文|零售商業(yè)財經(jīng) 金諾
編輯|鶴翔
呷哺呷哺餐飲管理(中國)控股有限公司（以下簡稱“呷哺呷哺”）8月底披露的2023年上半年業(yè)績報告顯示，集團實現(xiàn)營收28.461億元，同比增加32.0%。
按照品牌劃分，呷哺呷哺銷售額同比增長29.5%至13.770億元；湊湊銷售額同比增長36.8%至14.015億元。
圖源：呷哺呷哺2023年中期業(yè)績公告
營收同比增長的同時，呷哺呷哺結(jié)束了長達三年的連續(xù)虧損并實現(xiàn)凈利潤210萬元，利潤側(cè)表現(xiàn)為扭虧為盈。
作為一家上市已有9年之久的老牌餐飲，過去虧損的業(yè)績讓呷哺呷哺在2020年后一蹶不振。
圖源：雪球
截至9月5日收盤，呷哺呷哺（HK:00520）報3.66港元/股，比9年前4.7港元/股的發(fā)行價還要低，距離三年前的最高股價27.15港元已跌去超85%。
2023年以來，線下餐飲的整體回暖使呷哺呷哺的業(yè)績逐步好轉(zhuǎn)，但外部環(huán)境的變化并不能成為呷哺呷哺內(nèi)部復蘇的象征。
相反，過去三年的不確定因素加速激化與暴露了其20余年的發(fā)展問題，并由此衍生出內(nèi)斗、利潤率連續(xù)下滑、巨額虧損面等諸多不利情況。
01 業(yè)績連年下滑，利潤被稀釋
呷哺呷哺將本次報告期內(nèi)的扭虧為盈主要歸結(jié)于兩大原因。
圖源：呷哺呷哺2023年中期業(yè)績公告
一是疫情結(jié)束讓呷哺呷哺旗下的餐飲品牌門店客流量增加，整體經(jīng)營業(yè)績上升。
過去虧損的三年間，呷哺呷哺關閉了數(shù)百家運營不佳的店鋪，2021年關店203家，以斷臂求生的方式砍掉了約五分之一的門店。
“閉店潮”一定程度上造成了收入增速的斷崖式下跌，從2016年-2019年平均60%左右的增速直接跌至2022年的-23.1%。這是導致呷哺呷哺拓張速度對比其他頭部品牌稍緩的原因之一。
圖源：招商證券研報
財報中披露的在營餐廳總數(shù)從去年底的1008家增至今年6月30日的1094家，半年時間新增數(shù)不到100家。其實早在2020年底，呷哺的門店總數(shù)就已突破千店，達到了1061家。近三年，呷哺大量閉店又開新店的動作，致使餐廳數(shù)量規(guī)模在原地踏步。
二是成功的南下擴張政策。
呷哺呷哺創(chuàng)立于北京，北京也是其門店數(shù)量最多的城市。除了上海，其區(qū)域布局在2017年之前基本分布在天津、河北等北方城市。
2022年，呷哺集團第二總部落戶上海，成為其正式南下拓張的象征。此外，呷哺呷哺也將過去北京總部的營銷、研發(fā)等方面的人才往上海轉(zhuǎn)移，門店和運營等發(fā)展重心南移。
圖源：民生證券研報
比起前兩年分別虧損2.83億元、3.43億元的業(yè)績，呷哺今年年中的成功轉(zhuǎn)盈已算不易，但盈利空間仍有待提升。
與九毛九、海底撈相比，呷哺呷哺的經(jīng)營利潤率一直墊底，半年內(nèi)實現(xiàn)28.461億元營收，凈利潤僅為210萬元，這也意味著呷哺上半年的凈利率只有0.07%。
圖源：浦銀國際研報
對于利潤被稀釋的狀況，呷哺在財報中解釋稱，主要是低迷的市場環(huán)境導致消費疲軟，而呷哺呷哺為刺激消費需求采取了多種營銷活動，光是一季度的周年慶儲值活動就整整讓利約1.9億元。
圖源：招商證券研報
事實上，無論是外部因素還是營銷讓利，都不能完全解釋呷哺呷哺利潤下滑的原因。相反，長期滯后于時代發(fā)展的偏保守策略才是其持續(xù)虧損、業(yè)績下滑的重要原因，畢竟早在2017年左右，其凈利潤就開始呈現(xiàn)逐年下滑趨勢，從2016年的39.74%跌落至2019年的-37.7%。
02 高端化失敗，深陷虧損泥沼
除了營收和利潤連年下滑之外，呷哺呷哺的翻臺率與客單價數(shù)據(jù)也不盡如人意。
最新財報數(shù)據(jù)顯示，呷哺呷哺的整體翻臺率為2.1次/天，三線及以下城市的翻臺率低至1.9次/天。
圖源：呷哺呷哺2023年中期業(yè)績公告
巔峰時期，呷哺呷哺部分門店的翻臺率高達7次/天，但近年來這一數(shù)據(jù)卻逐年下降，從2016年的3.4次/天，下滑到2020年的2.3次/天，再到2022年的1.9次/天。
相比之下，2022年太二與海底撈的翻臺率分別為3.5次/天、3次/天，呷哺呷哺同期表現(xiàn)遠弱于兩者。
圖源：浦銀國際研報
呷哺呷哺的客單價也是三者中最低的，相較于動輒上百的海底撈與太二，呷哺呷哺的人均消費一般在60元左右。
最新財報數(shù)據(jù)顯示，呷哺呷哺總計人均消費為58.4元，較去年同期的63.1元又下降了7.4%。
圖源：呷哺呷哺2023年中期業(yè)績公告、民生證券研報
低翻臺率與低人均消費的雙重不利表現(xiàn)，導致呷哺呷哺坪效低迷。其坪效不僅在同行中數(shù)據(jù)墊底，甚至低于火鍋行業(yè)的平均線，只有旗下高端品牌“湊湊”表現(xiàn)尚可，這也側(cè)面驗證了呷哺呷哺盈利能力欠佳。
值得一提的是，呷哺呷哺餐廳的人均消費價格在2017年有了明顯的增幅趨勢，也正是在這一年，呷哺呷哺官宣了品牌轉(zhuǎn)型計劃。
彼時，呷哺呷哺創(chuàng)始人、董事長賀光啟稱，呷哺呷哺將會成為“火鍋界中的星巴克”，以“火鍋+茶飲”的獨特組合來試水高端化路線。
面對2元麻醬調(diào)料猛升至7元的DIY調(diào)料，不少消費者直呼“不適應”。光“價格”高端、產(chǎn)品品質(zhì)卻沒有本質(zhì)提升的偽高端化政策，立刻遭受到了忠實消費者的反對。
此外，呷哺呷哺還曾在2019年推出人均消費百元以上的高端品牌“in xiabuxiabu”，市場反應平平，沒撐幾年該品牌便黯然退場。
圖源：呷哺呷哺官網(wǎng)
在20多年前，呷哺呷哺以超高性價比的“一人食小火鍋”出圈，此后便與“平價”“實惠”等標簽牢牢綁定，這樣的性價比戰(zhàn)略既成就了最初的呷哺呷哺，也成為了其發(fā)展的最大桎梏。
旗下品牌“湊湊”的成功讓呷哺呷哺誤以為看到了高端化的希望，而“in xiabuxiabu”的失利又給了它當頭一棒。
此后，呷哺呷哺拋棄高端化幻想，重新回歸“平價”定位。只可惜兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)浪費的這些年，給了后來者彎道超車之機，又遭遇疫情重創(chuàng)，自此深陷虧損泥沼。
03 三重混亂，付費會員不達預期
除主品牌定位混亂外，品牌矩陣規(guī)劃混亂、公司內(nèi)部管理混亂也是近年來呷哺集團發(fā)展路上的絆腳石。
雖然湊湊的表現(xiàn)可圈可點，但其過去推出的其他子品牌幾乎沒有成功過。
如呷哺X和in xibabuxiabu這兩個品牌，不僅在命名上帶有強烈的呷哺呷哺特色，菜品口味及理念也尤為同質(zhì)化。
2017年，推出“呷煮呷燙”定位冒菜品類，然而產(chǎn)品卻和一人食火鍋套餐高度類似，僅僅是將線下門店的一人食火鍋轉(zhuǎn)移到了線上而已。
此外，呷哺呷哺一直在門店宣傳的茶飲品牌“茶米茶”，與旗下火鍋門店高度綁定，并未脫離呷哺系獨立發(fā)展。
圖源：民生證券研報
品牌矩陣體系規(guī)劃混亂，是呷哺呷哺的第二重混亂。伴隨著高端化轉(zhuǎn)型失敗以及品牌矩陣混亂而來的是第三重混亂，即企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)管理層動蕩、內(nèi)斗等事件。
2021年4月，曾一手打造了湊湊品牌的CEO張振緯離職，一眾湊湊的核心團隊成員也跟隨著張振緯離開。
有內(nèi)部員工表示，是湊湊過于成功讓集團感到不安，認為湊湊在擠壓主品牌呷哺呷哺的競爭空間，于是強行將湊湊等核心人員抽調(diào)出集團總部，引發(fā)員工強烈不滿。
緊接著不到一個月，呷哺集團的行政總裁趙怡宣布被免職，從接收到解雇通知，到真正解雇僅用了20分鐘。趙怡發(fā)布了一條“夾槍帶棒”的朋友圈，犀利指出“品質(zhì)壞了，氛圍壞了，無人跟隨或各懷心事！”
很明顯，趙怡的話語指向了呷哺集團可能存在的管理積弊，這場內(nèi)斗和罷免風波帶來的品牌危機直接讓其股價暴跌14%。
隨后賀光啟親派臺灣籍高管填補了人員空缺，高層短時間內(nèi)的異動導致集團整體決策模糊不清，逐步拉大了呷哺呷哺與海底撈等其他品牌的差距。
海底撈以服務質(zhì)量為核心抓手，但還有另一護城河，即創(chuàng)始人張勇一手打造的用人機制。
除了亮眼的業(yè)績，穩(wěn)定的團隊體系以及暢通的內(nèi)部晉升機制同樣是一家上市企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展的基石。
但呷哺在管理方面不僅缺乏明確的股權和期權激勵機制，還曾被爆料大陸高層薪酬待遇較臺灣籍高管差一個等級，如此種種導致了優(yōu)秀人才的流失。
今年以來，呷哺還試圖用付費會員制度增強會員用戶黏性，帶來新的業(yè)績增長。相關負責人對外表示，預計在2023年年底，付費會員會達到300萬人，給集團帶來至少6億元的會費收入。
圖源：呷哺呷哺微信公眾號
然而截至7月底，呷哺呷哺付費會員收入僅有4057萬元，按照原定目標估算僅完成了3成左右。
付費會員不是新鮮事，如肯德基的“大神卡”以及西貝的“VIP會員卡”，這些都是餐飲品牌成熟的經(jīng)營案例，也為企業(yè)貢獻了相當可觀的業(yè)績收入。
然而付費會員的成功需要兩個關鍵前提：一是用戶忠誠度，這一因素決定了有多大比例的消費者能夠轉(zhuǎn)換為付費會員；二是優(yōu)惠力度，這一因素決定了有多大范圍的消費者會被吸引成為付費用戶。
此外，企業(yè)的連鎖規(guī)模也至關重要，能夠讓付費會員享受優(yōu)惠的同時不用受到時間、空間的過多限制。
從這兩個角度出發(fā)，呷哺呷哺推行付費會員制存在明顯劣勢。
一是所謂的五大品牌通用，集團旗下跑出規(guī)模的也就呷哺呷哺和湊湊兩大品牌，兩者還撐不起一個完整的品牌體系。
二是優(yōu)惠力度，本身呷哺呷哺走的平價路線，大多數(shù)消費者也就是沖著性價比選擇呷哺，而非對于產(chǎn)品本身有著多么高的忠誠度。類似的平價餐飲企業(yè)很多都是免費會員制，同樣享有積分、生日等特權，因此呷哺呷哺想讓消費者再掏208元會費絕非易事。
說到底，還是因為呷哺呷哺整體的品牌規(guī)劃不夠清晰、不具心智。
過去主打“性價比”的優(yōu)勢標簽沒有被強化，提高客單價走高端化路線也沒有打出產(chǎn)品優(yōu)勢；再者，其品牌理念和視覺包裝設計均跟不上時代，品牌老化趨勢明顯。
從成立之初喊著要當“火鍋界的肯德基”，到試圖轉(zhuǎn)型“火鍋界的星巴克”失敗，現(xiàn)在推出付費會員制度，呷哺呷哺總在試圖成為其他品牌，卻沒有思考如何成為更好的自己。