文|表外表里 赫晉一 陳子儒
編輯|付曉玲 曹賓玲
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海底撈正在改弦易轍。
作為立身之本的產(chǎn)品,像按了“加速鍵”——只今年上半年就推出了32款新品,上新頻率變?yōu)槊吭?次,標準化就此讓位于多元化。
重點營銷的消費場景,以前是家庭聚餐、公司團建的首選;現(xiàn)在,海底撈大巴成了演唱會的標配售后服務......
一直以來倡導的“標桿服務”,也在縮減員工福利、抓KPI,不再“溺愛”客戶(如禁止外帶、零食不再自取等)中,陷入爭議。
但變得“不正?!钡暮5讚?,卻實現(xiàn)了“逆天”業(yè)績。
2023H1狂攬22億凈利潤,凈利率幾乎是上市以來的最高值,讓一眾同行眼紅,讓股東們票子紅。
也就是說,上半年里,海底撈打出的開頭所說的三張牌,同時作用于收入和成本,讓業(yè)績誘人了起來。
但這顯然和大家熟悉的連鎖餐飲邏輯,有些不符。
眾所周知,餐飲店利潤率,通常和翻臺率正相關:高翻臺率意味著靠一張桌子,可以掙好幾遍錢。不太會出現(xiàn)“翻臺率大幅度下滑,但利潤率創(chuàng)新高”的現(xiàn)象。
海底撈之所以成為優(yōu)等生,前提之一也是神話般的翻臺率——2020年之前高達5,帶來的良好盈利能力。
然而事實上,當前海底撈低迷的翻臺率,并沒有太大改善——據(jù)券商樂觀估算,今年上半年海底撈翻臺率不到3.5,只是巔峰時期約70%的水平。且其門店擴張節(jié)奏,也已停了下來。
由此來看,在摔了舊飯碗,撿起新飯碗的過程中,海底撈的得與失似乎沒那么簡單。
一、標準化讓位個性化,影響幾何?
“在海底撈續(xù)攤的演唱會粉絲們,帶著明星面具挨桌高唱生日歌,簡直可怕?!币晃缓5讚啤袄削摇?,在社交媒體上抱怨道。
事實上,這是海底“心向”年輕人的縮影。
用其相關負責人的話說,“在消費復蘇的關鍵時期,希望盡可能把握當下消費需求的微妙差異,針對不同區(qū)域、客群,推出更令人印象深刻的產(chǎn)品和服務,滿足大家多元化的用餐需求?!?/p>
服務而言,可以看到,海底撈在營銷、場景擴展上,花活不斷。
營銷宣傳,從保守的微信公眾號互動,轉(zhuǎn)向以年輕人為主的抖音、小紅書等宣傳,甚至2022年3月公司換屆,提拔了一批年輕管理團隊。
同時,演唱會撈人聚餐、生日會、夜宵等屢次登上熱搜??梢哉f,在各大演唱會網(wǎng)友的記憶里,海底撈服務員高舉的熒光大棒,比自由女神手里的火炬都要耀眼。
這些舉動,充分把海底撈的超長營業(yè)時間利用了起來——晚上10點以后原本是低客流量時段,而現(xiàn)在則可能高朋滿座,裨益經(jīng)營。
但這同時也加大了門店運營的復雜度——如門店裝飾、服務人員工作量提升等,并且對原來的核心用戶基本盤,產(chǎn)生了沖擊。
MobTech大數(shù)據(jù)顯示,海底撈App的活躍用戶主要集中于25—44歲,其中35—44歲的人群TGI(目標群體指數(shù))達到144。換言之,穩(wěn)重、偏愛安靜就餐場所的叔圈、姨圈才是海底撈的核心客群。
“社牛”在身的年輕人,在各個場景中快樂放飛,著實考驗中年用戶的心臟,上述“老饕”的抱怨就可見一斑。
更何況,這些場景開拓以及營銷,并不具備競爭壁壘,別人可輕易復制。以夜宵為例,海底撈推出后不久,湊湊和呷哺呷哺也相繼推出。
海底撈對此當然也有預期,可以看到相比場景開拓等的順勢而為,其在餐飲行業(yè)的立足之本——產(chǎn)品上,主動出擊。
2021年開始,海底撈就加快了上新節(jié)奏,2022年升級至一年上新三次,每款產(chǎn)品上新一個月后,點擊率均高于同品類平均點擊率。
比如,1月份上架的“真香鍋”,春節(jié)期間銷量超過80萬份;6月份的“新一代番茄鍋底”,當月就賣出了250多萬份。
這助推全國門店整體翻臺率,較2021年同期明顯拉升。很顯然,新品對消費者的吸引力“杠杠的”。
基于此,海底撈選擇了更進一步——據(jù)晚點透露,海底撈2023年將菜品上新頻率從半年調(diào)整為了月度。
不止上新速度加快,菜品也有了個性化傾向。張勇表示:“標準化可以降低成本,然而一味標準化會抹殺區(qū)域之間需求的差異?!?/p>
而今年年初,海底撈將產(chǎn)品上下架的權利下放,如此一來,店長和大區(qū)可以根據(jù)本地化需求,調(diào)整產(chǎn)品。
高頻、大撒手的上新創(chuàng)新指引下,海底撈今年上半年的上新數(shù)量,遠超同業(yè)——海底撈(32)>湊湊(20)>呷哺呷哺(17)>太二(9)。
總的來說,營銷和產(chǎn)品創(chuàng)新,拉攏了年輕消費群、刺激了銷量,看起來是把蛋糕做大了。
但連鎖餐飲更大的價值,是可復制出大量的高效益門店。
頻繁的產(chǎn)品上新,維系了消費者的興致,卻也帶來了不小的壓力。
對連鎖餐飲而言,標準化是關鍵,而口味是最不容易標準化的一環(huán),海底撈也是費了九牛二虎之力,才做到“統(tǒng)一”。
據(jù)披露,海底撈新品上市前需要提報、篩選、品鑒等多道流程。以沙棘鍋底為例,經(jīng)過北京、上海、長沙等地的20余次內(nèi)測品鑒會,前后19次產(chǎn)品更迭,歷時8個多月才上市。
基于此,此前的海底撈選擇了淡化“口味的重要性”。雖然被詬病“一成不變”,但憑借供應鏈和成本優(yōu)勢,實現(xiàn)了快速復制、擴張。
可以看到,過去資本市場對海底撈的認可,正是來源于此。
如今新品不斷、場景多樣,讓海底撈變得逐漸“非標準化”起來,經(jīng)營的復雜度提升:從新品研發(fā),到供應鏈優(yōu)化和響應,以及終端的門店裝飾等,帶來不少新增工作量和成本。
在連鎖餐飲中,這種情況可能不僅會削弱單店的盈利水平,或也意味著失去了連鎖餐飲復制擴張的基礎。
二、全方位拿捏打工人、消費者,之后呢?
“撈錢”精神爆紅的同時,海底撈在大家眼里,也正逐漸“祛魅”。
這邊消費者吐槽,“以往免費贈送的果盤或者贈菜被取消了,改成了一袋小零食。”
那邊,員工爆料福利待遇下降。
有店員向媒體爆料,現(xiàn)在深夜班工作餐不讓吃火鍋,一些額外的加餐福利也都沒有了。另外,學歷補貼也從按月發(fā)放,延長為正式入職滿6個月才會發(fā)放,還有地區(qū)已經(jīng)取消。
而這背后反映的,是海底撈開啟省錢模式。
海底撈主打的標桿服務,雖深得人心,但也讓海底撈成本承壓。以人工成本為例,其單店員工數(shù)量一度超過150+,使其成本占比相較同業(yè)處于高位。
很多增加消費者好感的舉措,也是要成本的。
·“海底撈窮人吃法”一度風靡互聯(lián)網(wǎng),免費點4宮格清水鍋成了消費者省錢的常規(guī)操作;
·吃一次海底撈,拿零食小禮品拿的像上貨一樣;
·自帶螃蟹都能給你剝好,專門去海底撈做美甲。
順風局里這當然不是事,但長期逆風局,再加上業(yè)內(nèi)大勢所趨,海底撈也不得不講起了降本增效再升級的故事。
2022業(yè)績會上,管理層提到:早期門店不多,管理較粗放化,只要顧客、員工滿意怎么做都可以,但隨著組織擴散,管理模式也要相應改變。
在此指引下,員工層面可以看到,海底撈目前的平均單店員工數(shù)降到了78人,較2019年的時候縮水了一半多。
當然,人員減少了,效率不能低。
為此,2022下半年起,海底撈開始按照翻臺率,動態(tài)配置門店人手。
比如,之前門店經(jīng)理、大堂經(jīng)理、貨堂經(jīng)理等崗位只需要履行管理職能,而現(xiàn)在翻臺率高時,這些人下沉到一線,當服務員。
同時,還大量啟用臨時工——據(jù)2022年報,2021-2022年海底撈兼職員工占比,從13.58%提升到37.2%,翻了一番。
而有網(wǎng)友表示,在海底撈兼職暑假工一天近14個小時,才125塊錢。如此一來,既能滿足高峰時的用工需求,又節(jié)省了成本。
當然,管理層方面也做了調(diào)整。一方面,此前的“高底薪+分紅”模式,改為了“低底薪+高分紅”;
另一方面,重重抓起了考核。比如,2022年公司推出COO巡店制度,來加強門店管理監(jiān)督,并考察翻臺率、員工流失率、拉新復購率、毛利率、計件工資等指標。
如此“大刀闊斧”下,人力成本大幅下降——從疫情前的平均占比30%左右,降到了2022H2的占比24.1%。
消費者方面,也不再是溺愛模式。
可以看到,不止福利小食減少,今年2月起,海底撈開始謝絕自帶食材;3月開始,禁止只點免費清水鍋行為;甚至部分門店,取消了美甲服務。
另外,海底撈今年上半年確實也獲得了一些幸運buff——餐飲原材料價格上半年下行明顯,同時更具性價比的第三方供應商采購占比提升:
今年1月的紀要提到,海底撈將提升味知香采購量的占比,味知香的產(chǎn)品具備性價比,從味知香采購一些產(chǎn)品成本更加經(jīng)濟。
由此一來——左手收入拉升,右手成本大幅下降,利潤可觀了起來。
但硬幣的兩面性總是顛撲不破,海底撈最大的特色是“標桿服務”,而好服務的前提之一是要有足夠人手支持,畢竟餐飲服務屬于勞動密集型行業(yè)。
以前海底撈舍得投入,員工們不止用愛發(fā)電,“在海底撈很累,但每天都跟打了雞血一樣,跑著去服務顧客,一天走兩三萬步是常態(tài)?!?/p>
但現(xiàn)在人手緊張,累又收入壓縮,已有海底撈員工表示,“大家工作都有懈怠感,沒那么積極了”。
服務質(zhì)量受影響,再加上對消費者福利、溺愛減少,不少覺得海底撈服務水平下降的評論,已經(jīng)開始在社交平臺上冒頭。
這些主觀評價累積,一旦沖擊口碑,海底撈耗費巨大營造的品牌形象,再想重建是個挑戰(zhàn)。
小結(jié)
“撒一層土,夯實了,再撒一層?!?/p>
柳傳志在管理上的這句名言,一直被張勇奉若圭臬,只是“非常不幸的是,這幾年土撒下去了,但是踩不成。”
但今年,海底撈踩了并夯實了——加碼產(chǎn)品上新和營銷創(chuàng)新,標準化讓位個性化;對員工“狠”了,對客戶不再溺愛了,亮眼的業(yè)績肯定了這些措施。
但從連鎖餐飲的價值維度來看,卻是相反的景象。而這顯然是需要海底撈慎重思考的問題。