文|汽車預(yù)言家
不得不承認(rèn)，如今在車企當(dāng)高管，可謂是風(fēng)光與風(fēng)險(xiǎn)齊飛，高位與高危一色。即便是背靠國(guó)企，也躲不開這一魔咒。
近日，有業(yè)內(nèi)消息稱，東風(fēng)汽車已發(fā)布人事任免通知，嵐圖汽車科技有限公司銷售總經(jīng)理余飛離職，并由嵐圖汽車總經(jīng)理助理邵明峰暫代銷售總經(jīng)理一職。今年4月，嵐圖營(yíng)銷副總經(jīng)理劉展術(shù)也悄悄離職。
余飛的離職正式宣告，不到一年，嵐圖的營(yíng)銷管理架構(gòu)再一次解體。去年7月，余飛和劉展術(shù)剛剛相繼加入嵐圖汽車，而此前由雷新、黃偉沖組成的第一代營(yíng)銷管理架構(gòu)同樣在極短的時(shí)間內(nèi)解體。三年兩次的人事大調(diào)整不得不讓人擔(dān)憂嵐圖當(dāng)前的處境和打算。
但是，更加值得注意的是，這種“找不到，挖不來，留不住”的人才困境看似是嵐圖的個(gè)例，卻是整個(gè)傳統(tǒng)車企新勢(shì)力轉(zhuǎn)型中共同面臨的問題。而頻繁換人所帶來的無止盡的惡性循環(huán)，必然會(huì)給企業(yè)造成更大的動(dòng)蕩和撕裂口。東風(fēng)不會(huì)不懂，混跡汽車行業(yè)多年的車企們不會(huì)不懂。
那么，以嵐圖為代表的傳統(tǒng)車企新勢(shì)力為何會(huì)如此頻繁的換茬？國(guó)有企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中為什么“留不住人”？這背后的普適性、整體性的問題或許更加值得思考和解讀。
01 舊模式與新環(huán)境的罅隙
過去一年中，除了東風(fēng)嵐圖之外，長(zhǎng)城歐拉、長(zhǎng)城沙龍、上汽飛凡、上汽智己、廣汽埃安、北汽極狐等等傳統(tǒng)車企新勢(shì)力都在不同程度上進(jìn)行了人事上的大調(diào)整，這是整個(gè)傳統(tǒng)車企新勢(shì)力在產(chǎn)業(yè)升級(jí)、企業(yè)轉(zhuǎn)型中的所凸顯出的表象。
嵐圖之于東風(fēng)，是其面向新汽車時(shí)代轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一筆，也幾乎承載著整個(gè)東風(fēng)對(duì)于新能源戰(zhàn)場(chǎng)的厚望。
2018年，隨著新能源汽車滲透率的逐步提升和造車新勢(shì)力們逐漸展露頭角，倒逼著整個(gè)行業(yè)加速從“機(jī)械燃油車”向“智能電動(dòng)車”的賽道轉(zhuǎn)型，東風(fēng)開始在內(nèi)部組建東風(fēng)h事業(yè)部——嵐圖的雛形，將集團(tuán)內(nèi)最好的資源都給到，包括人才儲(chǔ)備。
與東風(fēng)嵐圖相似的，還有北汽極狐。成立至今，北汽極狐的高管團(tuán)隊(duì)先后經(jīng)歷了北汽老將于立國(guó)所領(lǐng)導(dǎo)的第一代領(lǐng)導(dǎo)核心、原北汽現(xiàn)代高管劉宇和前騰訊汽車總經(jīng)理王秋鳳組成的第二代領(lǐng)導(dǎo)核心，以及當(dāng)下以北汽老將張國(guó)富為代表的第三代領(lǐng)導(dǎo)核心。
觀察人士指出，大企業(yè)轉(zhuǎn)型中由于新舊隔閡而產(chǎn)生的人才流失和人才困境，才是真正難解的“最后一道大題”。頻繁的人員調(diào)整和輪換背后，是國(guó)有企業(yè)向市場(chǎng)化邁進(jìn)中，新的效率體系與傳統(tǒng)效率體系之間天然的沖突和罅隙。
在這些企業(yè)的設(shè)想中，新的汽車品牌要追求年輕、效率、創(chuàng)新，但落實(shí)到實(shí)際情況中，其過往在管理、營(yíng)銷等方面的“慣性”便不由自主地體現(xiàn)，不管是業(yè)務(wù)層面、組織管理層面還是，自主品牌所屬的二級(jí)平臺(tái)的獨(dú)立運(yùn)作空間都相對(duì)狹小，發(fā)揮的余地也相對(duì)有限。
反映到外部，外界看到的就是一個(gè)個(gè)在人員調(diào)整上“水土不服”的舊時(shí)代企業(yè)。
不只是汽車行業(yè)，在一些其他行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中，也存在著同樣的問題。以藥企為例，不論是從國(guó)企到創(chuàng)新藥企，還是反過來看，高管團(tuán)隊(duì)的“流水兵營(yíng)”局面是整個(gè)行業(yè)的縮影。
據(jù)一位跳槽到國(guó)有藥企的銷售管理人員回憶，跳槽之后明顯感到效率體系上的錯(cuò)位，以往發(fā)一封郵件能解決的事情往往要經(jīng)過幾道程序，而這樣的局促和沖突幾乎貫穿他的整個(gè)工作歷程。更不用提國(guó)有企業(yè)中慣有的輪崗等體制差異帶來的局限。
正如前東風(fēng)公司董事長(zhǎng)竺延風(fēng)所言，在一個(gè)有著較長(zhǎng)歷史的企業(yè)里，很多時(shí)候干事情、搞變革，猶如在已經(jīng)涂滿筆墨和色彩的畫布上“作畫”，有種“帶著鐐銬跳舞”的味道，難以真正完全放開手腳。
這不能說是誰的錯(cuò)，只是在這種舊模式與新環(huán)境的罅隙中，國(guó)有企業(yè)的變革需要更長(zhǎng)一段時(shí)間去調(diào)整和適應(yīng)，而具體的個(gè)人則在兩種體系的摩擦之下，顯得愈加格格不入。
02 整體性偏移
從另一個(gè)層面來看，汽車的制造邏輯的變化也更進(jìn)一步加劇了汽車行業(yè)國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型的“陣痛”。
在傳統(tǒng)汽車時(shí)代，傳統(tǒng)車企所圍繞的就是生產(chǎn)制造、銷售、售后三個(gè)利潤(rùn)環(huán)節(jié)，配合的就是變速箱、發(fā)動(dòng)機(jī)和底盤三大件，簡(jiǎn)潔明了。但到了新汽車時(shí)代，整個(gè)汽車的核心價(jià)值鏈都在發(fā)生偏移，除了常規(guī)的利潤(rùn)環(huán)節(jié)之外，智能化軟件、補(bǔ)能體系、新的營(yíng)銷打法都需要去做全新的布局。
這也是為什么當(dāng)前越來越多來自互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)、地產(chǎn)等等其他行業(yè)紛紛入局造車的根源所在——由于汽車價(jià)值鏈的偏移，汽車行業(yè)變得更加“包容”。
如果說過去的汽車行業(yè)是制造業(yè)，那么如今的汽車行業(yè)就不再僅僅局限于造車本身。相對(duì)應(yīng)的，整個(gè)企業(yè)的管理體系、經(jīng)營(yíng)體系都需要重新去思考和布局。因此，當(dāng)一個(gè)全新的制造邏輯與國(guó)有企業(yè)中傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式組合在一起，企業(yè)內(nèi)部的線性工作開展起來，問題和堵點(diǎn)就難以避免，矛盾更尖銳，問題也因此暴露得更明顯。
另一方面，在制造邏輯的轉(zhuǎn)化之下，汽車行業(yè)正在顛覆以往傳統(tǒng)汽車工業(yè)的“漸進(jìn)式創(chuàng)新”，“顛覆式創(chuàng)新”逐漸成為整個(gè)行業(yè)的主基調(diào)。傳統(tǒng)汽車行業(yè)更需要以一種市場(chǎng)化、效率化的運(yùn)作方式來開展一切工作。
在這樣的背景下，以往傳統(tǒng)汽車工業(yè)中寄托于某個(gè)個(gè)體或個(gè)人——這個(gè)角色常常由營(yíng)銷人員扮演去決定一個(gè)品牌的階段性成敗，這種愿景正在越來越渺茫。換句話說，如果整體的體系問題得不到置換和革新，任誰也無法真正破除其中的痼疾。
03 難以抵達(dá)的新能源彼岸
除此之外，伴隨著汽車行業(yè)國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型的，是愈加擁擠的新能源汽車賽道。內(nèi)卷成風(fēng)，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境之下，留給職業(yè)經(jīng)理人們的試錯(cuò)成本、創(chuàng)新成本在上漲，所對(duì)應(yīng)的挑戰(zhàn)和壓力也在成倍增加。
都說“巧婦難為無米之炊”，如今傳統(tǒng)車企新勢(shì)力中的職業(yè)經(jīng)理人們面臨著幾乎相同的處境，理想愈美好，現(xiàn)實(shí)就愈加骨感。
以嵐圖為例，余飛和劉展術(shù)任職期間，嵐圖發(fā)布了新的品牌視覺體系，也嘗試了多樣化的產(chǎn)品和營(yíng)銷方式尋求突圍。除此之外，還在銷售渠道上做出了不小的努力，數(shù)據(jù)顯示，截至2022年底，嵐圖汽車在31個(gè)省份的銷售網(wǎng)點(diǎn)增至254家，售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)150家。
反映到終端銷量上，今年一季度，嵐圖的累計(jì)銷量達(dá)到5682輛，雖同比上漲了53.86%，但整體來看，與其7萬輛的年度銷量指引更是差距明顯。總體來看，起色有，但很難說真正“站起來”。
可以看到，在以嵐圖為代表的企業(yè)當(dāng)中，人才往往是以結(jié)果倒推、以銷量為導(dǎo)向去做布局，而卻缺少基于人才的雙向挖掘，在挖掘新汽車產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式的同時(shí)，挖掘?qū)θ瞬诺男枨簏c(diǎn)，讓合適的人去做合適的事。
一句話，在新汽車時(shí)代，環(huán)境在變、價(jià)值鏈在變，以往靠一個(gè)人改變一個(gè)階段的時(shí)代已經(jīng)過去。在這樣的背景下，寄希望于換人尋求解決辦法的傳統(tǒng)車企們，既留不住人，也難以抵達(dá)新能源汽車的彼岸。
人才更迭的背后，是生產(chǎn)方式、模式體系、企業(yè)變革等不同問題的綜合沖突，如果沒有足夠的體系力和愿景去做支撐，便仿佛無根的大樹，走過的人一波又一波。需要思考的，不僅僅是找對(duì)人，更是走對(duì)路，在理順體系、滿足需求的基礎(chǔ)上，找出發(fā)揮人才主觀能動(dòng)性的最佳方式。