會(huì)與中距離配送組聯(lián)系,如果中距離配送區(qū)域存在便當(dāng)不足的情況,就由遠(yuǎn)距離配送組的貨車補(bǔ)充。
最后,近距離配送組出發(fā)并與前兩組聯(lián)系,補(bǔ)充周邊的訂單區(qū)域,加快整體的配送速度。
憑借著這個(gè)齒輪般嚴(yán)密的配送系統(tǒng),玉子屋的配送效率大幅提升。
當(dāng)然,這個(gè)環(huán)環(huán)相扣的配送模式能完成得如此絲滑,還得歸功于便當(dāng)?shù)姆N類單一。若是便當(dāng)種類過多,就必須根據(jù)不同種類的便當(dāng)進(jìn)行補(bǔ)貨調(diào)整。一來二去,就會(huì)多花去數(shù)倍功夫。
提前預(yù)測(cè)訂單數(shù)量,供應(yīng)鏈反應(yīng)快速
做餐飲不可避免會(huì)遇上一些突發(fā)情況,尤其像玉子屋這樣做外賣便當(dāng)?shù)?,一旦遇上大雨、下雪等惡劣的天氣,?shì)必就會(huì)出現(xiàn)訂單激增的情況。
在這種情況下,如何保證便當(dāng)供應(yīng)便是一個(gè)大問題。針對(duì)此,玉子屋也形成了自己的一套辦法。
據(jù)悉,玉子屋往往提前預(yù)測(cè)門店的最低訂單數(shù)量,并據(jù)此采購(gòu)食材。第二天開始接受顧客預(yù)訂后,玉子屋就會(huì)每15分鐘更新一次實(shí)時(shí)訂單數(shù)據(jù),并共享給所有的供應(yīng)商。一旦出現(xiàn)任何需求缺口,供應(yīng)商們會(huì)按照需求,每15分鐘給玉子屋送一次原材料。而玉子屋制作便當(dāng)大概也需要15分鐘。
為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的快速反應(yīng),在建中央廚房時(shí),玉子屋往往會(huì) 選擇供應(yīng)商附近的位置,而且將行車距離控制在15分鐘以內(nèi), 從而確保在出現(xiàn)意外需求時(shí),能及時(shí)補(bǔ)充原材料。
菅原勇一郎在接受采訪時(shí),曾提到過玉子屋在某個(gè)突發(fā)雨天的案例。
當(dāng)時(shí),由于天氣預(yù)報(bào)的不確定性,玉子屋預(yù)測(cè)第二天訂單最高為6.7萬(wàn)盒,最低為5.8萬(wàn)盒,做好預(yù)測(cè)的同時(shí),玉子屋也將這兩個(gè)數(shù)字告知給了相關(guān)的供應(yīng)合作商們。
最后,由于突發(fā)強(qiáng)降雨,玉子屋那一天的訂單數(shù)達(dá)到66880盒。門店按照最低的5.8萬(wàn)盒的量進(jìn)行的采購(gòu)顯然不夠,但因?yàn)?5分鐘補(bǔ)充一次原材料的機(jī)制,玉子屋淡定地化解了這次意外。
另外,前面也提到了玉子屋的配送工作人員每天會(huì)回收便當(dāng)盒,這一做法的高明之處也在于,可以根據(jù)便當(dāng)?shù)氖S嗲闆r來收集信息、預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。
據(jù)了解,每天回收便當(dāng)盒送回工廠后,工作人員會(huì)打開便當(dāng)盒,記錄剩菜的情況,隨后將信息匯總上報(bào)。這些信息對(duì)于預(yù)測(cè)次日的訂單數(shù)量也起到了一定的作用。
此前,日本電視臺(tái)為了解玉子屋的預(yù)測(cè)能力,曾隨機(jī)抽取一天,檢驗(yàn)其預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度。當(dāng)天,玉子屋預(yù)測(cè)第二天將售出6.31萬(wàn)份便當(dāng),而第二天的便當(dāng)銷量數(shù)據(jù)是63126份。這個(gè)預(yù)測(cè)誤差到了近乎可以忽略的地步,令人嘆為觀止。
供應(yīng)鏈的快速反應(yīng),對(duì)顧客用餐情況的深入追蹤,使得玉子屋在突發(fā)情況下亦能應(yīng)對(duì)自如,顧客對(duì)其的信賴度也不斷加深。有顧客評(píng)價(jià),“只要給玉子屋打去電話,就不擔(dān)心會(huì)吃不到午餐?!?/p>
不打廣告,和顧客的溝通是最好的營(yíng)銷
據(jù)了解,玉子屋從未在宣傳這件事上花過錢,卻有比打廣告更高明的做法。
其每天飯點(diǎn)時(shí)刻穿梭于各大街道的配送車給廣大消費(fèi)者留下了極為深刻的印象。
白色和黃色為主色調(diào)的車身,印有破殼小雞的卡通形象,車窗上的便當(dāng)貼紙,車頭和車身上顯眼的“玉子屋”字樣,開在路上就是一個(gè)行走的廣告牌。
另外,配送工作人員與顧客面對(duì)面的交流也是玉子屋的重要宣傳途徑。據(jù)了解,玉子屋要求配送工作人員每天要在送餐和回收便當(dāng)盒的時(shí)候與顧客進(jìn)行面對(duì)面地溝通。
顧客如何評(píng)價(jià)便當(dāng)?shù)目谖丁⒎萘?,是否有改進(jìn)意見……配送工作人員會(huì)親切地問候每一位顧客,通過這樣面對(duì)面的互動(dòng),進(jìn)一步拉近了公司與顧客之間的距離,增強(qiáng)了顧客的粘性。同時(shí),也有助于玉子屋更好地了解消費(fèi)者真實(shí)想法,及時(shí)針對(duì)性地調(diào)整相關(guān)菜品、提升服務(wù)。
菅原勇一郎曾說,沒有比每周能見十次顧客更有益的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)了。通過這種面對(duì)面地溝通、推廣,玉子屋的客戶群體裂變非???。據(jù)了解,早期玉子屋每天顧客的增長(zhǎng)量幾乎都能保持在50%以上。
結(jié) 語(yǔ)
年?duì)I收90億的背后,是玉子屋將自己的獨(dú)特模式做到極致的能力。它打破了許多餐飲行業(yè)的傳統(tǒng)模式,從采購(gòu)、庫(kù)存、制作到分發(fā),各個(gè)流程環(huán)環(huán)相扣,形成了一個(gè)完整的商業(yè)系統(tǒng)。
當(dāng)然,玉子屋的單品思路并不適用于每一個(gè)企業(yè),但有一點(diǎn)一定是值得大家思考的,那就是對(duì)運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)的把握以及追求極致的精神。