文|Tech星球 王琳

在阿里巴巴的一個離職員工群里，大家正在討論一個數(shù)字：34萬。這是一個剛剛加入離職群的員工工號，一些離開阿里六七年的人感到不可思議，“居然已經(jīng)有34萬了人了”，他們感嘆道。

不止阿里，過去幾年，字節(jié)跳動、美團這樣的頭部企業(yè)都在飛速擴招。他們在短短幾年就招滿了10萬人。但隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利逐漸枯竭，互聯(lián)網(wǎng)公司開始“降本增效”。根據(jù)財報披露的數(shù)據(jù)顯示，阿里過去一年少了近2萬人，騰訊減少了4335人，而其他并未公布數(shù)據(jù)的大廠情況也并沒有好多少。

大廠擁有令人羨慕的薪酬待遇，騰訊的人均工資前年已經(jīng)達到了8萬多。但能拿到這個數(shù)的，其實這也只是少數(shù)，大部分互聯(lián)網(wǎng)員工們并沒有實現(xiàn)財富自由，依然面對經(jīng)濟上的壓力。再就業(yè)，是他們這些人中的大多數(shù)選擇。

如今，跳槽到另一家大廠，已經(jīng)不像以前那么容易，于是他們中的一批人選擇退而求其次，大廠的背景和履歷，成為了他們跳槽中小廠的敲門磚。

但世界上并不存在一套萬能法則，那些在大廠的工作方法與經(jīng)驗，到了中小廠可能并不適用。譬如，中小廠手里的資金有限，很多業(yè)務(wù)并沒有太多的試錯空間，能省則省，而大廠則有更多的創(chuàng)新、試錯空間。

事實上，那些來到中小廠做高管的大廠員工，大部分也并未達到阿里P8的年薪百萬，從管理能力上來看，可能還略遜一籌。一些高薪挖來的大廠“高P”和中小廠的創(chuàng)始團隊，形成了一種錯配，最終不歡而散。

01 滿心期待的開始

李銘所在的公司最近迎來了一位大廠背景的新任CTO，他滿心期待——頭頂著國內(nèi)TOP 10高校博士、阿里P7的光環(huán)，怎么看都是一位實力雄厚的領(lǐng)導(dǎo)。當這位CTO西裝革履亮相時，和公司以前在穿著上略顯隨性的CTO們形成了很大反差。

“和以前的CTO確實不一樣”，李銘感覺。他所在的公司是一家行業(yè)頭部企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)化程度并不高，也并非靠互聯(lián)網(wǎng)部門盈利，但公司希望轉(zhuǎn)型，提高互聯(lián)網(wǎng)化程度，于是從阿里招來了一個CTO。

公司很務(wù)實，沒有為新來的CTO舉辦盛大的歡迎儀式，沒有切蛋糕，但大部分員工還是很期待新CTO帶來新氣象。

一開始，這位新CTO確實像所有人期待的那樣，對公司技術(shù)線的考核制度進行了改革，并且改革了獎勵制度，比如公司原本只提供半個月的年終獎，而新CTO為技術(shù)線的員工們申請到了兩個月的年終獎。不過，他們之中只有少數(shù)的績效優(yōu)秀者可以獲得如此豐厚的年終獎。

這些改革方法一開始贏得了員工們的好感，李銘就是其中之一。不過，他的好感很快被消耗掉了。

“公司新增了OKR制度，如果你提的要求難度不高，領(lǐng)導(dǎo)就會讓你重新提，提了之后工作量就多一倍”，李銘表示。但這只是開始，公司莫名其妙多了很多會議，尤其是晚上。

互聯(lián)網(wǎng)大廠們喜歡定高目標。一位互聯(lián)網(wǎng)大廠業(yè)務(wù)線的負責(zé)人告訴Tech星球，在互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的那幾年，分析團隊會給出調(diào)研結(jié)果，但他們定的目標最終是調(diào)研結(jié)果的2倍或者3倍，這樣方便在內(nèi)部搶資源。

可小公司們資源有限，他們并不適應(yīng)這樣的打法。

大多數(shù)管理者都想要培養(yǎng)自己的團隊，他們希望原公司自己團隊的核心成員也可以跟隨著一起進入新的企業(yè)，這樣可以減少磨合時間。

李銘公司的新CTO也招來了很多自己以前的下屬，這并不意外。但讓李銘們感到不滿的是，他們搶占了其他人的職位，因為小公司們都是一個蘿卜一個坑，不存在冗余。

“技術(shù)線總共五個小組，五個小組的負責(zé)人最后只有一個留了下來，老板知道后緊急叫停了”，李銘補充道。

02 “我要是有100萬，要你干嘛”

互聯(lián)網(wǎng)大廠們對一個戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)，總喜歡喊下“不設(shè)上限”的口號，社區(qū)團購大戰(zhàn)時，一些互聯(lián)網(wǎng)大廠公司都不惜以2倍甚至更高的薪酬挖人。

足夠多的預(yù)算，足夠多的人，再加上平臺本身的加持造就了一個又一個成功。即便業(yè)務(wù)最后不成功，大廠也可以承擔這樣的虧損，但小公司則全然不同。

“我們公司曾經(jīng)招來了一位騰訊的，他一來就要了100萬元推廣資金。但老板第一時間就拒絕了，直接回懟，我要是能拿出來這么多錢，還要你做什么？”一家規(guī)模不大的電商企業(yè)的員工，向Tech星球分享了他的經(jīng)歷。

100萬對于大公司并不算什么，它可能只是一個員工的工資，一個月水電費而已，但對于小公司來說，可能是最后活命的本錢。

“后來我才知道，公司以前做推廣都是去蹲點發(fā)傳單，雖然很土，但是成本低，很有效。”上述員工補充道，大廠員工很難放下身段去干這樣的苦活兒累活兒，老板二話不說就把那位挖來的員工給開了。

“子彈”有限，小公司們喜歡用最少的錢實現(xiàn)效果的最大化，他們的第一要務(wù)是生存，而不是壯大。那些在幾十萬人、幾萬人大廠使用的方法，到了小公司可能就水土不服了。

大公司的產(chǎn)品規(guī)劃是一個龐大體系，以電商為例子，供應(yīng)鏈比如倉庫管理、物流管理、采購管理要完整，售賣、售后流程都要有。這無疑需要一筆龐大的資金支持。

“當時那個大廠高管來了之后，就開始不停招人，后來產(chǎn)品團隊將近招了100人，這些人一個月就有200萬的成本，太高了”，在一家電商企業(yè)工作的陸萍告訴Tech星球。

她所在公司只有不到1000人。新來的大廠高管風(fēng)風(fēng)火火地搭建了新的產(chǎn)品，創(chuàng)始人一開始并沒有提出異議，一年過去了，整個產(chǎn)品做的越來越冗余臃腫，但并沒有帶來任何收入。

“后來，老板實在堅持不住了，就說，你們沒有大公司的命，得了大公司的病，這個產(chǎn)品做那么大，又收不回來，又不能變現(xiàn)”，陸萍表示，最終他們裁掉了這100人。

從大廠跳槽來擔任中小公司高管后，他們希望用過去的方法論再一次創(chuàng)造奇跡，也帶來了看似先進的管理理念，比如被字節(jié)跳動推崇的OKR方法論，比如日報、周報和月報的工作流程。但是Tech星球接觸的大部分小廠員工都表示，這些方法論并不適用，甚至讓工作效率變得低下，“奇跡并沒有出現(xiàn)”。

03 一場錯配

工作10年的陸萍經(jīng)歷過很多次類似的時刻：創(chuàng)始人一籌莫展，業(yè)務(wù)推進不理想，他們希望招一個大廠員工來解決問題。創(chuàng)始團隊管理層以為外來的和尚好念經(jīng)，但往往花費了上千萬買了一個教訓(xùn)——大廠的方法和經(jīng)驗不是萬能的。

從履歷和學(xué)歷背景來看，大廠們員工，尤其是2010年之后加入互聯(lián)網(wǎng)大廠的員工確實是“別人家的孩子”。大廠的經(jīng)歷是他們頭頂耀眼的光環(huán)，一位HR就曾公開在社交平臺上表示，他們在一堆候選人中選擇了一位阿里員工，理由就是大廠員工的綜合素質(zhì)會更高。

但大廠的背景和過往業(yè)績，很多時候是團隊和平臺的加持，當進入了中小企業(yè)，很少有人可以瞬間轉(zhuǎn)化思維，擺脫過去的工作習(xí)慣。

這些加入中小廠的所謂的大廠“高管”，也并非真正意義上的互聯(lián)網(wǎng)高管，他們的職級大多在P8以下，加入公司的時間可能并不長，沒有趕上早期公司上市、股票分紅的紅利，談不上財富自由，管理經(jīng)驗也并不豐富。那些真正意義上的大廠高管，大多選擇了自己創(chuàng)業(yè)。不止一位接受采訪對象的中小廠員工向Tech星球佐證了上述觀點。

但這些大廠員工，跳槽到了小企業(yè)就可能成為高管。他們開始真正意義上系統(tǒng)性管理一塊業(yè)務(wù)。有些時候，不歡而散的結(jié)局，自然就在意料之中了。

一位電商業(yè)務(wù)為主的中小企業(yè)員工告訴Tech星球，因為大廠來的人招了很多人，財務(wù)預(yù)算超支，最終公司裁掉了一半人才得以度過難關(guān)，當然也包括所謂的“大廠高管”。

一位中小企業(yè)的創(chuàng)始人表示，他現(xiàn)在更想招適合自己的人，或者從公司內(nèi)部培養(yǎng)，而不會去盲目引進高管?！澳愀呀?jīng)相處過很長時間，知道他的潛力，同時對他也有所了解，而且他本來也在一線，更懂公司的業(yè)務(wù)，退一步說，要是沒有能力，也沒有辦法做出業(yè)績。去提拔這樣的人作為公司的中流砥柱，比從外面引進高管要好得多?！?/p>

但并不能完全否定大廠員工的能力，他們可能只是和中小企業(yè)不夠適配?！袄习鍌兤鋵嵔o的空間就只有半年到一年的時間，幾乎沒有超過1年的?！币晃恢行S員工表示，基本上我過去經(jīng)歷的所有產(chǎn)品周期都是如此。但如果在大廠做一個業(yè)務(wù)，即便無法創(chuàng)造很大的營收，比如騰訊的小鵝拼拼，字節(jié)的悟空問答，產(chǎn)品的周期都遠超過1年。

即便是大公司，每家企業(yè)的管理風(fēng)格和基因特性也完全不一樣，A公司的管理方式也不見得適應(yīng)B企業(yè)，就像立志于學(xué)習(xí)豐田零庫存管理方法的威馬，最終因為巨大的財務(wù)危機多次徘徊在生死邊緣一樣。

唯一可以確定的是，所有先進的企業(yè)都是找到了適合自己的管理方法，中小企業(yè)們想要靠空降高管來解決問題并不現(xiàn)實。而大廠員工們也需要明白：這個世界并沒有一套萬能的方法論，優(yōu)秀的人需要隨時適應(yīng)環(huán)境。

（文中陸萍、李銘為化名。）