文|礪石商業(yè)評(píng)論  張軍智 

時(shí)代的發(fā)展猶如大海的波濤一般，一浪接著一浪，幸運(yùn)踩到浪濤上的企業(yè)，總會(huì)成為備受矚目的時(shí)代弄潮兒。

但稍加觀察不難發(fā)現(xiàn)，每一波時(shí)代浪潮退卻之后，最大的贏家并非站在浪濤之巔的明星企業(yè)們，而是隱匿在這些弄潮兒背后的巨頭們。它們不僅攫取了市場(chǎng)上的最大利潤(rùn)，掌握著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心科技，更重要的是，它們還有遠(yuǎn)比臺(tái)前企業(yè)更長(zhǎng)的高峰期和生命周期。

PC浪潮背后的微軟、英特爾，智能手機(jī)浪潮背后的谷歌、高通與聯(lián)發(fā)科，都是這樣的典型案例。

今天我們要介紹的就是一家已有65年歷史，但依然在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)界有著舉足輕重地位的低調(diào)巨頭，它就是來(lái)自加拿大的麥格納國(guó)際集團(tuán)。

1、車(chē)企背后的巨頭

提到麥格納，相信很多國(guó)人并不熟悉這個(gè)企業(yè)，但低調(diào)的聲名，并不能掩蓋其在汽車(chē)領(lǐng)域中的實(shí)力。

關(guān)注汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的讀者或許早年都為一件事欣喜過(guò)，那就是2013年國(guó)產(chǎn)觀致3轎車(chē)在極具權(quán)威的Euro-NCAP（歐洲新車(chē)安全評(píng)鑒協(xié)會(huì)）碰撞測(cè)試中，取得了該測(cè)試歷史第二高分的驚人成績(jī)（僅次于沃爾沃V40，排在全球海量的車(chē)型之前）。

這對(duì)當(dāng)時(shí)尚拿不出幾輛像樣自主乘用車(chē)的中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)而言，無(wú)疑是“放衛(wèi)星”一樣的存在。要知道在此之前，令國(guó)人頗為自豪的國(guó)產(chǎn)轎車(chē)——中華尊馳在Euro-NCAP碰撞測(cè)試中，只拿到了一星的成績(jī)，被歐洲媒體貶損為“來(lái)自中國(guó)的廢鐵”。而陸風(fēng)的一款車(chē)，更是只拿到了零分，成為德國(guó)媒體口中“過(guò)去20年的碰撞測(cè)試歷史中最糟糕的成績(jī)”。

所以觀致3成績(jī)橫空出世后，國(guó)人一方面為國(guó)產(chǎn)車(chē)取得的進(jìn)步感到歡欣鼓舞，另一方面也驚訝于觀致汽車(chē)背后奇瑞集團(tuán)的技術(shù)實(shí)力，但事實(shí)上，觀致3的整個(gè)系統(tǒng)工程設(shè)計(jì)，當(dāng)時(shí)奇瑞是交給了麥格納作主導(dǎo)。

麥格納不僅主導(dǎo)了觀致3的研發(fā)設(shè)計(jì)，像寶馬的首款城市SUV——第一代X3，與寶馬就沒(méi)什么關(guān)系，從研發(fā)到生產(chǎn)都是麥格納的子公司麥格納斯太爾完成的，可以說(shuō)寶馬只是貼了自己的車(chē)標(biāo)。奔馳引以為傲的“4Matic”全輪驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)，第一代也是由麥格納斯太爾研發(fā)。另外，像阿斯頓馬丁Rapide四門(mén)轎跑、奔馳G級(jí)、奔馳M級(jí)、標(biāo)致RCZ、大切諾基、寶馬5系、豐田Supra、捷豹I-PACE和E-PACE、路虎等眾多名車(chē)，不是由麥格納代工生產(chǎn)，就是從研發(fā)到生產(chǎn)都是麥格納一手包辦。

由于強(qiáng)大的設(shè)計(jì)、研發(fā)、規(guī)?；どa(chǎn)能力，麥格納在業(yè)界有著“代工皇帝”“車(chē)圈富士康”的稱(chēng)號(hào)。不過(guò)，麥格納的老本行更具競(jìng)爭(zhēng)力，那就是零部件生產(chǎn)與供應(yīng)。

麥格納是全球最多元化的汽車(chē)零部件供應(yīng)商，其產(chǎn)品和技術(shù)幾乎涵蓋了輪胎和玻璃之外的所有汽車(chē)零部件細(xì)分市場(chǎng)。比如當(dāng)前很多車(chē)型的雙離合變速箱、電子控制系統(tǒng)、安全系統(tǒng)、閉鎖系統(tǒng)、座椅、后視鏡……都來(lái)自麥格納。

《美國(guó)汽車(chē)新聞》對(duì)外發(fā)布的2022年全球汽車(chē)零部件供應(yīng)商百?gòu)?qiáng)榜顯示，麥格納排名第四，僅次于博世、電裝與采埃孚。

麥格納2022年全球銷(xiāo)售額達(dá)到378億美元，約合人民幣2600多億，位列世界500強(qiáng)第392位，其全球工廠數(shù)為343家，其中65家在中國(guó)，員工數(shù)量超過(guò)17萬(wàn)人，在中國(guó)的員工有2.5萬(wàn)人。

不過(guò)如此龐大體量以及出眾實(shí)力的麥格納，60多年前還只是一家生產(chǎn)簡(jiǎn)單模具的小作坊。

2、麥格納的誕生與崛起

偉大事業(yè)背后總會(huì)有一個(gè)了不起的領(lǐng)導(dǎo)者，麥格納的偉業(yè)，源自一個(gè)叫弗蘭克·斯特羅納克的奧地利人。

1932年，斯特羅納克出生在奧地利東南部阿爾卑斯山下的一個(gè)貧困工人家庭。那時(shí)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)還在資本主義世界肆虐，幾年之后，奧地利又被卷入二戰(zhàn)，斯特羅納克從小跟著父母艱難求生。14歲時(shí)，他不得不輟學(xué)到奧地利魏茨的一家工廠做模具學(xué)徒，時(shí)常只能喝點(diǎn)玉米粉粥果腹。

二戰(zhàn)后，隨著資本主義世界經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)，逐漸長(zhǎng)大的斯特羅納克產(chǎn)生了追逐財(cái)富和看看世界的夢(mèng)想。他向四個(gè)國(guó)家申請(qǐng)工作簽證，結(jié)果只有加拿大通過(guò)了。21歲時(shí)，他帶著200美元和一個(gè)手提箱，到加拿大淘金。

斯特羅納克先是找了份在醫(yī)院地下室削土豆、洗盤(pán)子的工作，后來(lái)又在一家為戰(zhàn)斗機(jī)生產(chǎn)零件的公司工作，但也只干了幾個(gè)月，就被解雇?？吹礁Ｌ仄?chē)在招聘工具匠，他跑去應(yīng)聘，但被以太年輕沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)為由拒絕。

歷經(jīng)多次挫折，吃了不少苦頭后，1955年，斯特羅納克在多倫多一個(gè)奧地利同胞的小工具坊找到了工作。由于他此前的工具匠經(jīng)驗(yàn)，斯特羅納克很快嶄露頭角，受到老板器重，并被升任為操作經(jīng)理，之后又成為合伙人。這讓他獲得了人生的信心。

1957年，經(jīng)過(guò)近三年的辛勤工作和資金積累，斯特羅納克創(chuàng)辦了一家只有一名員工（他自己）的模具公司——Multimatic。Multimatic公司建在一個(gè)老房子里，面積大約四個(gè)車(chē)庫(kù)那么大，設(shè)備多是斯特羅納克淘的二手貨。但正是這個(gè)不起眼的地方，孕育出了后來(lái)的麥格納。

公司雖小，但斯特羅納克運(yùn)氣卻不錯(cuò)，開(kāi)業(yè)不久就接到了美標(biāo)衛(wèi)浴的一個(gè)訂單，生產(chǎn)掛洗手盤(pán)支架的模具。斯特羅納克用三周時(shí)間圓滿(mǎn)完成了這個(gè)訂單，贏得了美標(biāo)信任。此后，美標(biāo)為其提供了更多訂單。公司經(jīng)營(yíng)第一年，斯特羅納克賺了2萬(wàn)美元利潤(rùn)，公司員工也達(dá)到了10名。

隨著公司業(yè)務(wù)的蒸蒸日上，Multimatic公司開(kāi)始涉足更多領(lǐng)域。1959年，斯特羅納克接到了為通用汽車(chē)公司生產(chǎn)遮陽(yáng)板支架的訂單，這是公司第一個(gè)汽車(chē)零部件訂單。

由于只有一臺(tái)車(chē)床，斯特羅納克與員工每天工作16小時(shí)，每周7天連軸干，最終準(zhǔn)時(shí)向通用汽車(chē)交付了產(chǎn)品。這個(gè)訂單不僅讓Multimatic公司此后拿到通用、福特、克萊斯勒等更多汽車(chē)公司的訂單，還讓其趕上了北美汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的好時(shí)代。

50年代末，美國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于大繁榮時(shí)期，收入以及人口數(shù)量的增長(zhǎng)，導(dǎo)致汽車(chē)銷(xiāo)量開(kāi)始高速增長(zhǎng)，汽車(chē)零部件業(yè)務(wù)也開(kāi)始起飛。

搭上美國(guó)汽車(chē)巨頭的Multimatic公司，在1961年年銷(xiāo)售額達(dá)到了50萬(wàn)美元，但Multimatic公司更大的好運(yùn)氣還在后面。

1965年，美國(guó)與加拿大簽署歷史性的《美加汽車(chē)貿(mào)易協(xié)定》，取消汽車(chē)和配件的關(guān)稅，建立兩國(guó)之間的汽車(chē)自由貿(mào)易區(qū)。關(guān)稅壁壘打破后，美加之間的汽車(chē)進(jìn)出口激增，美國(guó)車(chē)企巨頭紛紛跑到加拿大設(shè)廠。另外，作為對(duì)加拿大汽車(chē)工業(yè)的補(bǔ)償，從美國(guó)出口至加拿大的汽車(chē)中也使用一定比例的加拿大零部件。

Multimatic公司自然不會(huì)錯(cuò)過(guò)如此機(jī)遇，在加拿大業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的同時(shí)，1965年還首次將產(chǎn)品出口到了美國(guó)。伴隨著北美汽車(chē)業(yè)的發(fā)展，60年代末麥格納的營(yíng)收已經(jīng)超過(guò)了400多萬(wàn)美元。

1969年，出于業(yè)務(wù)的互補(bǔ)因素，Multimatic與國(guó)防公司Magna Electronics（麥格納電子）進(jìn)行了合并。經(jīng)歷合并初期的短暫人事以及業(yè)務(wù)混亂之后，1971年，斯特羅納克贏得了董事會(huì)主導(dǎo)權(quán)，隨即將公司業(yè)務(wù)重心重新放在了汽車(chē)零部件業(yè)務(wù)上。1973年，斯特羅納克將公司更名為：Magna International（麥格納國(guó)際，也就是現(xiàn)在所說(shuō)的麥格納集團(tuán)）。

3、快速崛起的秘密

10多年的時(shí)間，從小作坊成長(zhǎng)為年?duì)I收數(shù)百萬(wàn)美元公司，麥格納的快速崛起既與時(shí)代因素相關(guān)，更與斯特羅納克的經(jīng)營(yíng)理念和方法密不可分。

當(dāng)早期Multimatic的模具業(yè)務(wù)呈現(xiàn)快速發(fā)展的勢(shì)頭時(shí)，斯特羅納克發(fā)現(xiàn)手下一位能干的領(lǐng)班有辭職單干的念頭。他明白只有為人才創(chuàng)造更大的舞臺(tái)和收益，才能留住人才，所以他很快將領(lǐng)班發(fā)展成合伙人，還將一間新開(kāi)的工廠交給這位領(lǐng)班來(lái)負(fù)責(zé)，并且領(lǐng)班享有新工廠三分之一的所有權(quán)和部分利潤(rùn)。

這種做法起到了很好的效果，領(lǐng)班得到了極大的激勵(lì)，工作起來(lái)更是廢寢忘食，而Multimatic業(yè)績(jī)自然水漲船高。

后來(lái)斯特羅納克將這樣的待遇，給予了更多優(yōu)秀的員工，讓他們領(lǐng)導(dǎo)新的工廠并擁有部分所有權(quán)。就這樣，不久之后，F(xiàn)rank就擁有了越來(lái)越多的新工廠，而工廠經(jīng)理的積極性被充分調(diào)動(dòng)后，公司整體業(yè)績(jī)更是氣勢(shì)如虹，勢(shì)不可擋。

斯特羅納克的這種合伙約定模式，后來(lái)被哈佛商學(xué)院認(rèn)定為“麥格納成功的秘方”。

不僅對(duì)經(jīng)理層慷慨，在日常企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)中，斯特羅納克對(duì)員工也坦率慷慨，他從不對(duì)手下隱瞞訂單利潤(rùn)，而且會(huì)主動(dòng)拿出來(lái)利潤(rùn)作為獎(jiǎng)金，激勵(lì)員工創(chuàng)造更多效益，這也讓他贏得了眾多員工的信任和擁護(hù)。

麥格納國(guó)際成立后，斯特羅納克延續(xù)了這種分享企業(yè)利潤(rùn)的文化。1976年，麥格納推出員工股權(quán)參與利潤(rùn)分享計(jì)劃。Frank相信，如果把管理層、員工和投資者拉到同一個(gè)方向上，公司將更有生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力。

事實(shí)證明，這種舉措為公司此后的超速度發(fā)展，注入了強(qiáng)勁動(dòng)力。1970年，公司的營(yíng)業(yè)額為650萬(wàn)美元，但到70年代末，業(yè)績(jī)已經(jīng)達(dá)到了1億美元。

在2023年的一次演講中，斯特羅納克總結(jié)過(guò)往時(shí)說(shuō)，他的“公平企業(yè)”經(jīng)營(yíng)理念和利潤(rùn)分享模式（股東占利潤(rùn)20%、員工占10%、6%歸管理層、2%作為社會(huì)責(zé)任、剩余作為稅收、研發(fā)和再投資）加速了麥格納的發(fā)展。

他表示，麥格納的員工參與利潤(rùn)分享后，公司的收入在第一年增長(zhǎng)60%，第二年增長(zhǎng)100%，第三年增長(zhǎng)200%。

“員工基本上成了企業(yè)的合作伙伴。知道自己能分到一部分利潤(rùn)，他們就有很大的動(dòng)力以更優(yōu)惠的價(jià)格生產(chǎn)更好的產(chǎn)品。”

他說(shuō)，他唯一的遺憾是沒(méi)有把更多的錢(qián)重新分配給員工。

4、零配件帝國(guó)

七八十年代，是麥格納發(fā)展的井噴時(shí)代。這段時(shí)間里，麥格納不再是坐等訂單進(jìn)行生產(chǎn)，而是推出了很多革命性的產(chǎn)品和技術(shù)，也由此得以進(jìn)入更多的零配件領(lǐng)域。

1973年，第二次石油危機(jī)促使車(chē)企大量使用更輕的塑料部件代替金屬件，以減輕車(chē)重、節(jié)省能耗。

當(dāng)時(shí)利用Uniroyai公司的反應(yīng)注射成型（Reaction Injection Molding）技術(shù)，生產(chǎn)的大型聚亞胺酯零件，相比成熟的熱塑成型工藝產(chǎn)品，重量要輕得多，而且因?yàn)橹圃爝^(guò)程溫度低、壓力低，可以使用成本更低的鋁制模具。麥格納便與Uniroyai合作成立了Polyrim公司，該公司成了麥格納首個(gè)塑料前保險(xiǎn)杠生產(chǎn)部門(mén)。

第一款使用麥格納塑料保險(xiǎn)杠的車(chē)型是著名的克萊斯勒K-Car。它來(lái)自克萊斯勒投入10億美元開(kāi)發(fā)的K平臺(tái)。當(dāng)時(shí)，輕便省油的日本小車(chē)將美國(guó)車(chē)企打得節(jié)節(jié)敗退，克萊斯勒一度瀕臨崩盤(pán)。好在K平臺(tái)推出，挽救了克萊斯勒。而在此間，麥格納生產(chǎn)的輕量化保險(xiǎn)杠功不可沒(méi)。

1978年，麥格納又推出了革命性的V型單皮帶驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)。相比當(dāng)時(shí)廣泛使用的多皮帶系統(tǒng)，單皮帶系統(tǒng)結(jié)構(gòu)更簡(jiǎn)單，更節(jié)省空間，生產(chǎn)成本更低。單皮帶驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的這些特點(diǎn)，非常適合采用橫置發(fā)動(dòng)機(jī)布局的小型車(chē)使用。麥格納也因此獲得大量訂單。

80年代中期，麥格納與Grammer Seating Systems公司合資，開(kāi)發(fā)出“Foam-in-Place”座椅工藝。新工藝與傳統(tǒng)的“Cut-and-Sew”座椅工藝有很大的不同，其內(nèi)部骨架與填充物是一體成型的，座椅上的凹陷造型不需要通過(guò)后期的縫制工藝制造。新工藝不僅可以顯著提高座椅生產(chǎn)效率，且成本更低，這讓麥格納很快成為當(dāng)時(shí)頂尖的座椅的供應(yīng)商。

麥格納還與克萊斯勒合作，開(kāi)發(fā)出集成式兒童安全座椅。這種座椅后來(lái)被美國(guó)史密森學(xué)會(huì)認(rèn)定為80年代最具創(chuàng)新的發(fā)明之一。

在80年代眾多技術(shù)突破中，麥格納的最大技術(shù)突破，當(dāng)屬?zèng)_壓大型車(chē)身覆蓋件技術(shù)。起初，拿到雷諾訂單的麥格納，并不完全具備相應(yīng)技術(shù)，但雷諾相信從不令客戶(hù)失望的麥格納不會(huì)搞砸，而麥格納的工程師們也躍躍欲試。最終在工程師們的努力下，麥格納順利完成了訂單。這是麥格納首次涉足A級(jí)沖壓件制造領(lǐng)域，也為其后期發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)。

80年代麥格納的另一個(gè)重大發(fā)展是：成立專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)模塊化汽車(chē)系統(tǒng)產(chǎn)品的部門(mén)。為了幫助整車(chē)廠降低生產(chǎn)成本、提升生產(chǎn)效率，麥格納將不同的零件集成為一個(gè)系統(tǒng)，比如把導(dǎo)線、門(mén)閂、門(mén)鎖等不同部件做成一個(gè)車(chē)門(mén)模塊，提供給整車(chē)廠。這種先進(jìn)的思路，令麥格納逐步從一個(gè)單純的汽車(chē)零部件制造商向一個(gè)具備多樣化能力的汽車(chē)平臺(tái)系統(tǒng)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。

發(fā)展到80年代末期，麥格納生產(chǎn)的零部件超過(guò)5000種，年銷(xiāo)售額超過(guò)了10億美元，具備了相當(dāng)?shù)膶?shí)力。斯特羅納克甚至對(duì)通用汽車(chē)董事長(zhǎng)說(shuō)：“你們主要業(yè)務(wù)是賣(mài)車(chē)，讓麥格納造車(chē)吧！麥格納可以為通用以更低的價(jià)格生產(chǎn)更高質(zhì)量的汽車(chē)?！?/p>

不過(guò)正當(dāng)麥格納的事業(yè)如日中天時(shí)，一件事情的發(fā)生，卻令其走到了破產(chǎn)的邊緣。

5、危機(jī)之后，全球化擴(kuò)張

為了支持企業(yè)的高速擴(kuò)張和研發(fā)投入，麥格納在80年代大量地向銀行貸款，但1987年10月19日，一場(chǎng)席卷全球的股災(zāi)突然爆發(fā)。

股災(zāi)發(fā)生之后，全球股市崩潰，企業(yè)股票大幅跳水，汽車(chē)銷(xiāo)量驟降，依靠貸款極速擴(kuò)張的麥格納面臨著資金鏈斷裂的危險(xiǎn)。銀行破產(chǎn)專(zhuān)員也上門(mén)要求斯特羅納克交出管理權(quán)。

關(guān)鍵時(shí)刻，斯特羅納克說(shuō)服底特律的汽車(chē)三巨頭給銀行施壓，要求其不能讓麥格納破產(chǎn)清算。事實(shí)上，麥格納的整體情況并不是很糟糕，它們有穩(wěn)定的客戶(hù)、有忠實(shí)的員工、有高效的生產(chǎn)效率……銀行也只能暫時(shí)放過(guò)麥格納。

獲得了喘息之后，麥格納拼命提高企業(yè)現(xiàn)金流，其延長(zhǎng)了供貨商的賬期，壓縮了客戶(hù)付款周期，變賣(mài)了此前投資的城市郊區(qū)土地以及部分固定資產(chǎn)，最終在1991年還清了銀行貸款。

股災(zāi)之后，斯特羅納克發(fā)誓不再過(guò)多向銀行借款，要建立公司的現(xiàn)金儲(chǔ)備。這一點(diǎn)總結(jié)非常重要，正是憑借這點(diǎn)改變，麥格納不僅安然渡過(guò)了后來(lái)2008年的全球金融危機(jī)，且還有余力向深陷危機(jī)的通用汽車(chē)伸出援手。

1992年麥格納重回正軌。彼時(shí)隨著冷戰(zhàn)的結(jié)束，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮涌動(dòng)，外加自身業(yè)務(wù)發(fā)展，向更大市場(chǎng)擴(kuò)張成了麥格納的新方向。

麥格納把發(fā)展重點(diǎn)放在了汽車(chē)的起源地歐洲，策略主要是并購(gòu)，目標(biāo)則是那些擁有獨(dú)特技術(shù)專(zhuān)利或者麥格納生產(chǎn)不了的零部件公司。

麥格納在歐洲掀起了一系列收購(gòu)，有生產(chǎn)安全氣囊和方向盤(pán)公司、有鏡像系統(tǒng)企業(yè)、有塑料外飾企業(yè)、有發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱企業(yè)……

一系列收購(gòu)中，最具里程碑意義的收購(gòu)當(dāng)屬1998年麥格納收購(gòu)Steyr-Daimler-Puch公司（斯太爾-戴姆勒-普赫）。Steyr-Daimler-Puch一次世界大戰(zhàn)時(shí)曾是奧匈帝國(guó)軍隊(duì)的主要車(chē)輛供應(yīng)商，后來(lái)成為全球眾多知名車(chē)型的代工廠家，而且其不僅設(shè)計(jì)和代工生產(chǎn)整車(chē)，還能生產(chǎn)變速箱、發(fā)動(dòng)機(jī)以及四驅(qū)系統(tǒng)等汽車(chē)零部件。

收購(gòu)Steyr-Daimler-Puch，極大地?cái)U(kuò)展了麥格納的業(yè)務(wù)范圍，使其具備了完善的整車(chē)開(kāi)發(fā)與代工制造能力。這也是其成為“代工之王”“車(chē)界富士康”的關(guān)鍵因素。一個(gè)數(shù)字作參考，2017年，僅代工業(yè)務(wù)就為麥格納創(chuàng)造了30億美元的營(yíng)收。所以這就不難理解，為什么麥格納會(huì)被稱(chēng)為“全世界最大的沒(méi)有自己品牌的汽車(chē)制造商”。

另外，2016年，麥格納還將擁有80多年歷史的德國(guó)格特拉克變速箱公司收入囊中，大大強(qiáng)化了麥格納在動(dòng)力總成系統(tǒng)領(lǐng)域的工程和制造能力。

說(shuō)到這里，或許有讀者奇怪，既然具備完整的整車(chē)生產(chǎn)能力，又具備完善的零配件生產(chǎn)能力，為什么麥格納不生產(chǎn)自己品牌的汽車(chē)？

其實(shí)答案很簡(jiǎn)單，那就是利益。是做車(chē)企的伙伴？還是做車(chē)企的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？?jī)烧吣膫€(gè)可以為企業(yè)帶來(lái)更多利益，麥格納自然需要做權(quán)衡。

現(xiàn)實(shí)中，這一問(wèn)題已有答案。2009年金融危機(jī)期間，通用汽車(chē)走向破產(chǎn)邊緣的消息令全球震驚。為了挽救自己的重要合作伙伴，麥格納與通用汽車(chē)簽訂協(xié)議，準(zhǔn)備收購(gòu)?fù)ㄓ闷煜碌臍W寶品牌。

雖然麥格納此舉是為了向合作伙伴“輸血”，并非真正要做汽車(chē)品牌。但消息一出，還是引起了車(chē)企的恐慌。大眾集團(tuán)立刻宣布要解除麥格納涉及大眾機(jī)密技術(shù)合作的所有合約。后來(lái)通用放棄了出售計(jì)劃，大眾才和麥格納重歸于好。

90年代在歐洲四處并購(gòu)的麥格納，并沒(méi)有忽視東方的中國(guó)市場(chǎng)。1996年，麥格納在中國(guó)的第一家合資廠——上海龍馬神汽車(chē)座椅有限公司。在此之后，麥格納在中國(guó)又陸續(xù)部署了包括車(chē)身、底盤(pán)、外飾、動(dòng)力總成、電子、鏡像、閉鎖、整車(chē)工程設(shè)計(jì)等業(yè)務(wù)，建立了麥格納斯太爾、麥格納動(dòng)力總成公司、麥格納汽車(chē)鏡像公司、卡斯馬星橋汽車(chē)系統(tǒng)等公司。這些業(yè)務(wù)，現(xiàn)在每年為麥格納集團(tuán)貢獻(xiàn)著數(shù)十億美元的營(yíng)收。

6、緊跟電動(dòng)化浪潮

麥格納很早就開(kāi)始為汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的電動(dòng)化轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。80年代，麥格納在鈉硫電池關(guān)鍵部件上取得了重大突破，加速了這種電池的量產(chǎn)化進(jìn)程。不久之后，麥格納就推出了首款電動(dòng)廂式貨車(chē)，只是因?yàn)檫^(guò)于超前，未引起合伙廠家的興趣，也就沒(méi)有得到量產(chǎn)。

但麥格納并未放松在電動(dòng)化上的努力，近十幾年來(lái)，其開(kāi)發(fā)了一系列電動(dòng)化產(chǎn)品，包括整車(chē)、電機(jī)、逆變器、控制軟件等等，涵蓋輕混、插混以及純電動(dòng)等動(dòng)力總成架構(gòu)。比如，2011年福特上市的?？怂闺妱?dòng)車(chē)，就是麥格納與福特合作開(kāi)發(fā)的；沃爾沃V60和S60插電混動(dòng)車(chē)型的后橋系統(tǒng)也是麥格納提供的；麥格納在中國(guó)的合資公司——華域麥格納，至今已為大眾MEB平臺(tái)量產(chǎn)了超過(guò)15萬(wàn)臺(tái)高度集成的三合一電驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)……

今年5月，麥格納舉辦了首屆中國(guó)電動(dòng)出行體驗(yàn)日活動(dòng)，向外界展示了其在電動(dòng)化領(lǐng)域不俗的技術(shù)儲(chǔ)備與實(shí)力。

比如麥格納的油電混動(dòng)系統(tǒng)、插電混動(dòng)系統(tǒng)，在WLTP工況下可以實(shí)現(xiàn)30%以上的節(jié)油率，而且基于麥格納平臺(tái)化、模塊化、可拓展化的設(shè)計(jì)理念，上述兩種系統(tǒng)可以做到不改變?nèi)加蛙?chē)原有空間的前提下，快速實(shí)現(xiàn)從常規(guī)動(dòng)力到新能源動(dòng)力的升級(jí)。這顯然對(duì)于很多缺乏混動(dòng)技術(shù)，又急需轉(zhuǎn)型升級(jí)的主機(jī)廠，有著不小的吸引力。

同樣令人矚目的，還有其在純電領(lǐng)域的技術(shù)。比如麥格納的eBeam電動(dòng)車(chē)橋可以兼容現(xiàn)有卡車(chē)的懸架和制動(dòng)系統(tǒng)。車(chē)企無(wú)需對(duì)現(xiàn)有卡車(chē)平臺(tái)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，就可以快速地實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)動(dòng)力到電動(dòng)化的轉(zhuǎn)型，能節(jié)省大量的時(shí)間和成本。

由于麥格納變速器在輕卡、輕客和皮卡領(lǐng)域的市占率很高，可預(yù)見(jiàn)的是在商用車(chē)領(lǐng)域的電動(dòng)化業(yè)務(wù)中，麥格納有著不小的優(yōu)勢(shì)。據(jù)悉，現(xiàn)在不少商用車(chē)企已經(jīng)在跟麥格納展開(kāi)合作。

除了多樣、靈活、模塊化、覆蓋所有的電動(dòng)化產(chǎn)品以及技術(shù)支持外，麥格納與北汽新能源的合作，還將其業(yè)務(wù)擴(kuò)張到了高端電動(dòng)汽車(chē)平臺(tái)工程服務(wù)與整車(chē)代工上。據(jù)悉，北汽藍(lán)谷麥格納智造基地，是麥格納除奧地利格拉茨工廠外，唯一一個(gè)整車(chē)制造基地。

從這一點(diǎn)不難看出，麥格納在中國(guó)的雄心不小，其正試圖將其在歐洲的代工業(yè)務(wù)，復(fù)制到蓬勃發(fā)展的中國(guó)電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)。而對(duì)中國(guó)一些缺乏整車(chē)工程能力的造車(chē)新勢(shì)力而言，這也是一個(gè)好消息，畢竟與麥格納合作，“PPT造車(chē)”不會(huì)再是一句玩笑。

當(dāng)然，“代工皇帝”麥格納在降低造車(chē)門(mén)檻的同時(shí)，也勢(shì)必要在電動(dòng)車(chē)時(shí)代，繼續(xù)扮演車(chē)企背后的巨人角色。

參考資料：

1、背后的巨人：來(lái)自北美的麥格納；作者：常慶林

2、企業(yè)風(fēng)采：麥格納創(chuàng)始人入選汽車(chē)名人堂；來(lái)源：汽車(chē)制動(dòng)網(wǎng)

3、“代工皇帝”麥格納在中國(guó)的另類(lèi)成長(zhǎng)路；來(lái)源：NE時(shí)代

4、從零說(shuō)起，造車(chē)匠麥格納的“T型”發(fā)家史；作者：鮑彬斌