文|侃科技

奈雪的茶決定開放加盟后，首先迎來的是一波「失信」吐槽。

盡管曾多次承諾不搞加盟，但以「星巴克門徒」自居的奈雪，也抵擋不住高線城市現(xiàn)制茶飲的飽和競爭，更何況它的主要對手喜茶已經(jīng)早行動半年了，關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展，這種不搞加盟的口頭承諾就是可以隨意抵賴的。

美團(tuán)去年出過一個(gè)報(bào)告，揭示了過去三年不同線級城市茶飲品類的門店數(shù)和訂單量分布變化，整體來說兩個(gè)維度的數(shù)據(jù)中，只有下沉市場全都是增長。更可怕的是，在一線城市無論是門店數(shù)還是訂單量，均在萎縮中。

考慮到美團(tuán)在本地生活的份額和地位，這份數(shù)據(jù)的含金量還是可以的。也間接說明了兩個(gè)問題，第一，五環(huán)內(nèi)的消費(fèi)者不怎么愛喝奶茶了；第二，比起一線城市的打工人，小鎮(zhèn)青年才是現(xiàn)制茶飲的未來。

于是，主打高端品牌的奈雪、喜茶，不惜降低身段搞加盟，勢必讓小鎮(zhèn)青年脫離雪王的「魔爪」。

只是，先不說小鎮(zhèn)青年愿不愿意為高端品牌支付溢價(jià)，現(xiàn)制茶飲在高線城市的萎縮，難道只是因?yàn)槭袌鲲柡土藛幔?/p>

奈雪「瘦身」為翻山

關(guān)于現(xiàn)制茶飲，不論它們講的故事多么動聽，都難以掩蓋一個(gè)事實(shí)，它們本質(zhì)上仍是餐飲公司，逃脫不了房租、人工和材料成本的三座大山。

中國飯店協(xié)會的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2019年餐飲業(yè)內(nèi)大中型企業(yè)三項(xiàng)成本合計(jì)占比收入達(dá)75%，而2022年奈雪的對應(yīng)數(shù)字是67.4%。

翻開奈雪的財(cái)報(bào)，在主要成本收入比例一欄里，材料成本和職工薪酬首當(dāng)其沖，甚至遠(yuǎn)超其它項(xiàng)目。

而這部分成本還有兩個(gè)鮮明特征，一是剛性，即只要營業(yè)就會支出；二是無論品牌經(jīng)營狀況如何，這三塊成本都會不斷上漲。

為此，餐飲業(yè)想方設(shè)法從三座大山中摳利潤也就是家常便飯的事情了。

比如海倫司，一邊將總部員工優(yōu)化掉一半，一邊著手開放供應(yīng)鏈；海底撈疫情期間直接開啟了「靈活用工模式」，將原有企業(yè)與員工的勞動關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)與個(gè)人的合作關(guān)系，從而避免為員工繳納五險(xiǎn)一金，降低社保和稅負(fù)壓力。

員工也是奈雪的成本大項(xiàng)，2022年占總收入比例為31.7%達(dá)到13.62億元。而為了從這塊成本里摳利潤，奈雪通過推動自動制茶機(jī)、自動排班系統(tǒng)的使用，將單個(gè)門店平均所需員工數(shù)量從10-12人降到7-8人。

此外，奈雪還精簡培訓(xùn)流程，周期從3個(gè)月降為1個(gè)月，并且上調(diào)兼職員工比例從20%左右到50%。有券商預(yù)估，這一套操作下來奈雪2023年人力成本占比有望下降至20%以內(nèi)。

在租金上，奈雪一邊積極推進(jìn)純扣點(diǎn)模式，一邊將更多門店轉(zhuǎn)向PRO店，截止今年5月標(biāo)準(zhǔn)店數(shù)量從之前的400多家已經(jīng)下降至150家左右。

門店面積從180-350平方米降為80-200平米，租金自然就下來了。并且因?yàn)橐瞥爽F(xiàn)場烘焙區(qū)域，減少了人員配置，開店的平均成本由原先的185萬元縮減至125萬元。

喜茶的go店形式上也類似，本質(zhì)上就是用更低的租金、更快的周轉(zhuǎn)去獲得更高的利潤率。從數(shù)據(jù)上看，奈雪第二類門店平均單店日銷售額為第一類門店的70%左右，但其經(jīng)營利潤率則更高為16.1%。

而在原材料成本上，奈雪可以說花盡了心思。

受疫情和行業(yè)競爭影響，奈雪去年進(jìn)行了一輪降價(jià)，但是它利用改變?nèi)萘康确绞剑３至嗣史€(wěn)定。換言之，降價(jià)也降量，看上去是消費(fèi)者占到便宜了，但實(shí)際上奈雪賺的錢還是一樣多。

具體操作是可以稱之為「同一種材料打造兩個(gè)SKU」，比如在經(jīng)典霸氣芝士鮮果茶系列中，通過去掉芝士奶蓋，并且減少規(guī)格到500ML，形成售價(jià)為19元的輕松霸氣系列產(chǎn)品；在純茶系列中，也推出僅11元不帶芝士奶蓋的產(chǎn)品；在牛乳奶茶系列中，去掉奶油雪頂，推出16元的產(chǎn)品等。

這一番操作下來，奈雪的毛利率在疫情期間不降反升，從2020年的62.1%提到了2022年的67%。

一般來說，企業(yè)往往會在市場趨于飽和的情況下實(shí)施降本增效，但對奈雪而言，存在一個(gè)容易被忽略的問題：即高線城市真的飽和了嗎？

理論上來說還沒有。

截至2023年6月，奈雪在一線城市的百萬人口滲透率與星巴克相比仍有較大差距，一線城市消費(fèi)者未來仍是高端茶飲的主力客群，亦是奈雪的重點(diǎn)拓店市場。有券商測算，奈雪在上海/北京/廣州的門店數(shù)量有望達(dá)到星巴克門店數(shù)的40%-50%，而深圳作為奈雪的大本營市場，門店數(shù)量能夠達(dá)到星巴克門店數(shù)的60%。

那么在這種情況下，現(xiàn)制茶飲集體轉(zhuǎn)向加盟去開拓下沉市場的原因，可能就是它們自己最不愿意承認(rèn)的那個(gè)：高線城市的打工人不再愿意為一杯30元的奶茶付費(fèi)了。

看一下雪王2023年的新開門店數(shù)據(jù)就知道了，前5個(gè)城市全部為省會城市，甚至包括上海、北京這樣的一線城市。

在拼多多利潤屢創(chuàng)新高的當(dāng)下，打工人與其點(diǎn)一杯可有可無的奶茶，不如去隔壁花九塊九買一杯咖啡，給疲于奔波的自己續(xù)上一點(diǎn)精神。

躲在幕后賺大錢？

奈雪自詡是星巴克的「門徒」，因此將自己的門店打造成年輕人的線下社交空間，即在提供零售服務(wù)以外，還要打造文化、精神以及互動的體驗(yàn)。

基于此，奈雪除了基本的門店之外，也打造了“奈雪生活”空間體驗(yàn)館，跨界酒水行業(yè)開設(shè)了“奈雪酒屋-Bla Bla Bar”，用不同的空間場所滿足消費(fèi)者不同的社交需求。

但到了交財(cái)報(bào)的時(shí)候，5年累計(jì)虧損9億卻是實(shí)打?qū)嵉?，壓在身上的三座大山反而成為了快速擴(kuò)張之后唯一實(shí)現(xiàn)的“規(guī)模效應(yīng)”。

而在這個(gè)時(shí)候奈雪開放加盟，道理也很簡單。

現(xiàn)在的奈雪想從不斷擴(kuò)店（直營）實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)進(jìn)而盈利，在現(xiàn)有模型下這條路變的極其困難。2019年奈雪的單店收入還有772.9萬元，而到了2022年只剩401.9萬元，下降幅度達(dá)48%。

其它數(shù)據(jù)也在下滑，2022年客單價(jià)同比下降17.5%至34.3元，日均單量同比下降16.4%至348單。

有疫情的因素在，奈雪也要考慮競對的擴(kuò)張策略，開放加盟將自己放在門店后面變成一個(gè)供應(yīng)商，既不用交房租，還能把店開到更多地方。

這也是為何有許多聲音直截了當(dāng)?shù)恼f，奈雪是在模仿蜜雪冰城。

如果仔細(xì)看蜜雪冰城、楊國福、巴比食品這些在下沉市場風(fēng)生水起的餐飲品牌，就會發(fā)現(xiàn)他們的營收結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的連鎖餐飲有一個(gè)非常大的不同：不靠出售產(chǎn)品賺錢，而是靠原材料。

以蜜雪冰城為例，其主營業(yè)務(wù)收入99%以上都是通過賺取加盟商的資金，其中有7成的收益是食材帶來的，僅有不足1%的收入來自自營門店的產(chǎn)品銷售。

也就是說，蜜雪冰城從第三方統(tǒng)一采購奶茶粉、咖啡粉、奶蓋粉、果醬等半成品，再賣給加盟店，自己賺其中的差價(jià)。與其說它是一家茶飲公司，不如說它是原材料的搬運(yùn)工，楊國福和巴比食品也是類似的模式。

依靠這種中間商路線，企業(yè)不僅能迅速擴(kuò)充規(guī)模，還能把三座大山轉(zhuǎn)嫁給加盟商，自己只需要管理好供應(yīng)鏈即可。

但問題是，如果這樣做，奈雪就從賺品牌溢價(jià)的高端市場，擠到了競爭激烈、在下沉市場更有優(yōu)勢的中端市場。

低端茶飲市場中，蜜雪冰城門店數(shù)量最多，憑借優(yōu)異的供應(yīng)鏈建設(shè)和品牌建設(shè)，穩(wěn)坐低端市場第一寶座。

中端市場則品牌眾多，古茗茶飲、書亦燒仙草、茶百道、CoCo都可、1點(diǎn)點(diǎn)、茶顏悅色等中腰部品牌都各有優(yōu)勢，在茶飲賽道中開啟了激烈的中端卡位賽。

除此之外，區(qū)域品牌如7分甜和甜啦啦等，近年發(fā)展勢頭也較迅猛，細(xì)分品類如檸檬茶品類也各有一批品牌突圍，受到消費(fèi)者青睞。

因此，中端市場雖然較大，但不斷有新品牌涌現(xiàn)，行業(yè)競爭壓力大。隨著高端品牌的價(jià)格帶下探滲透至中端，客群將有所重合，中端茶飲市場競爭將持續(xù)加大。

并且奈雪還要徹底解決影響現(xiàn)制茶飲店擴(kuò)張能力的三大難題：

1 產(chǎn)品質(zhì)量控制及標(biāo)準(zhǔn)化能力

現(xiàn)制茶飲企業(yè)需要通過鋪開店面形成規(guī)模優(yōu)勢來降低成本，而穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的茶品質(zhì)量及標(biāo)準(zhǔn)化的制作流程是現(xiàn)制茶飲企業(yè)需要解決的重要問題。

2 物流和供應(yīng)鏈管理能力

現(xiàn)制茶飲的原料如鮮茶、鮮奶和鮮果等，需要保持一定的優(yōu)質(zhì)和新鮮程度，因此品牌需要有穩(wěn)定高標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈，以保證生產(chǎn)的有序進(jìn)行。同時(shí)現(xiàn)制飲品連鎖企業(yè)的物流具有高頻次、小批量、快速配送和多點(diǎn)配送的特點(diǎn)，這對倉儲物流體系與食品保質(zhì)保鮮技術(shù)提出了較高的要求。

3 新品研發(fā)能力

在同質(zhì)化現(xiàn)象極其嚴(yán)重的奶茶市場，現(xiàn)象級爆款新品的推出能夠帶動消費(fèi)者對飲品的熱情和對品牌的忠誠以及依賴。

尾聲

縱觀奈雪作為高端現(xiàn)制茶飲的代表品牌，實(shí)際上可以觀測到這個(gè)行業(yè)的變遷。

最初，奈雪與其它品牌最大的區(qū)別，就是對第三空間的運(yùn)用，希望用社交為品牌溢價(jià)加分，但恰恰也因?yàn)樯缃恍枰拇蟮昝鎸?dǎo)致了虧損。

最重要的一點(diǎn)是，第三空間并沒有給奈雪帶來財(cái)務(wù)上的回報(bào)。

星巴克的品牌效應(yīng)和第三空間，能為商圈帶來穩(wěn)定的客流，以此成為其與物業(yè)租金談判的籌碼。而奈雪想復(fù)刻這個(gè)邏輯，就要將奶茶的生產(chǎn)過程盡量的「星巴克化」，即便如此奶茶的平替還是太多，一個(gè)商圈可能只有一間星巴克，但奶茶店可以有很多家。

無法利用第三空間收回成本，意味著奈雪要為此承擔(dān)虧損。也因此，奈雪開始做出改革，比如取消現(xiàn)場烘焙改用中央廚房，再比如在直營門店輻射之外的地區(qū)開放加盟，其核心目標(biāo)就在于減少房租成本。

而通過奈雪的財(cái)報(bào)，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)制茶飲并不是餐飲業(yè)的新故事。無論是擴(kuò)張難題、提不上去的利潤率，還是越漲越快的原材料和房租，這些困擾餐飲業(yè)多年的問題，奈雪一個(gè)都沒能避開。

怎樣才能不給房東打工，才是奈雪們要深入研究的課題。

參考資料：

[1] 海倫司：玩的過年輕人，玩不過房東，有數(shù)DataVision

[2] 奈雪的茶：奈雪深，天更遠(yuǎn)，光大證券

[3] 奈雪的茶高端奶茶龍頭，加快擴(kuò)張步伐，安信國際證券

[4] 困住餐飲業(yè)的，真的是疫情嗎？有數(shù)DataVision

[5] 食品飲料行業(yè)深度報(bào)告：餐飲降本增效專題：如何看待復(fù)蘇彈性？東吳證券