文丨數(shù)科社 林木
繼完成國內(nèi)首個(gè)咖啡門店過萬的“小目標(biāo)”后，瑞幸再次顛覆了外界對(duì)其以往的認(rèn)知。
8月1日，瑞幸咖啡披露二季度財(cái)報(bào)，凈收入達(dá)62億元，同比增長88%。美國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下，二季度營業(yè)利潤為11.7億元，營業(yè)利潤率達(dá)18.9%。
一天后，老牌咖啡巨頭星巴克也公布了2023財(cái)年第三財(cái)季業(yè)績。同期，星巴克在中國市場的總收入達(dá)到8.22億美元（約59億人民幣），同比增長51%。
這意味著，剛剛過去的二季度，瑞幸在營收上首次超越了星巴克中國，摘得了“中國咖啡一哥”的桂冠。
而就在瑞幸為了答謝用戶，開啟為期兩年的“9.9元”感恩回饋活動(dòng)的同時(shí)，與其“同出一門”的庫迪咖啡發(fā)起了每周8.8元的暢飲活動(dòng)。近期，庫迪位于三里屯SOHO的第5000家門店已正式開業(yè)。
剛壓過星巴克一頭的瑞幸，終于迎來了最大的“宿敵”。
01丨滿血復(fù)活
不少人對(duì)瑞幸的印象還停留在財(cái)務(wù)造假丑聞后的茍延殘喘階段，但如今的它卻早已今非昔，不僅滿血復(fù)活，還具備了一定的造血能力。
如二季報(bào)中除了營收增長表現(xiàn)強(qiáng)勁外，其凈利潤也扭虧為盈創(chuàng)利近10個(gè)億，去年這一數(shù)據(jù)還同期虧損1.15億元。同時(shí)，瑞幸咖啡的門店收入及運(yùn)營利潤也十分亮眼，自營店同店銷售增長率為20.8%，保持雙位數(shù)增幅；自營店運(yùn)營利潤率則達(dá)29.1%，而2022年同期為28.4%。
二季度，瑞幸門店總數(shù)達(dá)10836家，其中自營門店7188家，聯(lián)營門店3648家，凈新開門店1485家，總門店數(shù)量環(huán)比增長15.9%。不難看出，邁入“萬店時(shí)代”的瑞幸其規(guī)模效應(yīng)正在日益顯現(xiàn)，并帶來業(yè)績上持續(xù)的正向循環(huán)。
瑞幸的“爆雷劇本”真正出現(xiàn)反轉(zhuǎn)是在2021年。
在經(jīng)歷了2020年因財(cái)務(wù)造假風(fēng)波從納斯達(dá)克被迫退市后，瑞幸采取了包括調(diào)整董事會(huì)和高級(jí)管理層、解決訴訟問題、關(guān)閉虧損嚴(yán)重的門店等一系列自救舉措。
2021年初，瑞幸員工收到了來自總裁辦的全員郵件，郵件中提出了整個(gè)2021年實(shí)現(xiàn)整體盈利的目標(biāo)。幾個(gè)月后，瑞幸真的開始盈利了。據(jù)當(dāng)時(shí)Tech星球報(bào)道顯示，2021年5月、6月，瑞幸連續(xù)實(shí)現(xiàn)了整體盈利2個(gè)月，金額在數(shù)千萬元。
這一消息傳出后，不少相關(guān)報(bào)道用“起死回生”來形容瑞幸的處境。同年4月，瑞幸引入了引入老股東大鉦資本、愉悅資本兩大“白衣騎士”共計(jì) 2.5 億美元的融資。9月，瑞幸簽署了1.875億美元的和解意向書，這也意味著瑞幸和財(cái)務(wù)造假的歷史正式切割。
彼時(shí)，一個(gè)公認(rèn)的結(jié)論是：當(dāng)年4月推出的新品生椰拿鐵，于瑞幸翻身功不可沒。資料顯示，生椰拿鐵上市后迅速成為超級(jí)爆品，兩個(gè)月就刷新了單月銷量超1000萬杯記錄。事實(shí)證明，瑞幸并非一家只會(huì)“燒錢”的公司。
雪湖資本創(chuàng)始人馬自銘將瑞幸得以翻盤總結(jié)為“天時(shí)、地利、人和”，“天時(shí)”是指疫情期間，以星巴克為代表的“第三空間”模式咖啡品牌受到影響，瑞幸的小型自提門店借機(jī)搶占市場份額。“地利”在于瑞幸對(duì)中國本土市場的深刻理解，本土化作戰(zhàn)以及加盟模式讓瑞幸滲透到了低線城市?！叭撕汀眲t是瑞幸的原投資方大鉦資本不離不棄，讓瑞幸如獲新生。
單從瑞幸自身角度來看，上市前“燒錢”瘋狂拓店、發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)為其市場規(guī)模、品牌效應(yīng)打下了一定的根基，也為它的翻身之戰(zhàn)提供了支點(diǎn)。
而從整個(gè)賽道出發(fā)，國內(nèi)咖啡市場長期被星巴克、Costa等外來品牌牢牢把控，需要一個(gè)國產(chǎn)咖啡品牌打破發(fā)展桎梏，瑞幸很好的順應(yīng)了這一大勢(shì)。
02丨“宿命”對(duì)決
隨之瑞幸一躍成為賽道佼佼者，越發(fā)驗(yàn)證了咖啡在國內(nèi)市場是一門好生意，不少品牌已經(jīng)躍躍欲試，企圖成為下一個(gè)瑞幸。當(dāng)前最受關(guān)注的追趕者之一便是出道不到一年的庫迪咖啡。
說起瑞幸與庫迪的“孽緣”，就不得不提到背后的一個(gè)關(guān)鍵推手陸正耀。
作為瑞幸咖啡的前創(chuàng)始人，陸正耀在國產(chǎn)咖啡品牌不見聲量的2017年，帶領(lǐng)瑞幸咖啡一路狂奔，僅用了18個(gè)月就將其送到納斯達(dá)克敲鐘上市，成為世界范圍內(nèi)從公司成立到IPO最快的公司。
2020年，“瑞幸泡沫”破裂后上演了一場奪權(quán)大戲，隨后陸正耀被罷免出局，出走瑞幸后的他開始圍繞餐飲行業(yè)密集創(chuàng)業(yè)。2021年以來，陸正耀先后嘗試了趣小面、舌尖英雄等餐飲品類，細(xì)數(shù)這幾次創(chuàng)業(yè)，依舊是熟悉的“咖啡味”，卻均砸不出水花。
兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)之下，他又殺回了最熟悉的戰(zhàn)場。
去年10月，庫迪咖啡首店落地福州IFC。據(jù)官網(wǎng)資料顯示，庫迪咖啡由瑞幸咖啡創(chuàng)始人、前CEO錢治亞女士率原核心團(tuán)隊(duì)打造，總部位于北京，注冊(cè)資本2億美元。身為庫迪咖啡戰(zhàn)略委員會(huì)主席的陸正耀再一次隱身幕后。
瘋狂拓店+燒錢補(bǔ)貼，還是那道熟悉的“配方”，即便在庫迪的宣傳營銷話術(shù)上也沒完全沒有要避嫌的意思，甚至在一些門店還能看到“瑞幸創(chuàng)始人8.8元請(qǐng)你喝咖啡”的標(biāo)語。
不同的是，與幾年前的瑞幸相比，庫迪的打法更為激進(jìn)。首店落地后，庫迪推出“咖啡夢(mèng)想家”計(jì)劃，采用“全聯(lián)營”模式，不收取加盟費(fèi)，按照門店經(jīng)營毛利收取服務(wù)費(fèi)，隨后便開啟了高速加盟擴(kuò)張。
公開資料顯示，從庫迪首店開業(yè)到今年5月，門店數(shù)已達(dá)2500家，僅又過了3個(gè)月，門店數(shù)就翻了一番到5000家，前后加起來用時(shí)不過10個(gè)月，平均每月開店500+家。而在庫迪的規(guī)劃里，2024年發(fā)展到6000家，2025年底到1萬家。
相較之下，瑞幸門店破5000家用了三年時(shí)間，用了六年才邁入萬店階段。
有了之前瑞幸的起步經(jīng)驗(yàn)，加上50%的原班底團(tuán)隊(duì)，庫迪快速攻城略地也無可厚非，而在價(jià)格上，更是與瑞幸短兵相接。
首先在定價(jià)上，庫迪咖啡的幾大系列飲品定價(jià)普遍比瑞幸低1-5元左右，這樣的定價(jià)，也被外界視為直擊瑞幸的價(jià)格心臟。
其次在補(bǔ)貼上，庫迪幾乎貼著瑞幸打，前者在出道之后就以“9塊9”打開知名度。6月，瑞幸為了慶祝門店過萬，也推出了持續(xù)兩年的每周9.9元活動(dòng)，庫迪這邊馬上又推出每周8.8元的暢飲活動(dòng)。雙方還時(shí)不時(shí)祭出“瑞幸咖啡0元購”、“請(qǐng)你1元喝庫迪”等大招。
據(jù)《IT時(shí)報(bào)》報(bào)道，有部分瑞幸門店側(cè)面證實(shí)“凡是挨著庫迪的瑞幸一律每天可享9.9元暢飲”的情況。足見，這場“宿命”對(duì)決的火藥味十足。
03丨尚無贏家
眼下，瑞幸靠著亮眼的單季營收風(fēng)頭暫且蓋過星巴克中國，并不意味著它已成為咖啡賽道的最終贏家。
盡管瑞幸自創(chuàng)立之初一直視星巴克為“大敵”，但事實(shí)上，不論品牌調(diào)性、店鋪風(fēng)格還是客單價(jià)，瑞幸都難說作為星巴克的直接競爭對(duì)手。
過去幾年，瑞幸憑借著價(jià)格戰(zhàn)卷贏市場，贏得了與星巴克的“面子”之爭，而如今已成為賽道領(lǐng)跑者的它，也成了被卷的那一個(gè)。
去年至今，瑞幸已實(shí)現(xiàn)連續(xù)五個(gè)季度的季度性盈利，然而在與庫迪的補(bǔ)貼大戰(zhàn)愈演愈烈之下，這種好日子還能持續(xù)多久？
二季報(bào)中其實(shí)已經(jīng)露出了端倪，二季度，瑞幸整體毛利率 60.3%，同比下滑1.4%。同時(shí)銷售和營銷費(fèi)用為3.04億元，同比增長135.3%。
價(jià)格戰(zhàn)說到底是背后資本財(cái)力的火拼，從瑞幸與庫迪的“同門廝殺”來看，誰能撐到最后，誰就能笑到最后。
當(dāng)前，瑞幸雖家大業(yè)大，但先發(fā)優(yōu)勢(shì)明顯，加盟商模式、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)等早已跑熟，盡管已退市，但卻具備了一定的自身造血能力。相比之下，從頭開跑的庫迪至今仍忙著瘋狂開店補(bǔ)貼，還尚未有融資消息，顯然承受著巨大資金壓力。
但庫迪也并非一味逞匹夫之勇，一開始便把目光放在了聯(lián)營模式上，并承諾不開直營店，自有出于輕資產(chǎn)模式的考慮。在招商資料中，庫迪門店一共有五種形態(tài)，分別是店中店、快取店、標(biāo)準(zhǔn)店、品牌店以及戶外店，其中占地面積最為迷你的店中店前期投入不到二十萬。
盡管如此，在激烈的9塊9、8塊8價(jià)格補(bǔ)貼戰(zhàn)下，庫迪真實(shí)的回本周期遠(yuǎn)比想象中要漫長，聯(lián)營商成了最終承壓者。過去幾個(gè)月，在抖音、小紅書等社交平臺(tái)上，出現(xiàn)了不少庫迪閉店的帖子，有的開業(yè)不到幾個(gè)月就虧的閉店、轉(zhuǎn)讓。
當(dāng)年瑞幸也經(jīng)歷過 “賣一杯虧一杯”的階段，如今庫迪還要重走一遍。
而眼下瑞幸所面臨的危機(jī)感并非只來自庫迪這一個(gè)玩家。受到?jīng)_擊的星巴克在學(xué)會(huì)“妥協(xié)”，隔壁的茶飲賽道玩家也在趕來分一杯羹，咖啡賽道玩家的面孔越來越多樣化，場內(nèi)價(jià)格戰(zhàn)也越來越卷。
對(duì)于瑞幸們而言，最大的憂慮或在于，用戶喝慣了8塊8、9塊9一杯的咖啡后，是否還愿意花20元為品牌買單。